我們如何在 6 個月內克服銷售和營銷鴻溝
已發表: 2022-04-27
18 個月前，Weidert Group 做出了發展壯大的決定。 我們聘請了一個全職營銷團隊。 我們推出了一個新網站，製作了新的營銷內容，並積極爭取吸引更多潛在客戶。
一年後，我們邁出了更大的一步：我們配備了一個全職的銷售部門，對我們的銷售流程進行改進，並為增加新客戶設定了具體、具體的目標。
這兩項變化對公司來說都是巨大的、積極的投資，但它們也將我們置於十字路口。 我們有銷售； 我們進行了營銷——但是每個功能是否都使另一個功能受益？ 他們是否都看到了對方的價值？ 它們是單一過程的一部分嗎？ 在 2015 年初，我們還沒有完全實現。
那是一月份，我們已經為新的一年和新的目標做好了準備，但我們需要建立營銷和銷售如何真正有效地協同工作的流程。 我們需要灌輸信任、分擔責任和緊迫感，我們需要為實現目標建立明確的期望。 我們有一個巨大的機會來更有效地管理潛在客戶，設置適當的財務基準，使用入站營銷方法進行銷售，並提高我們產生的入站潛在客戶的關閉率。
6 個月前：什麼是正確的銷售和營銷計劃？
當您監督一個部門時，制定計劃相對簡單。 您設定長期和中期目標，為實現這些目標制定活動計劃，並創建完成工作的流程。 誠然，這並不簡單，但至少您在同一個功能區域內工作。 營銷人員知道如何規劃營銷，而銷售人員知道如何規劃銷售，但是規劃兩個部門協同工作要困難得多。
去年 1 月，當我們面臨如何規劃銷售和營銷協調的問題時，很快就清楚我們需要的不是規劃本身，而是關於如何規劃的協議。 我們需要就共同的期望、共同的業務目標以及必要和有效的合作流程達成一致。
如果您閱讀過任何有關公司內部協議的商業文獻，您就會知道這種習慣改變協議通常稱為服務水平協議 (SLA)。 SLA 最初是作為確定供應商和客戶之間協議的一種方式，最終，管理戰略家開始使用它們作為幫助保證內部部門之間服務的一種方式。
我們決定我們需要一份銷售和營銷服務水平協議，因為我們需要闡明銷售和營銷在促進增長方面相互負責的方式。 通過認識到責任及其對整個業務的依附性，每個部門都可以有效地制定真正能夠帶來增長的計劃。
實際上，我們的營銷和銷售 SLA 是一個清晰而深思熟慮的計劃，旨在協同實現我們的業務發展目標。 它包括：
- 明確的收入目標
- 從營銷到銷售的潛在客戶管理協議
- 單獨但相關的銷售和營銷關鍵績效指標 (KPI)
- 跟踪和分析進度的過程
（有關 SLA 組件的更多信息，請單擊此處。）
如何操作服務水平協議
快進到整整六個月後，我們從協議的執行以及由此產生的營銷和銷售計劃中吸取了很多教訓。
我們發現 SLA 不僅作為一種有效的規劃工具，而且還充當了我們的銷售和營銷部門之間的運營紐帶。 因為它本質上是一個協議——而不是一個計劃——SLA改變了部門之間的基調，幫助每一方優先考慮活動，而不是讓銷售或營銷退回到他們自己的特殊偏好或運營模式。
在下面的列表中，我想強調使用服務水平協議促進業務增長的 3 個重要經驗。
1. 協議有內在的時間約束
換句話說，您將不得不重新設置並審查協議，因為沒有辦法編寫最終不會過時的協議。
一旦您深入研究了銷售和營銷的服務水平協議，您會發現要開始，您必須從您的財務增長目標開始。 而且，與任何預算計劃一樣，您只能預測到目前為止的增長。
在我們的服務水平協議中，我們的目標是滿足 2015 年（12 個月）的代理收入預算。 銷售和市場營銷人員就需要的特定數量的新客戶以及我們需要的提案、潛在客戶和流量的數量達成一致意見。 協議的每一層都非常具體，因為作為一個整體，協議受年度時間框架的約束。
六個月後，我們發現我們實際上超過了我們的收入目標（反過來，我們的團隊增長了 25% 以上以支持產生的新業務），並且鑑於我們組織和結構的變化，我們有充分的理由重新設置我們的 SLA 2015 年最後六個月。
