Une conversation active : Charles Besondy et Leo Merle sur la façon dont le marketing peut contribuer au chiffre d'affaires

Publié: 2014-04-16

Conversations sur les ventes et le marketing Dans une récente conversation Act-On, Charles Besondy et Leo Merle ont discuté des mesures qu'une entreprise peut prendre pour rendre le marketing plus responsable et un contributeur plus puissant au succès de l'équipe de vente. Nos causeurs :

  • Charles Besondy est le président de Besondy Consulting and Interim Management, et également un coach certifié en entonnoir pour MathMarketing, un cabinet de conseil international. Il travaille avec des propriétaires d'entreprises et des PDG pour résoudre deux questions brûlantes.Pourquoi la fonction marketing ne contribue-t-elle pas davantage à la croissance de l'entreprise ?Et : Quels changements pouvez-vous apporter pour que cela se produise ?
  • Leo Merle est le responsable des programmes marketing d'Act-On.

LEO : Charles, le marketing a commencé à passer d'une discipline créative douce à une discipline scientifique et axée sur les données. Quel impact cela a-t-il sur la création de la stratégie marketing d'une entreprise ?

CHARLES : Techniquement parlant, la stratégie marketing d'une entreprise n'est pas vraiment affectée par cette tendance. Mais ce qui a changé, c'est le rôle que le marketing peut et doit Charles Besondy jouer dans la création d'opportunités de revenus pour l'entreprise. Permettez-moi d'expliquer cela. Maintenant, je suis un gars simple, et j'ai une vision simple de ce que devrait être une stratégie de mise sur le marché. L'objectif d'une stratégie de mise sur le marché est :

  • pour décrire le problème client que nous choisissons de résoudre,
  • décrire la solution à ce problème que nous allons vendre,
  • identifier à qui nous le vendons,
  • expliquer par qui nous allons le vendre,
  • et contre qui nous le vendrons.

Les réponses à ces questions constituent notre stratégie de mise sur le marché, quel que soit le rôle que jouera le service marketing. En d'autres termes, nous pourrions avoir une stratégie de marketing et même pas de département marketing.

Revenons donc à votre question. Oui, on se concentre beaucoup plus aujourd'hui sur les métriques et le côté données du marketing. Cela ne signifie certainement pas que la créativité n'a plus de valeur. C'est plus important que jamais. Cela signifie simplement que nous voulons mesurer ce qui est fait afin que nous puissions faire plus de ce qui fonctionne et moins de ce qui ne fonctionne pas. Ce qui n'est pas une pensée radicale.

Grâce aux avancées technologiques d'aujourd'hui, nous sommes en mesure de suivre et de mesurer l'impact des tactiques de marketing comme jamais auparavant. Si nous pouvons tester et mesurer quelque chose, nous pouvons l'améliorer. Et c'est ce que nous essayons de faire chaque jour en tant que spécialistes du marketing modernes.

Maintenant, je vais faire un dernier point sur le marketing basé sur les données, si vous me le permettez. La technologie a permis aux spécialistes du marketing d'identifier plus facilement les segments de marché prometteurs et de cibler ces segments avec un contenu très pertinent au bon moment. Nous devons encore faire preuve de créativité dans le développement de notre contenu. Mais les rouages ​​de la livraison du contenu sont beaucoup plus faciles aujourd'hui. Et en bref, la technologie a permis même aux petites entreprises d'adopter des stratégies et des tactiques de marketing assez sophistiquées et de réussir - si elles sont entre les bonnes mains de stratèges, de tacticiens et de technologues en marketing qualifiés.

Léo Merle n&b LEO : Sur quels domaines clés les présidents et PDG devraient-ils se concentrer avec leurs équipes marketing ? En particulier, qu'en est-il de la contribution du marketing aux revenus ?

CHARLES : Il y a cinq choses qui, à mon avis, sont vraiment très importantes pour un propriétaire d'entreprise ou un PDG.

  1. Premièrement, lorsqu'ils parlent avec leur équipe marketing, il doit y avoir une compréhension très claire du rôle que le marketing doit jouer dans l'entreprise pour que l'entreprise atteigne ses objectifs. La conversation ne peut pas s'arrêter à "Donnez-moi simplement des pistes et je serai heureux." C'est beaucoup plus complexe que cela. Cela peut être une conversation très difficile à avoir pour un chef d'entreprise ou un PDG, car de nombreux PDG n'ont aucune expérience en marketing. Ils sont plus susceptibles de provenir d'opérations ou quelque chose comme ça. Et donc ils ne savent pas nécessairement ce que le marketing doit faire. Donc, s'il n'y a pas de responsable marketing de haut niveau dans l'équipe auquel le PDG peut s'adresser, il est utile que quelqu'un de l'extérieur vienne et dise : "D'accord, en fonction de l'orientation que vous souhaitez prendre avec l'entreprise, voici une feuille de route pour ce qui le marketing peut faire pour vous. Et puis ce consultant assemble les pièces.
  2. Une fois que le PDG a décidé du rôle que le marketing va jouer dans l'entreprise, vous devez vous demander si le marketing possède les compétences requises. Disposent-ils de la bonne technologie et des ressources nécessaires pour jouer ce rôle? Et j'espère que c'est un grand rôle.
  3. La troisième chose est la suivante : la génération de revenus dans l'entreprise consiste-t-elle en un seul processus intégré ? Maintenant, certains de vos auditeurs peuvent dire, attendez une minute, je pensais que nous parlions de marketing. Pourquoi parle-t-on tout d'un coup de génération de revenus? Eh bien, il est vraiment important que le marketing et les ventes partagent un processus commun, un modèle d'entonnoir commun, une vision commune du client. En d'autres termes, les ventes et le marketing doivent être alignés. Et cela ne signifie pas que le marketing est aligné sur les ventes. Cela ne signifie pas que les ventes sont alignées sur le marketing. Cela signifie que les ventes et le marketing sont tous deux alignés sur le parcours de l'acheteur. Les deux départements sont-ils également axés sur le client ou sur certaines procédures internes ? Laissez-moi partager quelque chose avec vous.Dans les entreprises bien alignées, les prospects générés par le marketing ont un
    • Probabilité de clôture 67 % plus élevée,
    • 108 % moins de fuites de l'entonnoir, et
    • Contribution de 209 % plus élevée au chiffre d'affaires.

Ce sont des chiffres assez révélateurs. Ils proviennent d'une récente enquête auprès de 500 entreprises à travers le monde, menée par mes amis et collègues de MathMarketing.
4. Maintenant, l'autre conversation que le président et les gens du marketing veulent avoir est : « Le marketing contribue-t-il aux opportunités de revenus ? » Ou, du moins, y a-t-il des objectifs en place pour y parvenir ? Parce que franchement, dans de nombreuses entreprises qui ne sont pas encore très sophistiquées en matière de marketing, elles ne voient pas le marketing comme une contribution aux revenus, mais elles veulent que cela se produise.

Cela ne se fera pas du jour au lendemain, mais vous pouvez au moins mettre les objectifs en place, commencer à mettre les choses en ordre afin que le marketing puisse générer des opportunités de revenus sur une base continue. Maintenant, les moyennes peuvent être dangereuses, mais je reçois des rapports et des enquêtes qui montrent que dans les entreprises performantes, bien au-delà de 20 % des revenus sont générés par les prospects générés par le marketing.

5. Et le dernier point que je veux souligner est que le PDG devrait examiner les plans marketing et la manière dont le budget est alloué à ce plan, et se demander si les ressources marketing sont correctement allouées aux tactiques qui influencent le haut de l'entonnoir. , le milieu de l'entonnoir et le bas de l'entonnoir.

En d'autres termes, comment le marketing aide-t-il la progression des acheteurs dans cet entonnoir - jusqu'au point, et peut-être même après le point, qu'ils transmettent cette piste aux ventes ? Bien que les ventes soient en charge du prospect à un moment donné, elles ont besoin de matériel et de ressources pour les aider à conclure l'affaire. Donc : le budget et les ressources marketing sont-ils correctement alloués aux bons endroits tout au long de l'entonnoir, pas tous en haut, pas tous en bas, mais tout au long ?

LEO : Ce que j'ai vraiment trouvé intéressant, c'est la remarque que vous avez faite sur l'alignement des ventes et du marketing non seulement sur les processus et procédures internes, non seulement les uns avec les autres, mais sur le parcours de l'acheteur. Maintenant : comment un chef d'entreprise moderne devrait-il aborder l'alignement des ventes et du marketing ? La sagesse conventionnelle dit que ces deux groupes sont souvent en désaccord, ce qui peut entraîner des pistes mal placées et une perte de revenus. Que peut-on y faire ?

CHARLES : Leo, tu es doué pour les très, très grandes questions. Cette question pourrait prendre des heures. Permettez-moi de résumer quelque chose de très succinct : pour que les ventes et le marketing s'alignent, l'alignement commence au sommet. Le PDG doit en faire une initiative essentielle et, franchement, se concerter si cela est nécessaire pour que cela se produise. Plus tôt, j'ai cité quelques statistiques sur les avantages d'être une entreprise bien alignée. J'aimerais en partager quelques autres.

Lorsque les ventes et le marketing planifient ensemble, je ne parle ici que de planification, les résultats sont remarquables.Ce qui se produit est:

  • L'acceptation de prospects qualifiés par les ventes augmente de 31 %.
  • Le taux de fermeture des prospects qualifiés pour le marketing augmente de 56 %.
  • Et les revenus des nouvelles affaires grimpent de 62 %.

Cela se produit lorsque les ventes et le marketing se réunissent, mettent en place leurs plans de génération de revenus et travaillent ensemble dessus, par opposition aux ventes qui font leur plan et au marketing qui font leur plan et espèrent que les deux coïncident. Quand ils travaillent ensemble, la magie commence à se produire. L'élaboration d'un plan commun n'est qu'une facette de l'alignement.

Il y a une deuxième chose dont il faut tenir compte. L'alignement implique des processus, il implique la terminologie, les définitions, la technologie et ce qui est souvent négligé : la culture. Il y a une culture dans nos services commerciaux. Il y a une culture dans nos services marketing. Il y a une culture dans nos entreprises. Si nous ne pouvons pas changer la culture et rassembler la culture au sein des ventes et du marketing, nous aurons du mal à être efficaces dans la mise en œuvre de processus intégrés, de terminologie et de technologie.

Maintenant, lorsque vous essayez de réaliser l'alignement, avoir un tiers respecté pour aider à diriger et faciliter l'alignement peut faire une grande différence. Mais il est essentiel de réaliser que l'alignement se produit à différents niveaux. Comme je l'ai dit : processus, terminologie, technologie et culture. Vous aurez peut-être besoin de l'aide de différents tiers en fonction du niveau d'alignement. Une personne qui peut vous aider avec la culture et la gestion du changement sera probablement une personne différente ou une équipe différente pour aider à aligner les processus et la technologie. C'est mon point.

Cela commence donc au sommet, cela doit être une initiative commerciale très critique, le PDG doit rester au top, puis les ventes et le marketing, les processus, la terminologie, la technologie, la culture doivent commencer à se rejoindre.

LEO : Comment l'entonnoir a-t-il changé au cours des 10 dernières années, compte tenu de l'évolution rapide de la technologie et des médias numériques ?

CHARLES : Les entreprises intelligentes se rendent compte que les acheteurs de leurs produits ou services effectuent 60 à 80 % du processus d'achat avant de choisir de s'engager avec le personnel de vente de l'entreprise, voire pas du tout. Cela place une très grande responsabilité sur le marketing pour influencer et faire progresser les acheteurs profondément dans le processus d'achat, bien plus profondément que ce que les spécialistes du marketing traditionnels sont habitués à opérer. C'est tellement, tellement plus qu'une simple sensibilisation aujourd'hui.

Maintenant, si nous avons réussi à modéliser notre entonnoir après le parcours de l'acheteur, cela signifie que le marketing doit générer, entretenir et faire progresser les pistes jusqu'à un point beaucoup plus bas dans l'entonnoir avant que le prospect ne puisse être transféré à ventes. Mais cela signifie également que si le marketing fait bien son travail, les prospects donnés aux commerciaux sont plus qualifiés que par le passé. Parce que le marketing le nourrit, le génère, a développé les scores de prospect et en sait plus que jamais sur ce prospect et sur le moment opportun de le transmettre aux ventes.

Le marketing ne peut tout simplement pas donner des noms aux ventes et s'arrêter là. Je me souviens il y a des années et des années quand j'étais à la direction du marketing pour différentes entreprises. Et nous allions à une foire commerciale. Et à la fin du salon, nous collections les formulaires de prospection, nous les appelions formulaires de prospection. Et les cartes de visite qui étaient dans le bocal à poissons rouges. Nous regroupions tout cela et le remettions au directeur des ventes et lui disions, voilà. Et dites d'accord, notre travail est fait, regardez toutes ces pistes. Eh bien, ce ne sont pas vraiment des pistes, ce ne sont que des noms. Et heureusement, ces jours sont révolus, du moins ils devraient certainement l'être.

LEO : Charles, à votre avis, quel est le plus grand défi marketing auquel les entreprises sont confrontées en 2014 ?

CHARLES : D'un point de vue général, je pense que le plus grand défi pour une entreprise est de rester véritablement axée sur le client et d'éviter de devenir axée sur le produit. Oui, c'est un problème séculaire, mais il reste un gros problème dans mon livre. L'orientation client a un impact sur tout ce que fait l'entreprise et sur la manière dont elle le fait. Pour de nombreuses entreprises, l'orientation client n'est donnée que du bout des lèvres. Et la marque en souffre. Un autre défi pour les entreprises aujourd'hui est de définir les bonnes attentes pour la fonction marketing. Donnez-lui ensuite les personnes, les compétences, les outils et les ressources nécessaires pour réussir.

Et voici une clé. C'est un défi pour beaucoup d'entreprises. Patience. Aujourd'hui, l'efficacité marketing concerne les tests et l'amélioration continue, un peu comme les philosophies d'amélioration de la qualité dans les autres parties de notre entreprise. C'est un jeu d'avancement progressif des coups de base, pas des grands chelems. D'augmenter le taux de réponse de 0,3 %, puis de 0,5 %, ainsi de suite. Tester, affiner et améliorer continuellement en cours de route. Et vous pourriez vous demander, est-ce que tout cela en vaut la peine ? D'accord, demandez simplement aux entreprises qui ont fait les bons investissements, en particulier dans l'alignement des ventes et du marketing, et qui constatent une augmentation de 209 % des revenus du marketing, comme l'indique la dernière enquête de MathMarketing.

Voilà donc vraiment les défis. L'orientation client (d'ailleurs, cela signifie également se concentrer sur le parcours de l'acheteur), aligner les ventes et le marketing, mettre en œuvre des plans coordonnés, avoir la patience de tester, d'affiner et d'appuyer à nouveau sur la gâchette, et de tout mettre en place avec les bonnes personnes, les bons processus, la bonne technologie, pour que le succès soit au rendez-vous et que le marketing puisse générer des revenus.

LEO : Merci Charles, et merci, chers auditeurs, d'avoir suivi la conversation Act-On d'aujourd'hui. Nous vous invitons à visiter le Centre d'excellence d'Act-On pour plus de ressources sur tous les aspects du marketing.