Comment nous avons conquis le fossé entre les ventes et le marketing en 6 mois

Il y a 18 mois, Weidert Group a pris la décision de grandir. Nous avons embauché une équipe de marketing à temps plein. Nous avons lancé un nouveau site Web, créé un nouveau contenu marketing et sommes devenus agressifs pour attirer plus de prospects.

Un an plus tard, nous avons franchi une étape encore plus importante : nous avons rempli une fonction de vente à temps plein, nous nous sommes orientés vers l'amélioration de notre processus de vente et nous nous sommes fixé des objectifs concrets et spécifiques pour l'ajout de nouveaux clients.

Ces deux changements ont été des investissements importants et positifs pour l'entreprise, mais ils nous ont également placés à la croisée des chemins. Nous avions des ventes en place; nous avions mis en place un marketing, mais chaque fonction a-t-elle profité à l'autre ? Ont-ils chacun vu la valeur de l'autre ? Faisaient-ils partie d'un processus unitaire ? Début 2015, nous n'en étions pas encore là.

C'était en janvier et nous étions prêts pour une nouvelle année et de nouveaux objectifs, mais nous devions élaborer le processus permettant au marketing et aux ventes de travailler ensemble efficacement. Nous devions instaurer la confiance, la responsabilité partagée et l'urgence, et nous devions établir des attentes claires pour atteindre nos objectifs. Nous avons eu une énorme opportunité de gérer les prospects plus efficacement, de définir des repères financiers appropriés, de vendre avec une approche de marketing entrant et d'améliorer nos ratios de clôture des prospects entrants générés.

Il y a 6 mois : Quel est le bon plan pour les ventes et le marketing ?

Il est relativement simple d'établir des plans lorsque vous supervisez un seul service. Vous définissez des objectifs à long terme et à moyen terme, générez des plans d'activités pour atteindre ces objectifs et créez des processus pour faire le travail. Certes, ce n'est pas simple, mais au moins vous travaillez dans le même domaine de fonction. Le marketing sait planifier le marketing et les ventes savent planifier les ventes, mais il est beaucoup plus difficile de planifier l'alignement de deux départements pour qu'ils travaillent ensemble.

Lorsque nous avons été confrontés à la question de savoir comment planifier l'alignement des ventes et du marketing en janvier dernier, il est rapidement devenu clair que ce dont nous avions besoin n'était pas la planification en soi, mais plutôt un accord sur la manière de planifier. Nous avions besoin d'un accord sur des attentes communes, des objectifs commerciaux partagés et des processus pour travailler ensemble lorsque cela est nécessaire et efficace.

Si vous avez lu la littérature commerciale sur les accords internes dans les entreprises, vous savez que ces types d'accords de changement d'habitude sont généralement appelés accords de niveau de service (SLA). Les SLA ont commencé comme un moyen de déterminer un accord entre les fournisseurs et les clients, et finalement, les stratèges de gestion ont commencé à les utiliser comme un moyen de garantir le service entre les départements internes.

Nous avons décidé que nous avions besoin d'un accord de niveau de service des ventes et du marketing parce que nous devions articuler les façons dont les ventes et le marketing ont chacun une responsabilité l'un envers l'autre pour favoriser la croissance. En reconnaissant la responsabilité et son attachement à l'entreprise dans son ensemble, chaque département pourrait efficacement élaborer des plans qui mènent réellement à la croissance.

En effet, notre SLA de marketing et de vente était un plan clair et délibéré pour atteindre nos objectifs de développement commercial en collaboration. Il comprenait :

• un objectif de revenus clairement énoncé
• protocoles de gestion des leads du marketing aux ventes
• des indicateurs de performance clés (KPI) distincts mais liés pour les ventes et le marketing
• un processus de suivi et d'analyse des progrès

(Pour plus d'informations sur les composants d'un SLA, cliquez ici.)

Comment faire fonctionner un accord de niveau de service

Avance rapide jusqu'à six mois plus tard et nous avons de nombreuses leçons tirées de l'exécution de notre accord et des plans de marketing et de vente qui en ont résulté.

Nous avons non seulement constaté que le SLA était efficace en tant qu'outil de planification, mais qu'il servait également de lien opérationnel entre nos services de vente et de marketing. Parce qu'il s'agit intrinsèquement d'un accord - par opposition à un plan - le SLA a changé le ton entre les départements et a aidé chaque partie à hiérarchiser les activités, plutôt que de laisser les ventes ou le marketing se rabattre sur leurs propres préférences ou modes de fonctionnement idiosyncratiques.

Dans la liste suivante, j'aimerais souligner 3 leçons importantes de l'utilisation d'un accord de niveau de service pour favoriser la croissance de l'entreprise.

1. Un accord est intrinsèquement lié par le temps

En d'autres termes, vous devrez réinitialiser et revoir l'accord plus tard, car il n'y a aucun moyen de rédiger un accord qui ne devienne pas obsolète.

Une fois que vous aurez creusé un accord de niveau de service pour les ventes et le marketing, vous constaterez que pour commencer, vous devez commencer par vos objectifs de croissance financière. Et, comme pour toute planification budgétaire, vous ne pouvez prévoir votre croissance que jusqu'à présent.

Dans notre accord de niveau de service, nous visons à respecter notre budget de revenus d'agence pour 2015 (douze mois). Les ventes et le marketing se sont mis d'accord sur un nombre spécifique de nouveaux clients nécessaires et sur le nombre de propositions, de prospects et de trafic dont nous aurions besoin pour y parvenir. Chaque niveau de l'accord était très spécifique car dans son ensemble, l'accord était lié par un calendrier annuel.

Après six mois, nous avons constaté que nous avions en fait dépassé nos objectifs de revenus (à son tour, en développant notre équipe de plus de 25 % pour soutenir les nouvelles activités générées), et compte tenu du changement de notre organisation et de notre structure, nous avions de bonnes raisons de réinitialiser notre SLA. pour les six derniers mois de 2015.

Nous avions également obtenu suffisamment de données au bout de six mois pour définir avec plus de précision des repères qui avaient du sens pour notre organisation. Après six mois de test et de dépassement de nos attentes, il était clair qu'un accord de niveau de service doit être un document en constante évolution pour mettre en œuvre des plans. Ne le réglez pas et oubliez-le; appliquez vos apprentissages pour vous améliorer continuellement.

2. Des rapports efficaces sont essentiels pour rendre un SLA opérationnel

Si je devais ouvrir la structure de notre accord de niveau de service, l'élément central du document est un accord sur les indicateurs de performance clés pour les ventes et le marketing et sur la manière dont les KPI de chaque partie sont liés les uns aux autres.

Un élément d'apprentissage essentiel dans le processus de création de SLA a été de déterminer quelles mesures indiquent le succès et quels chiffres démontrent le succès. Pour nous, les chiffres d'atteinte des objectifs tels que "nombre total de prospects" ou "nombre total de ventes gagnées" n'avaient qu'une valeur démonstrative pour les objectifs convenus. Cependant, des informations telles que "la vitesse à laquelle les visites génèrent des prospects" ou "la vitesse à laquelle les prospects prêts à la vente se transforment en propositions" fournissent une puissance indicative en temps réel de notre succès. En utilisant ces soi-disant "taux de conversion" comme indicateurs clés de performance, le marketing et les ventes pourraient mieux se surveiller et garantir une responsabilité commune.

Bien sûr, ces KPI étaient surtout utiles car le SLA déterminait que les ventes et le marketing acceptaient de les rapporter régulièrement. Chaque mois, les ventes et le marketing rendent compte ensemble des KPI et de la réalisation des objectifs lors d'une réunion mensuelle de l'entreprise.

Ce faisant, nous avons appris que certains de nos KPI étaient plus difficiles que d'autres à rendre compte. Il est essentiel, par exemple, de vous assurer que vous pouvez suivre tous vos KPI. Nous avons constaté que la mise en place des bons outils permettait de gagner du temps et de faciliter la création de rapports. Nous utilisions déjà HubSpot pour le CRM et l'automatisation du marketing, ce qui rendait ce processus beaucoup plus simple.

Facilitez la création de rapports sur vos indicateurs de performance clés et vos objectifs et vous éviterez plus facilement les maux de tête inutiles.

3. Les SLA de vente et de marketing mènent inévitablement à d'autres départements

Tout le monde dans notre organisation connaît nos objectifs SLA et leur rôle dans le développement de nouvelles activités. Cela a été essentiel à notre succès en 2015. Cependant, il est important de réaliser que notre SLA 2015 est presque exclusivement axé sur un accord autour de nouveaux objectifs commerciaux. La véritable croissance d'une entreprise ne se limite pas aux ventes et au marketing. Le service client, les opérations/production et la distribution sont tous impliqués dans la création d'une croissance réussie à long terme.

Tout comme les aspects marketing et commerciaux d'un accord de niveau de service nécessitent une révision continue, il en va de même pour la portée de l'accord. Si vous souhaitez fidéliser vos clients et réduire le taux de désabonnement, vous devrez étendre votre accord de niveau de service pour impliquer davantage de parties.

Dans le même temps, pour rassembler davantage de personnes, nous avons constaté que des rapports ouverts et transparents sont essentiels pour créer un environnement de confiance et de responsabilité. De plus, il y a un aspect de l'esprit d'équipe et de la culture d'entreprise qui est important dans les accords de niveau de service. Chez Weidert Group, nous célébrons les petites victoires, les grandes victoires et le travail d'équipe impliqué dans un accord partagé autour d'objectifs centraux.

Des plans efficaces se développent à partir d'un accord holistique

Ce qu'il est important de retenir à propos de l'alignement organisationnel des ventes et du marketing, c'est qu'un accord de niveau de service n'est rien d'autre qu'un accord. Ce n'est pas un plan d'action pour vos activités mensuelles et hebdomadaires. Cependant, cela facilite grandement la planification et la mise en œuvre, car vous vous êtes déjà mis d'accord sur ce qui est absolument le plus important pour la croissance, et vous restez tenu à cet accord.

En affaires, nous comprenons tous les priorités concurrentes. À la base, l'intérêt d'établir des accords est que vous clarifiez les priorités les plus importantes avec les autres membres de votre organisation, plutôt que de laisser la légère différence dans les points de vue des gens façonner des plans divergents pour votre entreprise.