Rozmowa z aktorem: Charles Besondy i Leo Merle o tym, jak marketing może przyczynić się do przychodów

Podczas niedawnej rozmowy Act-On Charles Besondy i Leo Merle rozmawiali o krokach, jakie firma może podjąć, aby uczynić marketing bardziej odpowiedzialnym i skuteczniej przyczyniającym się do sukcesu zespołu sprzedaży. Nasi rozmówcy:

• Charles Besondy jest prezesem Besondy Consulting and Interim Management, a także certyfikowanym trenerem lejka dla MathMarketing, międzynarodowej firmy konsultingowej. Współpracuje z właścicielami firm i dyrektorami generalnymi, aby rozwiązać dwa palące pytania.Dlaczego funkcja marketingu nie przyczynia się bardziej do rozwoju firmy?Oraz:Jakie zmiany możesz wprowadzić, aby tak się stało?
• Leo Merle jest kierownikiem programów marketingowych w Act-On.

LEO: Charles, marketing zaczął przechodzić od miękkiej dyscypliny kreatywnej do dyscypliny opartej na danych i naukowej. Jaki to ma wpływ na tworzenie strategii marketingowej firmy?

CHARLES: Technicznie rzecz biorąc, ten trend nie ma wpływu na strategię marketingową firmy. Zmieniła się jednak rola, jaką marketing może i powinien odgrywać grać w tworzenie możliwości przychodu dla firmy. Pozwól mi to wyjaśnić. Teraz jestem prostym facetem i mam prosty pogląd na to, jaka powinna być strategia wejścia na rynek. Celem strategii wejścia na rynek jest:

• aby opisać problem klienta, który zdecydowaliśmy się rozwiązać,
• opisz rozwiązanie tego problemu, który zamierzamy sprzedać,
• określić, komu je sprzedajemy,
• wyjaśnij przez kogo będziemy go sprzedawać,
• i komu go sprzedamy.

Odpowiedzi na te pytania składają się na naszą strategię wejścia na rynek, niezależnie od roli, jaką będzie pełnić dział marketingu. Innymi słowy, moglibyśmy mieć strategię marketingową i nawet nie mieć działu marketingu.

Wróćmy więc do twojego pytania. Tak, obecnie dużo większy nacisk kładzie się na metryki i stronę danych w marketingu. To z pewnością nie oznacza, że ​​kreatywność nie ma już wartości. To ważne jak nigdy dotąd. Oznacza to po prostu, że chcemy mierzyć to, co zostało zrobione, abyśmy mogli zrobić więcej tego, co działa, a mniej tego, co nie. Co nie jest radykalnym myśleniem.

Dzięki dzisiejszemu postępowi technologicznemu jesteśmy w stanie śledzić i mierzyć wpływ taktyk marketingowych jak nigdy dotąd. Jeśli możemy coś przetestować i zmierzyć, możemy to ulepszyć. I to właśnie staramy się robić na co dzień jako współcześni marketerzy.

Teraz, jeśli można, poruszę ostatnią kwestię dotyczącą marketingu opartego na danych. Technologia znacznie ułatwiła marketerom identyfikację obiecujących segmentów rynku i kierowanie do nich odpowiednich treści we właściwym czasie. Nadal musimy być kreatywni przy opracowywaniu treści. Jednak dostarczanie treści jest dziś znacznie łatwiejsze. Krótko mówiąc, technologia umożliwiła nawet małym firmom przyjęcie dość wyrafinowanych strategii i taktyk marketingowych oraz odniesienie sukcesu – jeśli jest we właściwych rękach wykwalifikowanych strategów marketingowych, taktyków i technologów.

LEO: Na jakich kluczowych obszarach prezesi i dyrektorzy generalni powinni skupić się w swoich zespołach marketingowych? W szczególności, co z tym, jak marketing może przyczynić się do przychodów?

CHARLES: Jest pięć rzeczy, które moim zdaniem są bardzo, bardzo ważne dla właściciela firmy lub dyrektora generalnego.

1. Po pierwsze, kiedy rozmawiają ze swoim zespołem marketingowym, muszą bardzo jasno zrozumieć rolę, jaką marketing musi odgrywać w biznesie, aby biznes osiągnął swoje cele. Rozmowa nie może kończyć się na „Po prostu daj mi wskazówki, a będę szczęśliwy”. Jest to o wiele bardziej skomplikowane. Może to być bardzo trudna rozmowa dla kierownika firmy lub dyrektora generalnego, ponieważ wielu dyrektorów generalnych nie ma doświadczenia w marketingu. Bardziej prawdopodobne jest, że pochodzą z operacji lub czegoś w tym rodzaju. A więc niekoniecznie wiedzą, co powinien robić marketing. Jeśli więc wśród pracowników nie ma starszego specjalisty ds. marketingu, do którego dyrektor generalny mógłby się zwrócić, pomocna jest obecność kogoś z zewnątrz i powiedzenie: „W porządku, w zależności od tego, dokąd chcesz się udać z biznesem, oto plan działania marketing może zrobić dla Ciebie”. A potem ten konsultant składa kawałki w całość.
2. Gdy dyrektor generalny zdecyduje, jaką rolę marketing będzie odgrywał w biznesie, musisz zapytać, czy marketing ma wymagane umiejętności. Czy mają odpowiednią technologię i zasoby, aby pełnić tę rolę? I mam nadzieję, że to duża rola.
3. Po trzecie, czy generowanie przychodów w firmie składa się z jednego zintegrowanego procesu? Teraz niektórzy z twoich słuchaczy mogą powiedzieć, poczekaj chwilę, myślałem, że mówimy o marketingu. Dlaczego nagle mówimy o generowaniu przychodów? Cóż, to naprawdę ważne, aby marketing i sprzedaż miały wspólny proces, wspólny model lejka, wspólny pogląd na klienta. Innymi słowy, sprzedaż i marketing muszą być ze sobą powiązane. Nie oznacza to, że marketing jest dostosowany do sprzedaży. Nie oznacza to, że sprzedaż jest powiązana z marketingiem. Oznacza to, że sprzedaż i marketing są dostosowane do podróży kupującego. Czy oba działy w równym stopniu skupiają się na kliencie, czy na jakichś wewnętrznych procedurach? Podzielę się z Wami czymś.W dobrze zorientowanych firmach leady generowane przez marketing mają ok
   • 67 procent wyższe prawdopodobieństwo zamknięcia,
   • 108 procent mniej wycieków z lejka i
   • 209 procent większy udział w przychodach.

To całkiem otwierające oczy liczby. Pochodzą one z niedawnej ankiety przeprowadzonej wśród 500 firm na całym świecie przez moich przyjaciół i współpracowników z MathMarketing.
4. Kolejna rozmowa, którą prezes i ludzie od marketingu chcą przeprowadzić, brzmi: „Czy marketing przyczynia się do możliwości uzyskania przychodów?” A przynajmniej czy istnieją cele, które pozwolą to osiągnąć? Bo szczerze mówiąc, w wielu firmach, które nie są jeszcze bardzo wyrafinowane w marketingu, nie postrzegają marketingu jako przyczyniającego się do przychodów, ale chcą, aby tak się stało.

Nie stanie się to z dnia na dzień, ale możesz przynajmniej wyznaczyć cele, zacząć porządkować sprawy, aby marketing mógł na bieżąco generować możliwości dochodowe. Teraz średnie mogą być niebezpieczne, ale otrzymuję raporty i ankiety, które pokazują, że w firmach o wysokich wynikach, daleko na północ od 20 procent przychodów jest generowanych przez leady generowane przez marketing.

5. Ostatnią kwestią, o której chcę powiedzieć, jest to, że dyrektor generalny powinien przyjrzeć się planom marketingowym i sposobowi przydzielenia budżetu na ten plan oraz zapytać, czy zasoby marketingowe są prawidłowo przydzielone do taktyk, które wpływają na początek ścieżki , środek lejka i dno lejka.

Innymi słowy, w jaki sposób marketing pomaga kupującym w przechodzeniu przez ten lejek – aż do punktu, a może nawet po punkcie, w którym przekażą potencjalnego klienta sprzedaży? Chociaż w pewnym momencie sprzedaż jest odpowiedzialna za prowadzenie, potrzebuje materiałów i zasobów, aby pomóc im sfinalizować transakcję. A więc: czy budżet i zasoby marketingowe są odpowiednio alokowane we właściwe miejsca na całej ścieżce, nie wszystkie na górze, nie wszystkie na dole, ale na całej długości?

LEO: To, co naprawdę wydało mi się interesujące, to to, co powiedziałeś o dostosowaniu sprzedaży i marketingu nie tylko do wewnętrznych procesów i procedur, nie tylko do siebie nawzajem, ale także do podróży kupującego. Teraz: W jaki sposób nowoczesny lider biznesowy powinien poradzić sobie ze zgodnością sprzedaży i marketingu? Obiegowa mądrość mówi, że te dwie grupy często są ze sobą w konflikcie, co może prowadzić do zagubienia potencjalnych klientów i utraty dochodów. Co można z tym zrobić?

CHARLES : Leo, jesteś dobry w zadawaniu bardzo, bardzo obszernych pytań. To pytanie może zająć godziny. Pozwólcie, że sprowadzę to do czegoś bardzo zwięzłego: aby sprzedaż i marketing zostały wyrównane, wyrównanie zaczyna się od góry. Dyrektor generalny musi uczynić z tego krytyczną inicjatywę i, szczerze mówiąc, spierać się, jeśli jest to konieczne, aby tak się stało. Wcześniej przytoczyłem kilka statystyk na temat korzyści wynikających z bycia dobrze zgraną firmą. Chciałbym podzielić się jeszcze kilkoma.

Kiedy sprzedaż i marketing planują razem, mówię tutaj tylko o planowaniu, wyniki są godne uwagi.To, co się dzieje, to:

• Akceptacja kwalifikowanych leadów przez sprzedaż wzrasta o 31 procent.
• Wskaźnik zamykania kwalifikowanych leadów marketingowych wzrasta o 56 procent.
• A przychody z nowych biznesów rosną o 62 procent.

Dzieje się tak, gdy sprzedaż i marketing spotykają się, wprowadzają swoje plany generowania przychodów i wspólnie nad nimi pracują, w przeciwieństwie do sprzedaży realizującej swój plan i marketingu realizującej swój plan i mającej nadzieję, że te dwa działania się zbiegną. Kiedy pracują razem, zaczyna dziać się magia. Ułożenie wspólnego planu to tylko jeden z aspektów dostosowania.

Jest jeszcze druga rzecz, którą należy wziąć pod uwagę. Dostosowanie obejmuje procesy, obejmuje terminologię, definicje, technologię i to, co często jest pomijane: kulturę. W naszych działach sprzedaży panuje kultura. W naszych działach marketingu panuje kultura. W naszych firmach panuje kultura. Jeśli nie uda nam się zmienić kultury i połączyć kultury w ramach sprzedaży i marketingu, trudno będzie nam skutecznie wdrożyć zintegrowane procesy, terminologię i technologię.

Teraz, gdy próbujesz doprowadzić do wyrównania, posiadanie szanowanej strony trzeciej, która pomaga kierować i ułatwiać wyrównanie, może mieć duże znaczenie. Ale kluczem jest uświadomienie sobie, że wyrównanie zachodzi na różnych poziomach. Jak powiedziałem: proces, terminologia, technologia i kultura. Możesz potrzebować pomocy różnych stron trzecich, w zależności od tego, jaki jest poziom dostosowania. Osoba, która może pomóc w zarządzaniu kulturą i zmianami, prawdopodobnie będzie inną osobą lub innym zespołem, który pomoże dostosować procesy i technologię. To mój punkt.

Więc wszystko zaczyna się od góry, musi to być bardzo ważna inicjatywa biznesowa, dyrektor generalny musi nad tym nadążać, a następnie sprzedaż i marketing, procesy, terminologia, technologia, kultura muszą zacząć się łączyć.

LEO: Jak zmienił się lejek w ciągu ostatnich 10 lat, biorąc pod uwagę szybki rozwój technologii i mediów cyfrowych?

CHARLES: Inteligentne firmy zdają sobie sprawę, że nabywcy ich produktów lub usług wykonują 60 do 80 procent procesu zakupu, zanim zdecydują się nawiązać kontakt z personelem sprzedaży firmy, jeśli w ogóle. Nakłada to na marketing bardzo dużą odpowiedzialność za wpływanie na kupujących i wprowadzanie ich w głąb procesu zakupu, znacznie głębiej niż tradycyjni marketerzy są przyzwyczajeni do działania. To o wiele więcej niż tylko budowanie świadomości dzisiaj.

Teraz, jeśli wykonaliśmy dobrą robotę, modelując nasz lejek na podstawie podróży kupującego, oznacza to, że marketing musi generować, pielęgnować i rozwijać leady do punktu, który jest znacznie dalej w lejku, zanim lead będzie nadawał się do przekazania obroty. Ale oznacza to również, że jeśli marketing dobrze wykonuje swoją pracę, leady przekazywane do sprzedaży są bardziej wykwalifikowane niż w poprzednich latach. Ponieważ marketing pielęgnuje go, generuje, opracował wyniki leadów i wie więcej o tym leadzie i kiedy należy go przekazać sprzedaży, niż kiedykolwiek wcześniej.

Marketing po prostu nie może podawać nazw sprzedaży i zakończyć ten dzień. Pamiętam wiele lat temu, kiedy kierowałem marketingiem w różnych firmach. I poszlibyśmy na targi. A pod koniec targów zbieraliśmy formularze wiodące, nazywaliśmy je formularzami wiodącymi. I wizytówki, które były w akwarium ze złotą rybką. Łączyliśmy to wszystko i wręczaliśmy kierownikowi sprzedaży i mówiliśmy, proszę bardzo. I powiedz okej, nasza robota skończona, spójrz na te wszystkie tropy. Cóż, tak naprawdę nie są to tropy, to tylko nazwiska. I na szczęście te dni już minęły, a przynajmniej na pewno powinny.

LEO: Charles, jakie Twoim zdaniem największe wyzwanie marketingowe stoi przed firmami w 2014 roku?

CHARLES: Z wysokiego poziomu, myślę, że największym wyzwaniem dla firmy jest całkowite skupienie się na kliencie i unikanie koncentrowania się na produkcie. Tak, jest to problem stary jak świat, ale w mojej książce pozostaje wielkim tematem. Koncentracja na kliencie wpływa na wszystko, co firma robi i jak to robi. W wielu firmach koncentracja na kliencie to tylko deklaracje. A marka na tym cierpi. Kolejnym wyzwaniem dla dzisiejszych firm jest określenie właściwych oczekiwań względem funkcji marketingowej. Następnie daj mu ludzi, umiejętności, narzędzia i zasoby niezbędne do osiągnięcia sukcesu.

A oto klucz. To wyzwanie dla wielu firm. Cierpliwość. Dzisiejsza skuteczność marketingu polega na testowaniu i ciągłym doskonaleniu, podobnie jak filozofie poprawy jakości w innych obszarach naszej działalności. Jest to gra stopniowego zdobywania trafień bazowych, a nie wielkich szlemów. O zwiększeniu wskaźnika odpowiedzi o 0,3 procent, a następnie o 0,5 procent, i tak w kółko. Nieustanne testowanie, udoskonalanie, ulepszanie po drodze. I możesz zadać sobie pytanie, czy to wszystko jest tego warte? Dobra, wystarczy zapytać firmy, które dokonały właściwych inwestycji, szczególnie w zakresie sprzedaży i marketingu, i odnotowują 209-procentowy wzrost przychodów z marketingu, jak wykazała najnowsza ankieta MathMarketing.

Więc to są naprawdę wyzwania. Skupienie na kliencie (swoją drogą oznacza to również skupienie się na ścieżce zakupowej), dostosowanie sprzedaży i marketingu, wprowadzenie skoordynowanych planów w życie, cierpliwość do testowania, udoskonalania i ponownego pociągania za spust oraz układanie wszystkiego z odpowiednimi ludźmi, odpowiednie procesy, odpowiednia technologia, aby sukces był możliwy, a marketing generował przychody.

LEO: Dziękuję Charles i dziękuję słuchaczom za włączenie się w dzisiejszą rozmowę Act-On. Zapraszamy do odwiedzenia Centrum Doskonałości Act-On w celu uzyskania dodatkowych zasobów dotyczących wszystkich aspektów marketingu.