我们如何在 6 个月内克服销售和营销鸿沟
已发表: 2022-04-27
18 个月前，Weidert Group 做出了发展壮大的决定。 我们聘请了一个全职营销团队。 我们推出了一个新网站，制作了新的营销内容，并积极争取吸引更多潜在客户。
一年后，我们迈出了更大的一步：我们配备了一个全职的销售部门，对我们的销售流程进行改进，并为增加新客户设定了具体、具体的目标。
这两项变化对公司来说都是巨大的、积极的投资，但它们也将我们置于十字路口。 我们有销售； 我们进行了营销——但是每个功能是否都使另一个功能受益？ 他们是否都看到了对方的价值？ 它们是单一过程的一部分吗？ 在 2015 年初，我们还没有完全实现。
那是一月份，我们已经为新的一年和新的目标做好了准备，但我们需要建立营销和销售如何真正有效地协同工作的流程。 我们需要灌输信任、分担责任和紧迫感，我们需要为实现目标建立明确的期望。 我们有一个巨大的机会来更有效地管理潜在客户，设置适当的财务基准，使用入站营销方法进行销售，并提高我们产生的入站潜在客户的关闭率。
6 个月前：什么是正确的销售和营销计划？
当您监督一个部门时，制定计划相对简单。 您设定长期和中期目标，为实现这些目标制定活动计划，并创建完成工作的流程。 诚然，这并不简单，但至少您在同一个功能区域内工作。 营销人员知道如何规划营销，而销售人员知道如何规划销售，但是规划两个部门协同工作要困难得多。
去年 1 月，当我们面临如何规划销售和营销协调的问题时，很快就清楚我们需要的不是规划本身，而是关于如何规划的协议。 我们需要就共同的期望、共同的业务目标以及必要和有效的合作流程达成一致。
如果您阅读过任何有关公司内部协议的商业文献，您就会知道这种习惯改变协议通常称为服务水平协议 (SLA)。 SLA 最初是作为确定供应商和客户之间协议的一种方式，最终，管理战略家开始使用它们作为帮助保证内部部门之间服务的一种方式。
我们决定我们需要一份销售和营销服务水平协议，因为我们需要阐明销售和营销在促进增长方面相互负责的方式。 通过认识到责任及其对整个业务的依附性，每个部门都可以有效地制定真正能够带来增长的计划。
实际上，我们的营销和销售 SLA 是一个清晰而深思熟虑的计划，旨在协同实现我们的业务发展目标。 它包括：
- 明确的收入目标
- 从营销到销售的潜在客户管理协议
- 单独但相关的销售和营销关键绩效指标 (KPI)
- 跟踪和分析进度的过程
（有关 SLA 组件的更多信息，请单击此处。）
如何操作服务水平协议
快进到整整六个月后，我们从协议的执行以及由此产生的营销和销售计划中吸取了很多教训。
我们发现 SLA 不仅作为一种有效的规划工具，而且还充当了我们的销售和营销部门之间的运营纽带。 因为它本质上是一个协议——而不是一个计划——SLA改变了部门之间的基调，帮助每一方优先考虑活动，而不是让销售或营销退回到他们自己的特殊偏好或运营模式。
在下面的列表中，我想强调使用服务水平协议促进业务增长的 3 个重要经验。
1. 协议有内在的时间约束
换句话说，您将不得不重新设置并审查协议，因为没有办法编写最终不会过时的协议。
一旦您深入研究了销售和营销的服务水平协议，您会发现要开始，您必须从您的财务增长目标开始。 而且，与任何预算计划一样，您只能预测到目前为止的增长。
在我们的服务水平协议中，我们的目标是满足 2015 年（12 个月）的代理收入预算。 销售和市场营销人员就需要的特定数量的新客户以及我们需要的提案、潜在客户和流量的数量达成一致意见。 协议的每一层都非常具体，因为作为一个整体，协议受年度时间框架的约束。
六个月后，我们发现我们实际上超过了我们的收入目标（反过来，我们的团队增长了 25% 以上以支持产生的新业务），并且鉴于我们组织和结构的变化，我们有充分的理由重新设置我们的 SLA 2015 年最后六个月。
