Trzy miliony pobrań i wciąż rośnie: Inside Intercom osiągnął kamień milowy podcastów

Pamiątkowa kompilacja fascynujących rozmów i spostrzeżeń z trzech naszych najpopularniejszych odcinków.

Domofon powstał z objawienia w małej kawiarni w Dublinie, ponieważ zdaliśmy sobie sprawę, że bezosobowy, transakcyjny sposób prowadzenia biznesu w Internecie nie jest już dla klientów. Od początku naszą misją było uczynienie biznesu internetowego osobistym, a podcast odegrał w tym dużą rolę.

To, co zaczęło się jako seria wywiadów ze współzałożycielem Des Traynor, wkrótce rozrosło się w setki odcinków, w których badamy, w jaki sposób firmy napędzają wzrost poprzez relacje z klientami i jak tworzyć udane produkty na dużą skalę. Po drodze przeprowadziliśmy wywiady z pionierami, liderami biznesu, twórcami i wykonawcami, aby podzielić się swoim doświadczeniem i spostrzeżeniami na temat wszystkich rzeczy związanych ze strategią startową, zarządzaniem produktami, projektowaniem, marketingiem, doświadczeniami klientów i wieloma, wieloma innymi.

W tym miesiącu przekroczyliśmy granicę trzech milionów pobrań podcastu. Aby uczcić ten kamień milowy, zagłębiliśmy się w archiwum, aby przedstawić najciekawsze fragmenty trzech naszych najpopularniejszych odcinków:

• Rachel Hepworth, ówczesna szefowa marketingu wzrostu w firmie Slack, mówi o założeniu zespołu marketingu wzrostu w startupie, który od dawna polegał na przekazach szeptanych w kwestii swojego rozwoju;
• Andrew Chen, partner generalny w Andreessen Horowitz, opowiada o zmieniającym się krajobrazie pozyskiwania klientów, swoim „Prawo gównianych kliknięć” i jego wpływie na kanały rozwoju oraz o tym, czego możemy się nauczyć od Dropbox i Uber;
• Współzałożyciel firmy Intercom i dyrektor ds. strategii Des Traynor oraz dyrektor ds. produktów Paul Adams opowiadają o zasadach dotyczących naszych produktów.

W dzisiejszym programie usłyszymy trochę od każdego z nich.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, sprawdź więcej odcinków naszego podcastu. Możesz śledzić na iTunes, Spotify, YouTube lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany transkrypcja odcinka.

Do archiwów

Liam Geraghty: Od samego początku misją Intercomu zawsze było sprawienie, by biznes internetowy stał się osobistym, więc nie jest zaskoczeniem, że od dłuższego czasu prowadzimy podcasty; od 2012 roku. Wtedy nasz pierwszy odcinek był prowadzony przez współzałożyciela Intercomu, Des Traynor.

Des Traynor: Cześć, tu Des z Intercomu. Nagrywam pierwszy z serii interesujących wywiadów, jak się spodziewam.

„Aby uczcić ten trzymilionowy kamień milowy, zajrzałem do archiwum, aby wyciągnąć trzy z naszych najpopularniejszych odcinków”

Liam Geraghty: Tak jak pomogliśmy dziesiątkom tysięcy firm wszelkiego rodzaju i wielkości szybciej rozwijać się dzięki lepszym relacjom z klientami, tak w podkaście ćwiczyliśmy to, co głosimy, rozmawiając z ludźmi, ponieważ uwielbiamy rozmowy. Setki pionierów dołączyło do nas na przestrzeni lat, aby podzielić się swoimi doświadczeniami i spostrzeżeniami na temat wszystkiego, od zarządzania produktem, projektowania, marketingu i wielu innych, a wszystko to z korzyścią dla Ciebie, słuchacza.

W tym miesiącu przekroczyliśmy granicę trzech milionów pobrań programu. To po prostu mnie rozsadza. Aby uczcić ten trzymilionowy kamień milowy, sięgnąłem do archiwum, aby wyciągnąć trzy z naszych najpopularniejszych odcinków. W dzisiejszym programie usłyszymy trochę od każdego z nich. Zbliżając się, usłyszysz Des Traynor i dyrektor ds. produktu w Intercom Paul Adams rozmawiają o zasadach, którymi kierujemy się podczas tworzenia produktów io tym, jak ewoluowały.

Paul Adams: Nie róbmy tego ponownie, a potem zróbmy retro, aby nauczyć się tego samego, czego nauczyliśmy się już pięć razy. Spróbujmy to zapisać. Myślę, że natknęliśmy się na zasady, jako na najlepszy sposób, aby to zrobić.

Liam Geraghty: To jeden z naszych najczęściej pobieranych odcinków, więc jeśli go nie słyszałeś, nie chcesz tego przegapić. Usłyszymy również, jak Andrew Chen, partner generalny w Andreessen Horowitz, opowiada o zmieniającym się krajobrazie pozyskiwania klientów.

Andrew Chen: Wiesz, kiedy patrzę na niektóre głośne sprawy, które nie działały, jest kilka rzeczy, które moim zdaniem działają wspólnie, aby uczynić je trudniejszymi.

Rachel Hepworth: Wprowadzenie marketingu wzrostu do Slacka

Liam Geraghty: Ale najpierw, jak wprowadzić marketing wzrostu do szybko rozwijającej się firmy? To było pytanie zadane Rachel Hepworth. Rachel kieruje teraz zespołem marketingowym w Notion, ale wtedy, w 2018 r., Rachel była szefem marketingu wzrostu w Slack. Historycznie rzecz biorąc, Slack w dużym stopniu polegał na wirusowości, aby się rozwijać. Mieli okazjonalne reklamy tu i tam. Adam Risman, były gospodarz podcastu, zapytał Rachel, co sprawiło, że kiedy Rachel dołączyła do Slacka w 2016 r., była to odpowiednia pora, by zainwestować w marketing wzrostu? Ponieważ do tego czasu, przynajmniej publicznie, tak naprawdę nie mówiono o tym jako o czymś, co Slack zamierzał aktywnie realizować. Oto Rachel.

Rachel Hepworth: W 2014 i 2015 roku Slack odnotował ten niesamowity wzrost, ale był to wzrost z niewielkiej bazy, opartej na bardzo wczesnych użytkownikach. Dla Slacka była to wyraźnie społeczność inżynierów i deweloperów, którzy kochają nowe narzędzia. Uwielbiają nowe sposoby pracy i byli szczęśliwi mogąc wprowadzić Slacka do swoich zespołów funkcjonalnych i powiedzieć: „Poeksperymentujmy z tym nowym sposobem pracy”. I to było bardzo udane.

„Musieliśmy wymyślić, jak powiedzieć im, jaka jest wartość i podać im rozwiązanie, zamiast mówić: „Slack jest tutaj. Aby rozpocząć, wystarczy wpisać swój adres e-mail”

Ponieważ Slack rozwija się w większy produkt korporacyjny, musisz zacząć przyciągać uwagę grup ludzi i typów ról i branż, które nie należą do tej grupy wczesnych użytkowników. Rzeczy takie jak firmy medialne, firmy finansowe, firmy zajmujące się sprzedażą detaliczną, funkcje sprzedaży, funkcje marketingowe i obsługa klienta. Jak przyciągasz różne typy ludzi i budujesz wartość dla Slacka idącego od ściany do ściany w dużej firmie w porównaniu do startupu złożonego z 10 osób lub pozostawania w milczeniu w dziale inżynieryjnym większej firmy? Wiąże się to z dużo większą edukacją, zasięgiem i pielęgnowaniem dla ludzi, których DNA nie polega na próbowaniu nowych rzeczy i wymyślaniu najlepszego sposobu, aby to zadziałało.

Musieliśmy wymyślić, jak powiedzieć im, jaka jest wartość i podać im rozwiązanie, zamiast mówić: „Slack jest tutaj. Aby rozpocząć, wystarczy wpisać swój adres e-mail. Jesteśmy prawie pewni, że odniesiesz sukces od tego momentu”, w taki sposób działaliśmy w przeszłości.

Adam Risman: Wyobrażam sobie, że było tam dużo nisko wiszących owoców, kiedy wchodziłeś do drzwi, co oznacza, że ​​ustalanie priorytetów musiało być piekielnym wyzwaniem. Gdzie zacząłeś? Jakie było twoje nastawienie?

Rachel Hepworth: Wiedzieliśmy, że zaczniemy od marketingu efektywnościowego, a to częściowo dlatego, że zespół zanurzył w nim palce, wykazał on oznaki sukcesu i jest to coś, czym szczególnie interesuje się nasz dyrektor generalny Stewart Butterfield ze względu na jego skalowalność . Slack oczywiście zebrał dużo pieniędzy, więc nie byliśmy krępowani budżetami, dopóki istniał ROI.

„Wspaniałą rzeczą w marketingu efektywnościowym jest to, że ROI jest naprawdę oczywisty, więc możesz uzasadnić zwiększone wydatki i liczbę pracowników na podstawie wyników, i to właśnie zrobiliśmy”

Pierwszą rzeczą, którą zrobiliśmy, było zbudowanie całkiem solidnego zespołu marketingu wydajnościowego. Kluczowe w tym zespole jest to, że jest bardzo wyrafinowany w porównaniu z większością. Używamy wielodotykowego systemu atrybucji. Nie ma pierwszego ani ostatniego kliknięcia. Śledzimy wszystko i przypisujemy udziały w wyświetleniach, kliknięciach, rzeczywistych konwersjach itp. Poświęciliśmy dużo czasu i wysiłku na skonfigurowanie tego podstawowego systemu, upewniając się, że nasze dane są naprawdę dobre.

Wiele osób zleca marketing efektywnościowy agencjom lub korzysta z prostszego systemu atrybucji, który jest dobry i poprawny, jeśli budżet jest mniejszy. Ale biorąc pod uwagę ilość pieniędzy, jaką wydaje Slack, musieliśmy wprowadzić ją we własnym zakresie. To było naprawdę ciężkie zadanie, ale zespół marketingu wydajnościowego zajmuje się teraz dość dużą częścią tworzenia zespołu i odniósł duży sukces. Większość 2017 roku spędziliśmy na jego budowaniu.

W 2018 roku skupimy się na bardziej typowych funkcjach generowania popytu. Wiele osób odwiedza slack.com, a założenie zespołu jest bardzo proste. Ale dla tych, którzy nie mają ochoty wskakiwać w te wody i próbować przekonać swoich współpracowników, że istnieje nowy sposób pracy, musimy zrobić trochę więcej w zakresie trzymania ich za rękę, pokazywania im wartości i dawania im więcej informacji. Nie tylko posiadanie strony głównej z polem wprowadzania adresu e-mail, „kliknij tutaj, aby rozpocząć”, na czym polegaliśmy do tej pory.

„Kiedy masz produkt, który jest silny pod względem organicznym i szeptanym, napędzanie dodatkowego popytu za pomocą programów marketingowych jest w rzeczywistości dość trudne”

Większy lejek pozyskiwania

Adam Risman: Jakich momentów doświadczyłeś w pierwszych dniach, kiedy próbowałeś znaleźć produkt/kanał, który pasuje do Ciebie?

Rachel Hepworth: Kiedy masz produkt, który jest silny pod względem organicznym i szeptanym, napędzanie dodatkowego popytu za pomocą programów marketingowych jest w rzeczywistości dość trudne, ponieważ próbujesz zbudować dość silną bazę. Slack ma tę niesamowitą, organiczną pocztę pantoflową, ale jak to wzmocnić i ułatwić ludziom rozmowę o Slack i zachęcić ich do zakładania zespołów Slack? Produkt może tam zdziałać ogromną ilość.

Slack niedawno udostępnił nową funkcję produktu o nazwie kanały współdzielone, dzięki której możesz współpracować z inną firmą, organizacją zewnętrzną, wewnątrz własnej instancji Slack. Każdy zespół Slack udostępnia kanał i nie musisz iść i przełączać się na pocztę e-mail, gdy pracujesz z osobami spoza firmy.

Adam Risman: Powiedzmy, że sprowadzasz agencję do projektu, możesz z nią pracować w ten sposób.

Rachel Hepworth: Dokładnie. Kluczowy jest przypadek użycia agencji. Jeśli masz markę lub kampanię reklamową i współpracujesz z agencją zewnętrzną, jak nie musisz zmieniać przepływów pracy, które wykonujesz wewnętrznie dla tego partnerstwa zewnętrznego? Po prostu wprowadzasz je do wspólnego kanału Slack i kontynuujesz pracę w ten sposób. Ma to potencjalnie ogromny wpływ na wirusowość i buduje fosę wokół Slacka. To tam spotkają się zespoły ds. marketingu produktów i rozwoju. Produkt umożliwia udostępnianie kanału, ale w jaki sposób możemy upewnić się, że ludzie o nim wiedzą? Jak tworzymy naprawdę świetne zaproszenia i przepływy e-maili? Kiedy ta inna firma otrzymuje zaproszenie do wspólnego kanału, jak rozumie, co to oznacza? Jeśli nie są jeszcze użytkownikami Slack, jak możemy umożliwić im założenie zespołu Slack i zaakceptowanie prośby o udostępnienie kanału? Dużo chodzi o budowanie tych przepływów.

„Największą rzeczą, jaką mogę zrobić dla Slacka, jest zatrudnić ludzi, którzy wiedzą dużo więcej niż ja i dać im wolną rękę w wykonywaniu swojej najlepszej pracy”

Adam Risman: Wspomniałeś, że zespół zaczął od performance marketingu. Pokaż mi, jak go stamtąd zbudowałeś. Czy było to bardziej proaktywne podejście, czy też sprawy zaczęły się zmieniać, gdy skalowałeś swoje operacje i musiałeś na to zareagować?

Rachel Hepworth: Wiedzieliśmy, że chcemy zbudować zespół, ponieważ zrobiliśmy już wystarczająco dużo w 2016 roku, głównie zanim dołączyłem, aby wiedzieć, że to jest wartościowe. Nie jestem ekspertem w performance marketingu. To jest funkcja, w której ludzie sięgają naprawdę głęboko i mają bardzo, bardzo konkretną wiedzę, szczególnie gdy wydajesz dużo pieniędzy. Pierwszą rzeczą, jaką zrobiłem, było zatrudnienie kogoś, kto wiedział o wiele więcej o marketingu efektywnościowym niż ja, i szczerze przyznałem, że jestem naprawdę dobry w zadawaniu pytań, aby uczyć się i testować założenia, ale to nie znaczy, że mogę porozmawiaj o zawiłych szczegółach konfigurowania naprawdę świetnej kampanii w sieci wyszukiwania lub displayowej. Zatrudniliśmy więc kogoś, kto ma duże doświadczenie i może polecić sposoby na zbudowanie zespołu.

Wspaniałą rzeczą w marketingu efektywnościowym jest to, że ROI jest naprawdę oczywisty, więc możesz uzasadnić zwiększenie wydatków i liczby pracowników na podstawie wyników, i to właśnie zrobiliśmy. Mieliśmy trzyosobowy zespół z naprawdę potężnymi budżetami i celami, który odniósł na tyle duży sukces, że teraz zespół się rozwija i przejmuje nowe obowiązki w oparciu o sukces, który odnieśli. Jedną z moich wielkich filozofii rozwoju, ponieważ obejmuje tak wiele obszarów, jest to, że wiem wystarczająco dużo, aby być niebezpiecznym w wielu z tych obszarów, a największą rzeczą, jaką mogę zrobić dla Slacka, jest zatrudnianie ludzi, którzy wiedzą o wiele więcej niż ja zrobić i dać im wolną rękę, aby wykonali swoją najlepszą pracę.

Liam Geraghty: To Adam Risman rozmawiał z byłą szefową marketingu wzrostu w firmie Slack, Rachel Hepworth. Rachel teraz kieruje marketingiem w Notion. Możesz usłyszeć lub przeczytać pełny wywiad na blogu Intercom.

Andrew Chen: Hiperwzrost na drodze

Liam Geraghty: Andrew Chen jest generalnym partnerem w Andreessen Horowitz. Imię Andrzeja wciąż pojawiało się, gdy pytaliśmy gości, od kogo uważasz, że w rozwoju możemy się najwięcej nauczyć? Więc wiedzieliśmy, że po prostu musimy go mieć. W 2015 r. Andrew dołączył do Ubera, aby kierować zespołami ds. rozwoju kierowców. W tym czasie firma i baza użytkowników były już bardzo duże. Chcieliśmy więc wiedzieć, kiedy masz tak duży rynek, od czego zacząć? Mając już wdrożone systemy, w jaki sposób ustalasz priorytety wszystkich różnych problemów, które mogłeś rozwiązać? Oto Andrzej.

Andrew Chen: Kiedy zajrzysz do wnętrza którejkolwiek z tych hiperwzrostowych firm, zauważysz – i to jest dobry sygnał – czy rozwinęły się one tak szybko organicznie, że w rzeczywistości nie musiały zagłębiać się w dane, modele churnu. lub wszystkie niuanse. Pierwszym krokiem dla każdego, kto wchodzi do jednego z tych zespołów, jest skupienie się na zrozumieniu, co się do cholery dzieje. Druga część to identyfikacja niektórych kluczowych możliwości, które chcesz zrealizować. Następnie chcesz mierzyć, iterować i wykonywać tę pętlę tak szybko, jak to tylko możliwe.

„Wiele z tego polega na próbie zrozumienia miejsc, w których ludzie się gubią… Czy potrzebujesz ich pełnego adresu z góry, czy możesz to odłożyć i podekscytować ich szansą, zanim spróbujesz ich przeciągnąć?”

Po stronie kierowców kilka oczywistych rzeczy wymagało pomocy. Po pierwsze, każdy, kto próbował się zarejestrować, szybko przekonał się, że to długi proces. Musisz podać dużo informacji, dać kopię prawa jazdy i sprawdzić przeszłość. W niektórych miejscach, np. w Europie, trzeba uzyskać licencję. Tak więc, zanim zostaniesz kierowcą Ubera, może minąć kilka miesięcy. Ten bardzo przemyślany i pełen intencji lejek rejestracji jest podobny do problemów, jakie mogą napotkać firmy FinTech lub firmy B2B, które muszą zmierzyć się z długą i skomplikowaną integracją API.

Wiele z tego to naprawdę próba zrozumienia miejsc, w których ludzie odpadają. Jaka jest kolejność operacji, jeśli chodzi o to, o ile trzeba pytać ludzi? Czy musisz poprosić ich o e-mail? Czy numer telefonu jest w porządku? Czy potrzebujesz ich pełnego adresu z góry, czy możesz odłożyć to i podekscytować ich szansą, zanim spróbujesz ich przeciągnąć?

Adam Risman: Kiedy przestawiłeś się na stronę popytu i skoncentrowałeś się na rosnących kolarzach, czy to był dla ciebie inny mięsień? Jak to się porównało i kontrastowało ze stroną kierowców?

Andrew Chen: Kierowcy są prawie jak małe firmy. Bardzo motywują ich zarobki. Do końca mają długi, skomplikowany lejek. Jednym z przykładów, który naprawdę działa po stronie podaży, są polecenia: kierowcy polecający innych kierowców. Ponieważ kierowcy są w tym dla zarobków, skierowania są niesamowite i faktycznie wybierają kierowców, którzy są jeszcze lepsi. Strona jeźdźców jest zwykle znacznie prostsza, ponieważ po prostu wpisujesz swój numer telefonu i instalujesz aplikację.

Adam Risman: Chcesz, żeby przeżyli tę aha chwilę: samochód się pojawia, wsiadają i wszystko jest płynne.

Andrew Chen: Dokładnie. W wielu przypadkach nadal potrzebujesz karty kredytowej, ale w innych częściach świata Uber korzysta z gotówki, co jeszcze bardziej zmniejsza tarcia. Mówimy o innym rzędzie wielkości pod względem złożoności lejka, prawda?

Inną rzeczą jest to, że kanały stają się inne. Właśnie mówiłem o tym, jak skierowania działają tak dobrze dla kierowców, ponieważ starają się zarobić więcej. Pomyśl o tym w ten sposób: jeśli masz zawodnika, który chce uzyskać zniżkę, jakim on będzie? Prawdopodobnie taki, który nie wydaje tyle pieniędzy. Tak więc polecenia faktycznie przynoszą nieco niższej jakości jeźdźców. Znajdujesz tam wiele niuansów, które są bardzo interesujące.

Jedną z oczywistych obserwacji dotyczących Ubera w dzisiejszych czasach jest to, że strona kierowców ma większy churn niż strona kierowców. Kolarze zaczynają od przejażdżek na lotnisko i myślą: „Och, to jest całkiem fajne. Powinienem go brać, kiedy jestem poza domem.

„Jest to jeden z powodów, dla których firmy B2B SaaS mają powtarzalny model przychodów… Ta regularność i tworzenie nawyków oznaczają, że masz lepszą wartość życiową”

Adam Risman: A te dźwignie, takie jak stałe stawki, w których blokuje się ludzi na tydzień lub dwa lub takie rzeczy, stają się po prostu bardziej przyzwyczajenia.

Andrew Chen: Dokładnie. Jest więcej przyzwyczajenia, podczas gdy kierowcy zawsze porównują swoje zarobki z Uberem z innymi możliwościami, takimi jak podjęcie pracy w niepełnym wymiarze godzin w branży usług.

Pogoń za darmowym pozyskiwaniem klientów

Adam Risman: Widzieliśmy wiele głośnych startupów (szczególnie w przestrzeni e-commerce), które pozyskują setki milionów dolarów i idą all-in na przejęcie. Następnie lądują na ziemi, ponieważ nie mają silnej retencji. Dlaczego ciągle to widzimy i jaka jest z tego wielka lekcja?

Andrew Chen: Myślę, że jest to jeden z powodów, dla których firmy B2B SaaS mają powtarzalny model przychodów. Rynek transakcyjny, taki jak Uber, gdzie pasażerowie mogą z niego korzystać codziennie podczas dojazdów do pracy, jest bardzo przyjemny. Ta regularność i tworzenie nawyków oznacza, że ​​masz lepszą wartość życiową. Oznacza to również, że zaangażowanie może wzmocnić organiczne pozyskiwanie, ponieważ w naturalny sposób mówisz o tym swoim znajomym.

„Ilu ludzi odkryło Intercom, ponieważ zobaczyli małe okienko w prawym dolnym rogu i pomyśleli: „Ja też tego chcę”? Dostajesz to wszystko za darmo”

Wracając do przykładu Dropbox lub patrząc na Slacka, tworzy się naturalna sieć, w której każdy użytkownik ma możliwość pozyskania jednego ze swoich współpracowników. DocuSign, w którym ludzie współpracujący w ramach przepływu pracy, obejmują inne osoby z różnych firm. To będzie jeszcze bardziej wirusowe niż coś, co istnieje tylko w firmie. Ilu ludzi odkryło Intercom, ponieważ zobaczyli małe okienko w prawym dolnym rogu i pomyśleli: „Ja też tego chcę”? Dostajesz to wszystko za darmo.

Kiedy patrzę na niektóre z głośnych przypadków, w których to nie zadziałało, widzę kilka rzeczy, które działają wspólnie, aby to utrudnić. Po pierwsze, masz model pozyskiwania, który jest pojedynczym kanałem. Może to reklamy na Facebooku, może to reklamy Google, może to SEO – ale nie masz żadnej naturalnej wirusowości.

Druga, zwłaszcza gdy mówimy o e-commerce, kupowanie czegoś takiego jak materac czy samochód zdarza się bardzo rzadko. Z tego powodu kończysz w tej bieżni, gdzie musisz biec naprawdę, bardzo szybko, podczas gdy to wszystko się dzieje. Jeśli znajdujesz się w jednym punkcie awarii na swoim kanale akwizycji, istnieje arbitraż na pewien okres czasu, a jeśli trafisz dokładnie w odpowiednim momencie, możesz zbudować całkiem przyzwoitą firmę. Ale w końcu powinieneś po prostu zaplanować jego utratę. To kolejny powód, dla którego wiele firm zajmujących się grami jest trudno finansować z perspektywy venture – istnieje wbudowana naturalna rezygnacja. Takie też są aplikacje randkowe. Wiąże się to z koniecznością kupowania ruchu, ponieważ w aplikacji randkowej bardzo trudno jest powiedzieć: „Och, ty też powinieneś to pobrać”. To nie ma sensu.

Jest to coś, na co należy uważać, zwłaszcza jeśli budujesz coś w FinTech lub opiece zdrowotnej. Są to wszystkie rzeczy, z którymi musisz być bardzo ostrożny i upewnij się, że rozumiesz, jak ta dynamika będzie rozgrywać się w dłuższej perspektywie.

Liam Geraghty: Andrew Chan tam. Andrew był w programie dwa razy. Możesz dalej słuchać tej rozmowy lub nowszej rozmowy, którą odbył z Des Traynor w zeszłym roku. Oba odcinki są połączone w notatkach z serialu.

Domofon na produkcie: zasady stojące za tym, co budujemy

Liam Geraghty: Teraz dochodzimy do ostatniej części dzisiejszego specjalnego odcinka o 3 milionach pobrań. Kończymy głosem, od którego program rozpoczął się wiele lat temu, współzałożycielem Intercomu Des Traynor, do którego teraz dołączył dyrektor ds. produktu Paul Adams, aby porozmawiać o zasadach naszych produktów. W Intercom często stosujemy zasady dotyczące produktów, aby kierować nami w zakresie tego, jak budujemy, co budujemy i jak podejmujemy decyzje. I ta rozmowa naprawdę poruszyła słuchaczy. Oto Des.

Des Traynor: Zacznijmy od góry. Co do diabła mamy na myśli, gdy mówimy o zasadzie?

Paul Adams: To dobry początek. Zasada to fundamentalna prawda lub propozycja, która służy jako podstawa zachowania, które zapewnia pożądane rezultaty.

„Każda firma w dowolnym miejscu chce powtórzyć swoje sukcesy i uniknąć powtarzania swoich błędów. Zasady są najlepszym sposobem, jaki znaleźliśmy, aby skodyfikować wszystkie błędy”.

Des Traynor: To brzmi jak prosto z Webstera. Czy możesz dać mi tam coś więcej?

Paul Adams: Zasady dotyczą przewidywalnego zachowania w przyszłości. Jak wiecie, jesteśmy entuzjastami zasad, a powodem jest to, że są one sposobem na zakodowanie twoich błędów i sukcesów. Każda firma w dowolnym miejscu chce powtórzyć swoje sukcesy i uniknąć powtarzania swoich błędów. Łatwo to powiedzieć, ale trudno zrobić. A zasady są najlepszym sposobem, jaki znaleźliśmy, aby skodyfikować wszystkie błędy.

Des Traynor: Kodyfikowanie błędów brzmi tak, jakbyśmy mieli zagwarantować, że je zamkniemy – czy możesz to trochę rozwinąć? Powiedzmy, że odkryliśmy, że trzy projekty wypadły z kursu. Czy jest w tym zasada? A może to tak: „Hej, jeśli jest to spójny wzorzec, musimy upewnić się, że nikt go nigdy nie powtórzy, a my będziemy mieli zasadę dotyczącą pozytywnego zachowania, którego pragniemy”. Czy o to Ci chodziło?

Paul Adams: Zasadniczo tak. Może warto podzielić się kilkoma przykładami zamiast mówić o tym abstrakcyjnie. Naszym celem, podobnie jak w przypadku każdego zespołu produktowego i inżynierskiego, jest dostarczanie doskonałego oprogramowania, które klienci kochają, wartościowego użytkowania itp. Nie wysyłaj rzeczy, których nie potrzebują, nie zabieraj im zbyt dużo czasu i nie odchodź poza torem. I jest cała masa anty-wzorców w tym, jak chciałbyś prowadzić projekt – projekty anulowane lub wielka, epicka zmiana w środku. Przez lata wiele zastanawialiśmy się, robiąc pewnego rodzaju retrospektywy jako powszechną praktykę.

Des Traynor: Na przykład: „Co było w tym dobrego? Co w tym złego?

Paul Adams: Dokładnie. Zapisujemy to wszystko na końcu każdego projektu – te rzeczy działały dobrze; to nie. Przez lata robienia tego powtarzały się wzorce i powiedzieliśmy: „Ok, nie róbmy tego ponownie i zróbmy retro, aby nauczyć się tego samego, czego nauczyliśmy się już pięć razy. Spróbujmy to zapisać. I w pewnym sensie natknęliśmy się na zasady jako najlepszy sposób, aby to zrobić.

„Wierzymy, że każde dostarczane przez nas rozwiązanie jest tak dobre, jak zrozumienie problemu. Im lepiej zrozumiesz problem, tym lepszą rzecz zaprojektujesz”

Des Traynor: Porozmawiajmy o kilku zasadach, a potem wrócimy do tego, co, dlaczego, jak itd. Jakie są zasady tworzenia produktów?

Paul Adams: Mamy trzy najważniejsze zasady dotyczące produktów. Właściwie mamy trochę systemu.

Liam Geraghty: Zespół R&D faktycznie dodał czwartą zasadę, odkąd to zostało zarejestrowane. Nieustannie ewoluujemy i ponownie oceniamy nasze zasady. W każdym razie wracając do Paula.

Paul Adams: To są rzeczy, na których nam najbardziej zależy. Następnie mamy pięć zasad projektowych specyficznych dla zespołu projektowego i dyscypliny projektowania oraz pięć zasad inżynierskich specyficznych dla dyscypliny inżynieryjnej.

Des Traynor: Tak więc obowiązuje nas 13, ale w praktyce każda osoba musi obserwować tylko osiem, prawda? Każdy dziedziczy pierwsze trzy, a jeśli jesteś inżynierem, masz pięć zasad inżynierii na szczycie.

Paul Adams: Zgadza się. 13 brzmi jak dużo, ale masz nadzieję, że każdy zespół w firmie zna wszystkie zasady. To znaczy, nie musisz pamiętać i recytować 13 zasad. Ale w praktyce chodzi o przewidywalne zachowanie. W praktyce powinieneś widzieć ludzi wdrażających te zasady. Na przykład jedną z naszych zasad dotyczących produktu jest rozpoczęcie od problemu. Ta zasada wyszła od nas, zdając sobie sprawę, że często nie zaczynaliśmy od problemu – zaczynaliśmy od jakiegoś fajnego pomysłu lub jakiegoś fabularyzowanego hipotetycznego klienta. Powodem istnienia tej zasady jest przekonanie, że każde rozwiązanie, które wysyłamy, jest tak dobre, jak zrozumienie problemu. Im lepiej zrozumiesz problem, tym lepszą rzecz zaprojektujesz.

Des Traynor: To jest ta linijka – „dobrze sformułowany problem to problem w połowie rozwiązany”.

Paul Adams: Dokładnie. Spędzamy mnóstwo czasu na definiowaniu problemu. Przede wszystkim priorytetyzacja problemów – czy to ważny problem? Czy rozumiemy ten problem? Kiedy trochę lepiej zrozumiemy problem, możemy go ponownie porównać z innymi problemami, które dobrze rozumiemy.

W przeszłości, gdy nie mieliśmy tych zasad, tworzyliśmy projekt lub przegląd produktu w projekcie i zaczynaliśmy zadawać pytania typu: „Czy pokazaliśmy to klientom? Co powiedzieli? Czy dobrze na to zareagowali? Czy potrafią wyartykułować, jaki problem to dla nich rozwiązuje? Czy to rozwiązuje prawdziwy problem, czy jest to hipoteza? Czy mogą nam podać konkretne przykłady tego, jak faktycznie zmieniłoby to sposób ich działania?”

Często okazuje się, że zrozumienie problemu klienta, który próbujemy rozwiązać, jest naprawdę niejednoznaczne, niejasne i luźne. W rezultacie projekt jest niejednoznaczny, niejasny i luźny i ciągnie się we wszystkich kierunkach. To, co kończy się, to tylko ludzie, którzy się ze sobą nie zgadzają, bardzo kierujący się opiniami, a nie dowodami, w przeciwieństwie do projektu, w którym spędziliśmy mnóstwo czasu z góry, rozumiejąc problem. A potem, gdy przechodzisz do recenzji projektu lub produktu, zamiast zadawać tego typu pytania, otrzymujesz bogatsze, lepsze odpowiedzi, ponieważ tak naprawdę poświęciliśmy czas, aby zrozumieć problem z góry.

Unikaj truizmów

Des Traynor: Nasze inne ogólne zasady to „Myśl na dużą skalę, zacznij od małych rzeczy” i „Wysyłaj, aby się uczyć”. Zamiast przechodzić przez obie te kwestie, myślę, że jednym z ważnych punktów, nad którymi powinniśmy się zatrzymać i zastanowić, jest to, że przez większość czasu, gdy widzę, jak firmy decydują, że chcą zbudować pewne zasady, w końcu mówią rzeczy, które są po prostu ogólne PRAWDA. Tak jak…

Paul Adams: Dostarczaj dobre oprogramowanie.

„Często rozmawiałem z ludźmi o zasadach w innych firmach i zwykle są to truizmy. Nigdy byś się z tym nie zgodził”

Des Traynor: „Dostarcz dobre oprogramowanie”, „projekt ma znaczenie” lub „skup się na użytkowniku”. A czego, moim zdaniem, nie robią, to wymyślenie zasady, która jest na tyle ostra, że ​​istnieje równorzędna i przeciwna zasada przeciwna. To test kwasowości, który zawsze stosowaliśmy dla naszych zasad. Jeśli przyjmiemy, powiedzmy, „myśl na dużą skalę, zacznij od małych” lub „statek, aby się uczyć”, jaka jest przeciwna zasada? A kiedy to będzie dobre?

Paul Adams: To naprawdę bardzo ważna kwestia, ponieważ, jak powiedziałeś, często rozmawiałem z ludźmi o zasadach w innych firmach i zwykle są to truizmy. Nigdy byś się z tym nie zgodził. Tak więc „myśl na dużą skalę, zacznij od małych” jest doskonałym przykładem, w którym podstawy tej zasady są dość oczywiste. A te zasady są w porządku, więc jest to „Zacznij od problemu”, następnie „Myśl na dużą skalę, zacznij od małych”, a następnie „Wysyłaj do nauki”.

Zacząłeś od problemu, masz głębokie zrozumienie problemu, a następny etap to: „Ok, myśl na wielką skalę. Co to za wielkie marzenie? Wizja? Jaki jest projekt koncepcyjny tego? Myśl na dużą skalę i nie ograniczaj się żadnymi ograniczeniami. A potem zacznij od małych – weź tę większą wizję lub marzenie, podziel je na najmniejsze kawałki i przesuwaj wstecz, wstecz, wstecz, wstecz, wstecz, aż uzyskasz najmniejsze spójne rozwiązanie. W ten sposób chcemy, aby ludzie pracowali. Informacja zwrotna, którą otrzymujemy w ramach tej zasady, brzmi: „Jak małe jest małe?” Naciskamy na bardzo, bardzo małe. Obowiązuje również przeciwieństwo tej zasady, które będzie brzmiało: „Myśl na małą skalę, zacznij na dużą skalę”. To też jest słuszna zasada.

Des Traynor: Jak by to wyglądało?

Paul Adams: W przypadku „Myśl na małą skalę, zacznij na dużą skalę” wyobrażam sobie na przykład firmę zajmującą się infrastrukturą. Wyobraź sobie firmę zajmującą się energią elektryczną lub energią odnawialną. W tej przestrzeni jest zdecydowanie innowacja. Przychodzi mi na myśl na przykład Tesla. Ale jeśli podejmujesz się czegoś, co wiąże się ze znacznymi kosztami infrastrukturalnymi, oczywiście musisz zacząć od dużych przedsięwzięć. Nie ma wersji infrastruktury drogowej, która nie oznaczałaby budowania mnóstwa dróg. Jest „Rozpocznij na dużą skalę”, a następnie, w zależności od tego, jak ważna jest innowacja, możesz myśleć na małą skalę.

Des Traynor: W tym drugim przypadku małe jest proporcjonalne do dużego. Można więc powiedzieć: „Myśl na małą skalę, zacznij na dużą skalę”, co w rzeczywistości oznacza: „Znajdź mały następny krok. Wyślij wszystko i gotowe. Wyobraź sobie cały system i znajdź pierwszy opłacalny element, aby go wysłać, ale resztę miej na oku.

Paul Adams: Tak, najmniejsze spójne rozwiązanie. Robimy to budując mały stolik. W tabeli znajdują się wszystkie składniki rozwiązania oraz trzy kolumny: „podstawowe”, „wyróżniające” i „nie teraz”. Ta idea „nie teraz” jest naprawdę potężna, ponieważ odmowa ma kluczowe znaczenie dla każdego rodzaju strategii produktu i realizacji produktu. Jeśli masz kolumnę, która mówi „nie”, jest to dość trudne dla ludzi. Podczas gdy „nie teraz” jest bardziej jak „OK, może później”.

„Świetne przywództwo zależy od pewnego poczucia przewidywalności. Jeśli konsekwentnie stosujesz swoją logikę, znacznie ułatwiasz współpracę z tobą”

Zaczynasz od umieszczenia każdej rzeczy w „nie teraz”, a potem boleśnie przeciągasz je tutaj. Wciąganie rzeczy do „podstawowych” lub „różnicowników”, które następnie stają się tym, co budujemy, powinno być nieznośnie bolesne.

Des Traynor: Największą wartością, jaką zyskujesz jako organizacja, mając określone zasady – a dla nas oznacza to, że są one wydrukowane na ścianach, są one wymienione w każdym dokumencie określającym zakres produktu – jest przewidywalność. Przewidywalność zespołu kierowniczego, ciebie, mnie. Świetne przywództwo zależy od pewnego poczucia przewidywalności. Jeśli konsekwentnie stosujesz swoją logikę, znacznie ułatwiasz współpracę z tobą, ponieważ jeśli wpadniesz w krytykę produktu, ludzie prawdopodobnie odgadną, jakie będą pierwsze słowa z twoich ust. A to naprawdę pomaga.

Liam Geraghty: To byli Des Traynor i Paul Adams. Możesz je złapać w ich własnym podkaście, Intercom on Product. Link, zgadłeś, znajduje się w notatkach z programu. Rozmowy, które dziś słyszeliście, to tylko garść wiedzy zawartej w archiwach naszego programu. You'll find everyone from HubSpot CEO Yamini Rangan to Calm CTO Will Larson. Not to mention we have new episodes every week. So after 3 million downloads, thanks for listening.