Satış ve Pazarlama Ayrımını 6 Ayda Nasıl Fethettik?
Yayınlanan: 2022-04-27
18 ay önce Weidert Group büyüme kararı aldı. Tam zamanlı bir pazarlama ekibi tuttuk. Yeni bir web sitesi başlattık, yeni pazarlama içeriği yaptık ve daha fazla potansiyel müşteri çekme konusunda agresifleştik.
Bir yıl sonra daha da büyük bir adım attık: tam zamanlı bir satış fonksiyonunu doldurduk, satış sürecimizde iyileştirme odaklı olduk ve yeni müşteriler eklemek için somut, özel hedefler belirledik.
Her iki değişiklik de şirket için büyük, olumlu yatırımlardı, ancak aynı zamanda bizi bir yol ayrımına da getirdi. Yerinde satışlarımız vardı; pazarlamamız vardı ama her bir işlev diğerine fayda sağladı mı? Her biri diğerindeki değeri gördü mü? Üniter bir sürecin parçası mıydılar? 2015'in başında henüz tam olarak orada değildik.
Ocak ayıydı ve yeni bir yıl ve yeni hedefler için hazırdık, ancak pazarlama ve satışın gerçekten birlikte nasıl etkili bir şekilde çalışabileceğine dair süreci oluşturmamız gerekiyordu. Güven, ortak sorumluluk ve aciliyet aşılamamız ve hedeflerimize ulaşmak için net beklentiler oluşturmamız gerekiyordu. Müşteri adaylarını daha etkin bir şekilde yönetmek, uygun finansal kriterler belirlemek, bir gelen pazarlama yaklaşımıyla satış yapmak ve oluşturulan gelen olası satışların kapanış oranlarını iyileştirmek için büyük bir fırsatımız oldu.
6 Ay Önce: Satış ve Pazarlama için Doğru Plan Nedir?
Tek bir departmana nezaret ettiğinizde planlar belirlemek nispeten kolaydır. Uzun vadeli ve orta vadeli hedefler belirler, bu hedeflere ulaşmak için faaliyet planları oluşturur ve işlerin yapılması için süreçler oluşturursunuz. Kuşkusuz, basit değil, ama en azından aynı işlev alanında çalışıyorsunuz. Pazarlama, pazarlamayı nasıl planlayacağını bilir ve satışlar, satışları nasıl planlayacağını bilir, ancak iki departmanın birlikte çalışacak şekilde hizalanmasını planlamak çok daha zordur.
Geçen Ocak ayında satış ve pazarlama uyumunun nasıl planlanacağı sorusuyla karşılaştığımızda, ihtiyacımız olan şeyin kendi başına planlama değil, nasıl plan yapılacağına dair bir anlaşma olduğu çabucak anlaşıldı. Ortak beklentiler, ortak iş hedefleri ve gerektiğinde ve etkili bir şekilde birlikte çalışma süreçleri konusunda bir anlaşmaya ihtiyacımız vardı.
Şirketlerdeki dahili anlaşmalarla ilgili herhangi bir ticari literatürü okuduysanız, bu tür alışkanlık değişikliği anlaşmalarına genellikle hizmet düzeyi anlaşmaları (SLA) denildiğini bilirsiniz. SLA'lar, satıcılar ve müşteriler arasındaki anlaşmayı belirlemenin bir yolu olarak başladı ve sonunda, yönetim stratejistleri bunları dahili departmanlar arasında hizmet garantisi sağlamaya yardımcı olmanın bir yolu olarak kullanmaya başladı.
Bir satış ve pazarlama hizmeti düzeyi anlaşmasına ihtiyacımız olduğuna karar verdik çünkü büyümeyi teşvik etmede satış ve pazarlamanın her birinin birbirine karşı sorumlu olduğu yolları dile getirmemiz gerekiyordu. Sorumluluğu ve bir bütün olarak işe olan bağlılığını kabul ederek, her departman, aslında büyümeye yol açan planları etkili bir şekilde oluşturabilir.
Aslında, pazarlama ve satış SLA'mız, iş geliştirme hedeflerimize işbirliği içinde ulaşmak için açık ve bilinçli bir plandı. Dahil edildi:
- açıkça belirtilmiş bir gelir hedefi
- pazarlamadan satışa müşteri adayı yönetimi için protokoller
- satış ve pazarlama için ayrı ancak ilgili temel performans göstergeleri (KPI'ler)
- ilerlemeyi izlemek ve analiz etmek için bir süreç
(Bir SLA'nın bileşenleri hakkında daha fazla bilgi için burayı tıklayın.)
Hizmet Düzeyi Sözleşmesi Nasıl Çalıştırılır
Tam bir altı ay sonrasına hızlıca ilerleyin ve anlaşmamızın uygulanmasından ve bunun sonucunda ortaya çıkan pazarlama ve satış planlarından öğrendiğimiz birçok ders var.
SLA'nın yalnızca bir planlama aracı olarak etkili olduğunu değil, aynı zamanda satış ve pazarlama departmanlarımız arasında operasyonel bir bağ olarak da hizmet ettiğini gördük. Bir planın aksine, doğası gereği bir anlaşma olduğu için, SLA departmanlar arasındaki tonu değiştirdi ve satışların veya pazarlamanın kendi kendine özgü tercihlerine veya çalışma biçimlerine geri dönmesine izin vermek yerine, her iki tarafın da faaliyetlere öncelik vermesine yardımcı oldu.
Aşağıdaki listede, ticari büyümeyi desteklemek için bir hizmet düzeyi anlaşması kullanmanın 3 önemli dersini vurgulamak istiyorum.
1. Bir Anlaşma Yapısal Olarak Zamana Bağlıdır
Başka bir deyişle, yolun sonunda sözleşmeyi sıfırlamanız ve gözden geçirmeniz gerekecek çünkü sonunda geçersiz hale gelmeyen bir sözleşme yazmanın bir yolu yok.
Satış ve pazarlama için bir hizmet düzeyi anlaşmasına girdikten sonra, başlamak için finansal büyüme hedeflerinizle başlamanız gerektiğini göreceksiniz. Ve herhangi bir bütçe planlamasında olduğu gibi, şu ana kadarki büyümenizi yalnızca tahmin edebilirsiniz.
Hizmet düzeyi sözleşmemizde 2015 yılı (on iki aylık) acente gelir bütçemizi karşılamayı hedefledik. Satış ve pazarlama, ihtiyaç duyulan belirli sayıda yeni müşteri ve oraya ulaşmak için ihtiyaç duyacağımız teklif, potansiyel müşteri ve trafik sayısı konusunda anlaştılar. Anlaşmanın her seviyesi oldukça spesifikti çünkü bir bütün olarak anlaşma yıllık bir zaman çerçevesine bağlıydı.
Altı ay sonra, gelir hedeflerimizi gerçekten aştığımızı (sırasıyla, oluşturulan yeni işi desteklemek için ekibimizi %25+ oranında büyüttüğümüzü) keşfettik ve organizasyonumuzdaki ve yapımızdaki değişiklik göz önüne alındığında, SLA'mızı sıfırlamak için iyi bir nedenimiz vardı. 2015 yılının son altı ayı için
