Три миллиона загрузок и счет: Inside Intercom достигает рубежа в подкастинге

Памятная подборка увлекательных разговоров и идей из трех наших самых популярных эпизодов.

Intercom был создан в результате прозрения в небольшой дублинской кофейне, потому что мы поняли, что безличный, транзакционный способ ведения бизнеса в Интернете больше не подходит для клиентов. С самого начала наша миссия заключалась в том, чтобы сделать интернет-бизнес личным, и подкасты сыграли в этом большую роль.

То, что началось как серия интервью соучредителя Деса Трейнора, вскоре превратилось в сотни эпизодов, в которых мы исследуем, как компании стимулируют рост через отношения с клиентами и как создавать успешные продукты в масштабе. Попутно мы взяли интервью у первопроходцев, бизнес-лидеров, производителей и исполнителей, чтобы поделиться своим опытом и идеями по всем вопросам, связанным со стратегией запуска, управлением продуктами, дизайном, маркетингом, обслуживанием клиентов и многим другим.

В этом месяце мы преодолели отметку в три миллиона загрузок для подкаста, и, чтобы отпраздновать эту веху, мы погрузились в архив, чтобы показать вам основные моменты из трех наших самых популярных выпусков:

• Рэйчел Хепворт, в то время глава отдела маркетинга роста в Slack, рассказывает о создании команды маркетинга роста в стартапе, который долгое время полагался на молву для своего роста;
• Эндрю Чен, генеральный партнер Andreessen Horowitz, рассказывает об изменяющейся среде привлечения клиентов, своем «Законе дерьмовых кликов» и его влиянии на каналы роста, а также о том, чему мы можем научиться у Dropbox и Uber;
• Соучредитель и директор по стратегии Intercom Дес Трейнор и директор по продукту Пол Адамс рассказывают о принципах нашей продукции.

В сегодняшнем шоу мы услышим немного от каждого из них.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

В архивы

Лайам Джерати: С самого начала миссией Intercom всегда было сделать интернет-бизнес личным, поэтому неудивительно, что мы уже давно занимаемся подкастами; фактически с 2012 года. В то время нашу самую первую серию вел один из основателей Intercom Дес Трейнор.

Дес Трейнор: Привет, это Дес из Интеркома. Я записываю первое из того, что, как я ожидаю, станет серией интересных интервью.

«Чтобы отпраздновать этот трехмиллионный рубеж, я заглянул в архив, чтобы вытащить три наших самых популярных эпизода»

Лайам Герати: Точно так же, как мы помогли десяткам тысяч компаний всех типов и размеров расти быстрее за счет улучшения отношений с клиентами, в подкасте мы практиковали то, что проповедуем, общаясь с людьми, потому что мы любим общение. Сотни первопроходцев присоединились к нам на шоу на протяжении многих лет, чтобы поделиться своим опытом и идеями во всем, от управления продуктами, дизайна, маркетинга и многого другого, и все это для вас, слушателя.

В этом месяце мы преодолели отметку в три миллиона загрузок шоу. Это просто сводит меня с ума. Итак, чтобы отпраздновать эту веху в три миллиона, я заглянул в архив, чтобы вытащить три наших самых популярных эпизода. В сегодняшнем шоу мы услышим немного от каждого из них. Далее вы услышите, как Дес Трейнор и директор по продуктам Intercom Пол Адамс обсуждают принципы, которыми мы руководствуемся при создании продуктов, и то, как они развивались.

Пол Адамс: Давайте не будем делать это снова, а затем устроим ретроспективу, чтобы выучить то же самое, что мы уже выучили пять раз. Давайте на самом деле попробуем записать это. И мы наткнулись на принципы, я думаю, как на лучший способ сделать это.

Лайам Джерати: Это один из наших самых загружаемых эпизодов, поэтому, если вы его не слышали, не стоит его пропускать. Мы также услышим, как Эндрю Чен, генеральный партнер Andreessen Horowitz, расскажет об изменении условий привлечения клиентов.

Эндрю Чен: Вы знаете, когда я смотрю на некоторые громкие дела, которые не сработали, я думаю, что есть пара вещей, которые работают вместе, чтобы сделать их более сложными.

Рэйчел Хепворт: Представляем маркетинг роста в Slack

Лайам Джерати: Но во-первых, как привнести маркетинг роста в быстрорастущую компанию? Это был вопрос, заданный Рэйчел Хепворт. Рэйчел сейчас возглавляет маркетинговую команду в Notion, но тогда, в 2018 году, Рэйчел была главой отдела маркетинга роста в Slack. Исторически сложилось так, что рост Slack в значительной степени зависел от виральности. У них была случайная реклама здесь и там. Адам Рисман, бывший ведущий подкаста, спросил Рэйчел, почему, когда Рэйчел присоединилась к Slack в 2016 году, пришло время инвестировать в маркетинг роста? Потому что до этого, по крайней мере публично, об этом не говорили как о чем-то, чем Slack собирался активно заниматься. Вот Рейчел.

Рэйчел Хепворт: В 2014 и 2015 годах у Slack был невероятный рост, но это был рост с небольшой базы, основанный на очень ранних последователях. Для Slack это явно были инженеры и сообщества разработчиков, которым нравятся новые инструменты. Им нравятся новые способы работы, и они были рады внедрить Slack в свои функциональные команды и сказать: «Давайте поэкспериментируем с этим новым способом работы». И это было очень успешно.

«Нам нужно было придумать, как объяснить им, в чем ценность, и предоставить им решение, а не говорить: «Slack уже здесь. Все, что вам нужно сделать, это ввести свой адрес электронной почты, чтобы начать».

По мере того, как Slack превращается в более крупный корпоративный продукт, вы должны начать обращаться к группам людей, типам ролей и отраслям, которые не входят в группу первых пользователей. Такие вещи, как медиа-компании, финансовые компании, розничные компании, отделы продаж, маркетинга и поддержки клиентов. Как вы привлекаете эти разные типы людей и создаете ценность для Slack, работающего от стены к стене внутри крупной компании, по сравнению со стартапом из 10 человек или изолированным в инженерном отделе более крупной компании? Это требует гораздо большего образования, охвата и воспитания людей, чья ДНК состоит не в том, чтобы пробовать что-то новое, а в хаотичном поиске наилучшего способа заставить это работать.

Нам нужно было придумать, как сообщить им, в чем ценность, и предоставить им решение, а не говорить: «Slack уже здесь. Все, что вам нужно сделать, это ввести свой адрес электронной почты, чтобы начать. Мы почти уверены, что вы добьетесь успеха», — так мы работали в прошлом.

Адам Рисман: Я полагаю, что когда вы вошли в дверь, у вас было много низко висящих фруктов, а это означает, что расстановка приоритетов, должно быть, была чертовски сложной задачей. С чего вы начали? Каким было ваше мышление?

Рэйчел Хепворт: Мы знали, что начнем с перфоманс-маркетинга, и это отчасти потому, что команда окунулась в него, он показал признаки успеха, и наш генеральный директор Стюарт Баттерфилд особенно заинтересован в этом из-за его масштабируемости. . Slack, очевидно, собрал много денег, поэтому нам не мешали бюджеты, пока была рентабельность инвестиций.

«Самое замечательное в перфоманс-маркетинге то, что окупаемость инвестиций действительно очевидна, поэтому вы можете обосновать увеличение расходов и увеличение численности персонала на основе производительности, и это то, что мы сделали»

Первое, что мы сделали, — это создали довольно сильную команду по перфоманс-маркетингу. Что важно в этой команде, так это то, что она очень сложна по сравнению с большинством других. Мы используем мультисенсорную систему атрибуции. Нет ни первого клика, ни последнего клика. Мы отслеживаем все и учитываем показы, клики, фактические конверсии и т. д. Мы потратили много времени и усилий на настройку этой базовой системы, чтобы убедиться, что наши данные действительно хороши.

Многие люди отдают перфоманс-маркетинг на аутсорсинг агентствам или используют более простую систему атрибуции, что хорошо и правильно, если ваш бюджет меньше. Но из-за суммы денег, которую тратит Slack, нам нужно было сделать это внутри компании. Это была действительно тяжелая работа, но команда по перфоманс-маркетингу в настоящее время ведет довольно большую часть создания команды, и это было очень успешно. Мы потратили большую часть 2017 года на его создание.

В 2018 году мы сосредоточимся на более типичных функциях формирования спроса. У нас на slack.com много людей, и создать команду очень просто. Но для тех, кто не склонен прыгать в воду и пытаться убедить своих коллег в том, что есть новый способ работы, нам нужно сделать немного больше, чтобы держать их за руку, показывать им ценность и давать им Дополнительная информация. Не просто иметь домашнюю страницу с полем для ввода электронной почты, «нажмите здесь, чтобы начать», на что мы полагались до сих пор.

«Когда у вас есть продукт, который хорош с точки зрения органики и сарафанного радио, стимулировать дополнительный спрос с помощью маркетинговых программ на самом деле довольно сложно».

Большая воронка приобретения

Адам Рисман: Какие моменты ага у вас были в те первые дни, когда вы пытались найти подходящий продукт/канал?

Рэйчел Хепворт: Когда у вас есть продукт, который хорош с точки зрения органики и сарафанного радио, стимулировать дополнительный спрос с помощью маркетинговых программ на самом деле довольно сложно, потому что вы пытаетесь построить достаточно сильную базу. У Slack невероятно органичная молва, но как мы можем усилить ее, чтобы людям было легче говорить о Slack и стимулировать их создавать Slack-команды? Продукт может сделать огромное количество там.

Slack недавно выпустил новую функцию продукта, называемую общими каналами, где вы можете работать с другой компанией, внешней организацией, внутри вашего собственного экземпляра Slack. Каждая команда Slack использует общий канал, и вам не нужно переключаться на электронную почту, когда вы работаете с людьми за пределами вашей компании.

Адам Рисман: Допустим, вы привлекаете агентство для проекта, вы можете работать с ним таким образом.

Рэйчел Хепворт: Точно. Вариант использования агентства является ключевым. Если у вас есть бренд или рекламная кампания, и вы работаете с внешним агентством, как вам не нужно менять рабочие процессы, которые вы делаете внутри для этого внешнего партнерства? Вы просто переводите их в общий канал Slack и продолжаете работать таким образом. Это имеет потенциально огромный эффект виральности и создает ров вокруг Slack. Именно здесь встретятся команды маркетинга продукта и маркетинга роста. Продукт позволяет вам поделиться каналом, но как мы можем убедиться, что люди узнают об этом? Как мы создаем действительно отличные приглашения и потоки электронной почты? Когда эта другая компания получает приглашение на общий канал, как они понимают, что это значит? Если они еще не являются пользователями Slack, как мы можем дать им возможность создать команду Slack и принять этот запрос на общий канал? Это много о построении этих потоков.

«Самое большое, что я могу сделать для Slack, — это нанять людей, которые знают намного больше, чем я, и дать им полную свободу действий, чтобы они могли выполнять свою работу наилучшим образом».

Адам Рисман: Вы упомянули, что команда начала с перфоманс-маркетинга. Расскажите мне, как вы построили его оттуда. Был ли это скорее упреждающий подход, или ситуация начала меняться по мере того, как вы масштабировали свои операции, и вам приходилось реагировать на это?

Рэйчел Хепворт: Мы знали, что хотим создать команду, потому что уже сделали достаточно в 2016 году, в основном до того, как я присоединилась к ней, чтобы знать, что в этом есть ценность. Я не эксперт в области перфоманс-маркетинга. Это функция, в которую люди погружаются очень глубоко, и у них есть много очень, очень специфических знаний, особенно когда вы тратите много денег. Первое, что я сделал, это нанял кого-то, кто знал о маркетинге производительности намного больше, чем я, и я был честен в том, что я действительно хорошо задаю вопросы, чтобы учиться и проверять предположения, но это не значит, что я могу расскажите о сложных деталях настройки действительно отличной кампании в поисковой или контекстно-медийной сети. И поэтому мы наняли кого-то, у кого был большой опыт и кто мог порекомендовать, как создать команду.

Самое замечательное в перфоманс-маркетинге то, что окупаемость инвестиций действительно очевидна, поэтому вы можете обосновать увеличение расходов и численности персонала на основе производительности, и это то, что мы сделали. У нас была эта команда из трех человек с действительно солидными бюджетами и целями, и они были достаточно успешными, чтобы теперь команда расширялась и брала на себя новые обязанности, основанные на достигнутом успехе. Одна из моих замечательных философий роста, поскольку она охватывает так много областей, заключается в том, что я знаю только достаточно, чтобы быть опасным во многих из этих областей, и самое большое, что я могу сделать для Slack, — это нанять людей, которые знают намного больше, чем я. делать и дайте им полную свободу действий, чтобы они делали свою лучшую работу.

Лиам Герати: Это Адам Рисман разговаривал с бывшим руководителем отдела маркетинга роста в Slack Рэйчел Хепворт. Сейчас Рэйчел руководит маркетингом в Notion. Вы можете прослушать или прочитать полное интервью в блоге Intercom.

Эндрю Чен: Гиперрост в пути

Лайам Джерати: Эндрю Чен — генеральный партнер Andreessen Horowitz. Имя Эндрю постоянно всплывало, когда мы спрашивали гостей, у кого, по вашему мнению, в плане роста нам есть чему поучиться? Так что мы знали, что просто обязаны его включить. В 2015 году Эндрю присоединился к Uber, чтобы возглавить команду по развитию клиентов. В то время компания и пользовательская база были уже чрезвычайно большими. Итак, мы хотели знать, когда у вас есть такой большой рынок, с чего вы начинаете? С уже установленными системами, как вы расставляете по приоритетам все различные проблемы, которые вы могли бы решить? Вот Эндрю.

Эндрю Чен: Когда вы заглядываете внутрь любой из этих быстрорастущих компаний, вы обнаружите — и это хороший сигнал — что они органически выросли настолько быстро, что на самом деле им не нужно было слишком углубляться в данные, модели оттока. , или все нюансы. Первый шаг для любого, кто приходит в одну из этих команд, — это сосредоточиться на понимании того, что, черт возьми, происходит. Вторая часть — определить некоторые из ключевых возможностей, которые вы хотите реализовать. Затем вы хотите измерить, повторить и выполнить этот цикл как можно быстрее.

«Во многом это попытка понять места, где люди падают… Вам нужен их полный адрес заранее, или вы можете отложить это и воодушевить их возможностью, прежде чем пытаться вытащить их?»

Со стороны водителей помощь требовалась в паре очевидных вещей. Во-первых, любой, кто пытался быстро зарегистрироваться, обнаруживал, что это долгий процесс. Вы должны предоставить много информации, предоставить копию водительских прав и пройти проверку биографических данных. В некоторых местах, например в Европе, нужно получить лицензию. Таким образом, на то, чтобы стать водителем Uber, может уйти несколько месяцев. Эта воронка регистрации с большим вниманием и намерениями похожа на проблемы, с которыми могут столкнуться финтех-компании или B2B-компания, столкнувшаяся с длительной и сложной интеграцией API.

Во многом это действительно попытка понять места, где люди падают. Каков порядок операций с точки зрения того, сколько вам нужно спросить людей? Нужно ли спрашивать у них их электронную почту? Номер телефона подойдет? Вам нужен их полный адрес заранее, или вы можете отложить это и воодушевить их возможностью, прежде чем пытаться их уговорить?

Адам Рисман: Когда вы перешли на сторону спроса и сосредоточились на растущих гонщиках, это стало для вас другой силой? Как это соотносится и контрастирует с водительской стороной?

Эндрю Чен: Водители почти как малый бизнес. Они очень мотивированы заработком. У них есть длинная и сложная воронка, чтобы добраться до конца. Одним из примеров, который действительно работает со стороны предложения, являются рефералы: водители ссылаются на других водителей. Поскольку водители участвуют в нем для заработка, рефералы — это здорово, и они на самом деле выбирают водителей, которые даже лучше. Со стороны гонщиков обычно все намного проще, потому что вы просто вводите свой номер телефона и устанавливаете приложение.

Адам Рисман: Вы хотите, чтобы у них был этот момент ага: появляется машина, они садятся, и все гладко.

Эндрю Чен: Точно. Во многих случаях вам по-прежнему нужна кредитная карта, но в других частях мира Uber работает с наличными, так что это еще больше снижает трения. Мы говорим о разном порядке с точки зрения сложности воронки, верно?

Другое дело, что каналы становятся другими. Я только что говорил о том, что рефералы так хорошо работают для водителей, потому что они пытаются заработать больше. Подумайте об этом так: если у вас есть гонщик, который хочет получить скидку, каким гонщиком он будет? Наверное, тот, кто не тратит столько денег. Таким образом, рефералы на самом деле приводят райдеров немного более низкого качества. Там вы найдете кучу нюансов, которые очень интересны.

Одно из очевидных замечаний относительно Uber в наши дни заключается в том, что со стороны водителей текучка больше, чем со стороны пассажиров. Гонщики начинают с поездки в аэропорт и думают: «О, это довольно круто. Я должен взять его, когда буду на улице».

«Это одна из причин, по которой компании B2B SaaS используют модель повторяющихся доходов… Эта регулярность и формирование привычки означают, что у вас есть лучшая пожизненная ценность».

Адам Рисман: И такие рычаги, как фиксированные ставки, которые вы привязываете к людям на неделю или две, просто становятся более привычными.

Эндрю Чен: Точно. Это скорее привычка, в то время как водители всегда сравнивают свои заработки с Uber с другими возможностями, такими как подработка в сфере услуг.

Погоня за бесплатным привлечением клиентов

Адам Рисман: Мы видели много высококлассных стартапов (особенно в области электронной коммерции), которые собирали сотни миллионов долларов и делали все возможное для приобретения. Затем они в конечном итоге падают на землю, потому что у них нет сильного удержания. Почему мы продолжаем это видеть, и какой в ​​этом главный урок?

Эндрю Чен: Я думаю, что это одна из причин, по которой компании B2B SaaS используют модель повторяющихся доходов. Транзакционный рынок, такой как Uber, где пассажиры могут использовать его каждый день для поездок на работу, очень хорош. Эта регулярность и формирование привычки означают, что ваша пожизненная ценность выше. Это также означает, что вовлеченность может способствовать органическому приобретению, потому что вы, естественно, рассказываете об этом своим друзьям.

«Сколько людей открыли для себя Intercom, потому что увидели маленькое окошко в правом нижнем углу и подумали: «Я тоже хочу это»? Вы получаете все это бесплатно»

Возвращаясь к примеру с Dropbox или взглянув на Slack, мы видим, что формируется естественная сеть, в которой каждый пользователь имеет возможность приобрести одного из своих коллег. DocuSign, где люди, которые сотрудничают в рамках рабочего процесса, вовлекают других людей из разных компаний. Это будет даже более вирусным, чем то, что существует только внутри компании. Сколько людей открыли для себя Intercom, потому что увидели маленькое окошко в правом нижнем углу и подумали: «Я тоже хочу это»? Вы получаете все это бесплатное приобретение.

Когда я смотрю на некоторые громкие дела, в которых это не сработало, я вижу пару вещей, которые вместе работают, чтобы усложнить ситуацию. Во-первых, у вас есть модель приобретения, которая представляет собой один канал. Может быть, это реклама в Facebook, может быть, это реклама в Google, может быть, это SEO — но у вас нет естественной виральности.

Во-вторых, особенно когда мы говорим об электронной коммерции, покупка чего-то вроде матраса или автомобиля происходит очень редко. Из-за этого вы оказываетесь в этой беговой дорожке приобретения, где вам нужно бежать очень, очень быстро, пока все это происходит. Если вы находитесь в одной точке отказа на своем канале приобретения, существует арбитраж на определенный период времени, и если вы нажмете на нее точно в нужный момент, вы сможете построить довольно приличную компанию. Но, в конце концов, вы должны просто планировать потерять его. Это еще одна причина, по которой многие игровые компании трудно финансировать с венчурной точки зрения — в них заложена естественная текучесть кадров. Приложения для знакомств тоже такие. У вас есть это в сочетании с необходимостью покупать трафик, потому что в приложении для знакомств очень сложно сказать: «О, вам тоже следует скачать это». Это не имеет смысла.

Это то, на что следует обратить внимание, особенно если вы создаете что-то в сфере финансовых технологий или здравоохранения. Со всем этим нужно быть очень осторожным и убедиться, что вы понимаете, как эта динамика будет развиваться в долгосрочной перспективе.

Лайам Герати: Эндрю Чан. Эндрю был на шоу дважды. Вы можете продолжить слушать этот разговор или более недавнюю беседу, которую он имел с Десом Трейнором в прошлом году. Оба эпизода связаны в примечаниях к шоу.

Intercom on Product: принципы, лежащие в основе того, что мы строим

Лайам Джерати: Теперь мы подошли к заключительной части сегодняшнего специального эпизода с 3 миллионами загрузок. Мы заканчиваем выступлением сооснователя Intercom Деса Трейнора, с которого шоу началось много лет назад, к которому теперь присоединился главный директор по продукту Пол Адамс, чтобы рассказать о принципах нашего продукта. Мы в Intercom часто используем принципы продукта, чтобы определять, как мы строим, что мы строим и как мы принимаем решения. И эта беседа действительно затронула слушателей. Вот Дес.

Дес Трейнор: Начнем сверху. Что, черт возьми, мы имеем в виду, когда говорим принцип?

Пол Адамс: Это хорошее место для начала. Принцип — это фундаментальная истина или утверждение, служащее основой для поведения, которое приводит к желаемым результатам.

«Любой бизнес в любом месте хочет повторить свои успехи и не повторять своих ошибок. Принципы — это лучший из найденных нами способов систематизировать все ошибки».

Дес Трейнор: Похоже, что это прямо из книги Вебстера. Можете ли вы дать мне что-нибудь еще там?

Пол Адамс: Принципы касаются предсказуемого поведения в будущем. Как вы знаете, мы большие сторонники принципов, и причина в том, что они являются способом кодирования ваших ошибок и успехов. Любой бизнес в любом месте хочет повторить свои успехи и не повторять своих ошибок. Это легко сказать, но трудно сделать. А принципы — это лучший найденный нами способ систематизировать все ошибки.

Дес Трейнор: Кодификация ошибок звучит так, как будто мы собираемся гарантировать, что мы зафиксируем их — не могли бы вы немного рассказать об этом? Допустим, мы обнаружили, что три проекта сошли с курса. Можно ли найти в этом принцип? Или что-то вроде: «Эй, если это постоянная модель, тогда нам нужно убедиться, что никто никогда не повторит ее, и у нас будет принцип положительного поведения, которого мы хотим». Это то, что вы имели ввиду?

Пол Адамс: В принципе, да. Может быть, полезно поделиться некоторыми примерами, вместо того, чтобы говорить об этом в аннотации. Наша цель, как и у любой группы продуктов и инженеров, состоит в том, чтобы поставлять отличное программное обеспечение, которое клиенты любят, ценят и т. д. Не поставляйте то, что им не нужно, не занимайте слишком много времени и отстают. И есть целая куча антишаблонов в том, как вы хотели бы управлять проектом — отмена проектов или грандиозная передислокация в середине. На протяжении многих лет мы много размышляли, делая своего рода ретроспективы как обычную практику.

Дес Трейнор: Типа: «Что в этом хорошего? Что в этом было плохого?»

Пол Адамс: Точно. Мы записываем все это в конце любого проекта — эти вещи работали хорошо; это не так. В течение многих лет повторялись шаблоны, и мы сказали: «Хорошо, давайте не будем делать это снова и сделаем ретро, ​​чтобы выучить то же самое, что мы уже выучили пять раз. Давайте на самом деле попробуем записать это». И мы как бы наткнулись на принципы как на лучший способ сделать это.

«Мы считаем, что любое решение, которое мы поставляем, настолько хорошо, насколько хорошо мы понимаем проблему. Чем лучше вы понимаете проблему, тем лучше вы спроектируете»

Дес Трейнор: Давайте обсудим несколько принципов, а затем вернемся к тому, что, почему, как и т. д. Каковы принципы создания продуктов?

Пол Адамс: У нас есть три основных принципа продукта. На самом деле у нас есть некоторая система.

Лайам Герати: Команда R&D фактически добавила четвертый принцип с тех пор, как это было записано. Мы постоянно развиваемся и пересматриваем наши принципы. Впрочем, вернемся к Павлу.

Пол Адамс: Это то, о чем мы заботимся больше всего. Затем у нас есть пять принципов проектирования, характерных для команды дизайнеров и дисциплины проектирования, и пять инженерных принципов, характерных для инженерной дисциплины.

Дес Трейнор: Итак, фактически у нас 13, но на практике любой человек должен соблюдать только восемь, верно? Все наследуют первые три, а затем, если вы инженер, у вас есть пять инженерных принципов сверху.

Пол Адамс: Верно. 13 звучит много, но вы надеетесь, что любая команда в компании знакома со всеми принципами. Я имею в виду, вам не нужно запоминать и повторять 13 принципов. Но на практике речь идет о предсказуемом поведении. На практике вы должны увидеть людей, применяющих эти принципы. Например, один из наших продуктовых принципов — начинать с проблемы. Этот принцип исходил из того, что мы поняли, что часто мы начинаем не с проблемы — мы начинаем с какой-то классной идеи или какого-то выдуманного гипотетического клиента. Причина, по которой этот принцип существует, заключается в том, что мы верим, что любое решение, которое мы предлагаем, настолько хорошо, насколько хорошо понимание проблемы. Чем лучше вы понимаете проблему, тем лучше вы ее спроектируете.

Дес Трейнор: Это та фраза: «хорошо сформулированная проблема — это наполовину решенная проблема».

Пол Адамс: Точно. Мы тратим массу времени на определение проблемы. Приоритизация проблем, в первую очередь – это важная проблема? Понимаем ли мы эту проблему? Когда мы немного лучше понимаем проблему, мы можем совместить ее с другими проблемами, в которых мы хорошо разбираемся.

В прошлом, когда у нас не было этих принципов, у нас был дизайн или обзор продукта в проекте, и мы начинали задавать вопросы вроде: «Показывали ли мы это клиентам? Что они сказали? Хорошо ли они на это отреагировали? Могут ли они сформулировать, какую проблему это решает для них? Решает ли это реальную проблему или выдвигает гипотезу? Могут ли они привести конкретные примеры того, как это на самом деле изменит их работу?»

И часто вы обнаружите, что понимание проблемы клиента, которую мы пытаемся решить, действительно неоднозначно, расплывчато и расплывчато. И в результате проект получается двусмысленным, расплывчатым и расплывчатым, и его тянет в разные стороны. В итоге вы получаете просто людей, не согласных друг с другом, которые больше руководствуются мнениями, чем доказательствами, в отличие от проекта, в котором мы потратили массу времени на предварительное понимание проблемы. И затем, после этого, когда вы приходите к обзору дизайна или продукта, вместо того, чтобы задавать вопросы такого типа, вы просто получаете более содержательные и лучшие ответы, потому что мы действительно потратили время на то, чтобы заранее понять проблему.

Избегайте трюизмов

Дес Трейнор: Другими нашими принципами высокого уровня являются «Думай масштабно, начинай с малого» и «Корабль, чтобы учиться». Вместо того, чтобы рассматривать их оба, я думаю, один важный момент, на котором мы должны остановиться и подумать, заключается в том, что большую часть времени, когда я вижу, что компании решают, что они хотят разработать некоторые принципы, они заканчивают тем, что в основном говорят то, что обычно истинный. Нравиться…

Пол Адамс: Поставьте хорошее программное обеспечение.

«Я часто говорил с людьми о принципах в других компаниях, и они, как правило, банальны. Вы никогда не согласитесь с этим».

Дес Трейнор: «Выпускайте хорошее программное обеспечение», «дизайн имеет значение» или «сосредоточьтесь на пользователе». И чего они, по моему мнению, не делают, так это не придумывают принцип, достаточно острый, чтобы существовал равный и противоположный контрпринцип. Это лакмусовая бумажка, которую мы всегда подвергали нашим принципам. Если мы возьмем, скажем, «думай масштабно, начни с малого» или «отправляйся, чтобы учиться», какой противоположный принцип? И когда это будет хорошо?

Пол Адамс: Это на самом деле очень важный момент, потому что, как вы сказали, я часто говорил с людьми о принципах в других компаниях, и они, как правило, банальны. Вы никогда не согласитесь с этим. Итак, «думай масштабно, начинай с малого» — отличный пример, когда основы этого принципа говорят сами за себя. И эти принципы действуют по порядку: «Начните с проблемы», затем «Думай масштабно, начинай с малого», затем «Отправляйся учиться».

Вы начали с проблемы, у вас есть глубокое понимание проблемы, и следующий этап: «Хорошо, мыслите масштабно. Что это за большая мечта? Видение? Каков концептуальный дизайн для этого?» Думайте масштабно и не ограничивайтесь никакими ограничениями. А затем начните с малого — возьмите это более крупное видение или мечту, разбейте его на мельчайшие части и продолжайте рассматривать все назад, назад, назад, назад, назад, пока не найдете наименьшее связное решение. Вот как мы хотим, чтобы люди работали. Обратная связь, которую мы получаем в рамках этого принципа, звучит так: «Насколько маленькое?» Мы настаиваем на очень, очень маленьком. Действует и противоположное этому принципу: «Думай о малом, начинай с большого». Это тоже правильный принцип.

Дес Трейнор: Как это будет выглядеть?

Пол Адамс: Для «Думай о малом, начинай с большого» я ​​представляю, например, компанию, работающую над инфраструктурой. Представьте себе электрическую или возобновляемую энергетическую компанию. В этом пространстве определенно есть новшество. Например, приходит на ум Тесла. Но если вы беретесь за что-то со значительными инфраструктурными затратами, вам, очевидно, нужно начинать с большого. Не существует версии дорожной инфраструктуры, которая не предполагает строительства большого количества дорог. Есть «Начните с большого», а затем, в зависимости от важности инноваций, вы можете мыслить с малого.

Дес Трейнор: В последнем случае малое пропорционально большому. Так что можно было бы сказать: «Думай о малом, начни с большого», что на самом деле говорит: «Найди маленький следующий шаг. Отправьте все это, и все готово». Представьте себе всю систему и найдите первую жизнеспособную часть, чтобы отправить ее, но следите за остальными.

Пол Адамс: Да, самое маленькое связное решение. Мы делаем это, создавая небольшую таблицу. В таблице есть все компоненты решения и три столбца: «основное», «различия» и «не сейчас». Эта идея «не сейчас» действительно мощная, потому что отказ от нее имеет решающее значение для любой стратегии продукта и его реализации. Если у вас есть колонка, в которой говорится «нет», это довольно сложно для людей. Тогда как «не сейчас» больше похоже на «Хорошо, может быть позже».

«Великое лидерство зависит от чувства предсказуемости. Если вы последовательны в том, как вы применяете свою логику, вам будет намного легче работать вместе с вами».

Вы начинаете с того, что вкладываете каждую вещь в «не сейчас», а затем мучительно перетаскиваете ее сюда. Должно быть мучительно больно втягивать вещи в «основное» или «дифференцирующие элементы», которые затем становятся тем, что мы собираемся строить.

Дес Трейнор: Самая большая ценность, которую вы получаете как организация, если сформулируете принципы — а для нас это означает, что они напечатаны на стенах, на них есть ссылки в каждом документе, определяющем объем продукта, — это предсказуемость. Предсказуемость команды лидеров, вас, меня. Великое лидерство зависит от некоторого чувства предсказуемости. Если вы последовательны в том, как вы применяете свою логику, вам будет намного легче работать вместе с вами, потому что, если вы приступите к критике продукта, люди, вероятно, смогут догадаться, какими будут первые слова, которые вы произнесете. И это действительно помогает.

Лиам Джерати: Это были Дес Трейнор и Пол Адамс. Вы можете поймать их в их собственном подкасте Intercom on Product. Ссылка, как вы уже догадались, находится в примечаниях к шоу. Разговоры, которые вы слышали сегодня, — это лишь небольшая часть информации, содержащейся в архивах нашего шоу. You'll find everyone from HubSpot CEO Yamini Rangan to Calm CTO Will Larson. Not to mention we have new episodes every week. So after 3 million downloads, thanks for listening.