Tre milioni di download in continua crescita: Inside Intercom raggiunge una pietra miliare nel podcasting

Una raccolta commemorativa delle affascinanti conversazioni e approfondimenti di tre dei nostri episodi più popolari.

Intercom è stato creato da un'epifania in una piccola caffetteria di Dublino perché ci siamo resi conto che il modo impersonale e transazionale di fare affari online non lo stava più tagliando per i clienti. Fin dall'inizio, la nostra missione è stata quella di rendere personale il business su Internet e il podcast ha svolto un ruolo importante in questo.

Quella che è iniziata come una serie di interviste del co-fondatore Des Traynor è presto sfociata in centinaia di episodi in cui esploriamo come le aziende stanno guidando la crescita attraverso le relazioni con i clienti e come costruire prodotti di successo su larga scala. Lungo il percorso, abbiamo intervistato pionieri, leader aziendali, produttori e operatori per condividere la loro esperienza e le loro intuizioni su tutto ciò che riguarda la strategia di avvio, la gestione dei prodotti, il design, il marketing, l'esperienza del cliente e molto altro ancora.

Questo mese abbiamo superato i tre milioni di download del podcast e, per celebrare questo traguardo, ci siamo tuffati nell'archivio per portarti i momenti salienti di tre dei nostri episodi più popolari:

• Rachel Hepworth, all'epoca capo del marketing di crescita di Slack, parla dell'avvio di un team di marketing di crescita in una startup che da tempo si affidava al passaparola per la sua crescita;
• Andrew Chen, socio generale di Andreessen Horowitz, parla del panorama mutevole dell'acquisizione di clienti, della sua "Legge dei clic di merda" e del suo effetto sui canali di crescita e di ciò che possiamo imparare da Dropbox e Uber;
• Il co-fondatore di Intercom e Chief Strategy Officer Des Traynor e il Chief Product Officer Paul Adams parlano dei principi dei nostri prodotti.

Nello show di oggi, ascolteremo un po' ognuno di loro.

Se ti piace la nostra discussione, dai un'occhiata ad altri episodi del nostro podcast. Puoi seguire su iTunes, Spotify, YouTube o prendere il feed RSS nel tuo lettore preferito. Quella che segue è una trascrizione leggermente modificata dell'episodio.

Negli archivi

Liam Geraghty: Fin dall'inizio, la missione di Intercom è sempre stata quella di rendere personale il business su Internet, quindi non sorprende che ci occupiamo di podcast da molto tempo; dal 2012, infatti. All'epoca, il nostro primo episodio è stato presentato dal co-fondatore di Intercom Des Traynor.

Des Traynor: Ciao, sono Des di Intercom. Sto registrando la prima di quella che mi aspetto sarà una serie di interviste interessanti.

"Per celebrare questo traguardo di tre milioni, mi sono immerso nell'archivio per tirare fuori tre dei nostri episodi più popolari"

Liam Geraghty: Proprio come abbiamo aiutato decine di migliaia di aziende di tutti i tipi e dimensioni a crescere più velocemente grazie a migliori relazioni con i clienti, nel podcast abbiamo messo in pratica ciò che predichiamo parlando con le persone perché amiamo la conversazione. Centinaia di pionieri si sono uniti a noi nello show nel corso degli anni per condividere le loro esperienze e intuizioni su qualsiasi cosa, dalla gestione del prodotto, al design, al marketing e molto altro, il tutto a beneficio tuo, l'ascoltatore.

Questo mese abbiamo superato i tre milioni di download per lo spettacolo. Questo mi fa semplicemente impazzire. Quindi, per celebrare questo traguardo di tre milioni, mi sono immerso nell'archivio per estrarre tre dei nostri episodi più popolari. Nello show di oggi, ascolteremo un po' ognuno di loro. Prossimamente, ascolterai Des Traynor e Paul Adams, chief product officer di Intercom, parlare dei principi che utilizziamo per guidarci mentre costruiamo i prodotti e di come si sono evoluti.

Paul Adams: Non facciamolo di nuovo e poi abbiamo un retro per imparare la stessa cosa che abbiamo già imparato cinque volte. Proviamo davvero a scriverlo. E ci siamo imbattuti nei principi, credo, come il modo migliore per farlo.

Liam Geraghty: Questo è uno dei nostri episodi più scaricati, quindi se non l'hai sentito, non vorrai perderlo. Ascolteremo anche Andrew Chen, partner generale di Andreessen Horowitz, parlare del panorama mutevole dell'acquisizione di clienti.

Andrew Chen: Sai, quando guardo alcuni dei casi di alto profilo che non hanno funzionato, ci sono un paio di cose che penso funzionino insieme per renderli più difficili.

Rachel Hepworth: Presentazione del marketing di crescita a Slack

Liam Geraghty: Ma prima, come si fa a portare il marketing di crescita in un'azienda in forte crescita? Questa era la domanda posta a Rachel Hepworth. Rachel ora guida il team di marketing di Notion, ma all'epoca, nel 2018, Rachel era a capo del marketing di crescita di Slack. Storicamente, Slack ha fatto molto affidamento sulla viralità per la sua crescita. Avevano pubblicità occasionale qua e là. Adam Risman, un ex conduttore del podcast, ha chiesto a Rachel cosa ha reso questo punto quando Rachel è entrata a far parte di Slack nel 2016, il momento giusto per investire nel marketing di crescita? Perché fino ad allora, almeno pubblicamente, non si era parlato di qualcosa che Slack avrebbe attivamente perseguito. Ecco Rachel.

Rachel Hepworth: Nel 2014 e nel 2015, Slack ha avuto questa crescita incredibile, ma è stata una crescita da una piccola base, basata sui primissimi utilizzatori. Per Slack, erano chiaramente le comunità di ingegneri e sviluppatori, che amano i nuovi strumenti. Amano i nuovi modi di lavorare ed erano felici di portare Slack nei loro team funzionali e dire: "Sperimentiamo questo nuovo modo di lavorare". E ha avuto molto successo.

“Dovevamo capire come dire loro qual è il valore e offrire loro la soluzione invece di dire: 'Slack è qui. Tutto quello che devi fare è inserire la tua email per iniziare'”

Man mano che Slack si espande in un prodotto aziendale più ampio, devi iniziare a fare appello a gruppi di persone e tipi di ruoli e settori che non fanno parte di quel gruppo di primi utilizzatori. Cose come società di media, società finanziarie, società di vendita al dettaglio, funzioni di vendita, funzioni di marketing e assistenza clienti. In che modo attiri questi diversi tipi di persone e costruisci il valore per Slack andando da muro a muro all'interno di una grande azienda rispetto a una startup di 10 persone o essere isolato nel dipartimento di ingegneria di un'azienda più grande? Ciò comporta molta più istruzione, sensibilizzazione e educazione per le persone il cui DNA non è quello di provare cose nuove e di capire in modo approssimativo il modo migliore per farlo funzionare.

Abbiamo dovuto capire come dire loro qual è il valore e offrire loro la soluzione piuttosto che dire: "Slack è qui. Tutto quello che devi fare è inserire la tua email per iniziare. Siamo abbastanza sicuri che da lì avrai successo,” che è il modo in cui operavamo in passato.

Adam Risman: Immagino che ci fosse un sacco di frutta bassa seduta lì per te quando hai varcato la porta, il che significa che dare la priorità deve essere stata una sfida infernale. Da dove hai iniziato? Qual era la tua mentalità?

Rachel Hepworth: Sapevamo che avremmo iniziato con il marketing delle prestazioni, e questo è in parte dovuto al fatto che il team ci ha messo le mani dentro, ha mostrato segni di successo ed è qualcosa a cui il nostro CEO Stewart Butterfield è particolarmente interessato a causa della sua scalabilità . Slack ha ovviamente raccolto molti soldi, quindi non siamo stati ostacolati dai budget finché il ROI era lì.

"La cosa grandiosa del performance marketing è che il ROI è davvero ovvio, quindi puoi giustificare l'aumento della spesa e dell'organico in base alle prestazioni, ed è quello che abbiamo fatto"

La prima cosa che abbiamo fatto è stata creare un team di marketing delle prestazioni piuttosto solido. La cosa fondamentale di questa squadra è che è molto sofisticata rispetto alla maggior parte degli altri. Utilizziamo un sistema di attribuzione multi-touch. Non c'è il primo o l'ultimo clic. Tracciamo tutto e diamo credito a impressioni, clic, conversioni effettive, ecc. Abbiamo impiegato molto tempo e sforzi per configurare quel sistema di base, assicurandoci che i nostri dati fossero davvero buoni.

Molte persone esternalizzano il marketing delle prestazioni ad agenzie o utilizzano un sistema di attribuzione più semplice, che va bene e corretto se il tuo budget è inferiore. Ma per la quantità di denaro che Slack sta spendendo, dovevamo portarla internamente. È stato davvero un lavoro pesante, ma il team di marketing delle prestazioni ora sta guidando una parte abbastanza pesante della creazione di team e ha avuto molto successo. Abbiamo trascorso la maggior parte del 2017 a costruirlo.

Nel 2018 ci concentreremo sulle più tipiche funzioni di generazione della domanda. Abbiamo molte persone che accedono a slack.com ed è molto semplice avviare una squadra. Ma per coloro che non sono inclini a tuffarsi in quelle acque e cercare di convincere i propri colleghi che c'è un nuovo modo di lavorare, dobbiamo fare un po' di più in termini di tenergli la mano, mostrare loro il valore e dare loro maggiori informazioni. Non solo avere una home page con un campo di immissione e-mail, "fai clic qui per iniziare", che è ciò su cui abbiamo fatto affidamento fino ad ora.

"Quando hai un prodotto che è forte dal punto di vista biologico e passaparola, guidare la domanda aggiuntiva attraverso programmi di marketing è in realtà piuttosto difficile"

Un funnel di acquisizione più grande

Adam Risman: Quali sono stati alcuni dei momenti aha che hai vissuto in quei primi giorni in cui stavi cercando di trovare un prodotto/canale adatto?

Rachel Hepworth: Quando si dispone di un prodotto che è forte sul lato organico e passaparola delle cose, guidare la domanda aggiuntiva attraverso programmi di marketing è in realtà piuttosto difficile perché si sta cercando di costruire su una base abbastanza solida. Slack ha questo incredibile passaparola organico, ma come possiamo potenziarlo e rendere più facile per le persone parlare di Slack e incentivarli ad avviare team Slack? Il prodotto può fare una quantità enorme lì.

Slack ha recentemente rilasciato una nuova funzionalità del prodotto chiamata canali condivisi, in cui puoi lavorare con un'altra azienda, un'organizzazione esterna, all'interno della tua istanza Slack. Ogni team Slack condivide un canale e non devi passare all'e-mail quando lavori con persone al di fuori della tua azienda.

Adam Risman: Supponiamo che tu chiami un'agenzia per un progetto, puoi lavorare con loro in quel modo.

Rachel Hepworth: Esattamente. Il caso d'uso dell'agenzia è fondamentale. Se hai un marchio o una campagna pubblicitaria e lavori con un'agenzia esterna, come non hai bisogno di modificare i flussi di lavoro che fai internamente per quella partnership esterna? Devi semplicemente portarli in un canale Slack condiviso e continuare a lavorare in questo modo. Ciò ha effetti di viralità potenzialmente enormi e crea un fossato attorno a Slack. È qui che si incontreranno i team di marketing del prodotto e della crescita. Il prodotto ti consente di condividere un canale, ma come possiamo assicurarci che le persone lo sappiano? Come creiamo inviti e flussi di posta elettronica davvero eccezionali? Quando quell'altra azienda riceve un invito a un canale condiviso, come fa a capire cosa significa? Se non sono già utenti Slack, come possiamo consentire loro di avviare un team Slack e accettare quella richiesta di canale condiviso? Si tratta molto di costruire quei flussi.

"La cosa più importante che posso fare per Slack è assumere persone che ne sanno molto più di me e dare loro libero sfogo per fare del proprio meglio"

Adam Risman: Hai menzionato che il team ha iniziato con il performance marketing. Spiegami come l'hai costruito da lì. Era più un approccio proattivo o le cose hanno iniziato a piegarsi mentre stavi ridimensionando le tue operazioni e hai dovuto rispondere a questo?

Rachel Hepworth: Sapevamo di voler costruire la squadra perché avevamo già fatto abbastanza nel 2016, soprattutto prima che entrassi a farne parte, per sapere che c'era valore. Non sono un esperto di performance marketing. Questa è una funzione in cui le persone vanno davvero in profondità e hanno molte conoscenze molto, molto specifiche, in particolare quando si spendono molti soldi. La prima cosa che ho fatto è stata assumere qualcuno che ne sapesse molto di più sul performance marketing di me, e sono stato onesto sul fatto che sono davvero bravo a fare domande per imparare e verificare ipotesi, ma ciò non significa che posso parla degli intricati dettagli della creazione di una campagna di ricerca o display davvero eccezionale. E così abbiamo assunto qualcuno che avesse molta esperienza e potesse consigliare modi per costruire la squadra.

La cosa grandiosa del marketing delle prestazioni è che il ROI è davvero ovvio, quindi puoi giustificare l'aumento della spesa e dell'organico in base alle prestazioni, ed è quello che abbiamo fatto. Avevamo questa squadra di tre persone con budget e obiettivi davvero elevati, e hanno avuto abbastanza successo che ora il team si sta espandendo e assumendo nuove responsabilità in base al successo che hanno avuto. Una delle mie grandi filosofie con la crescita, perché abbraccia così tante aree, è che so solo abbastanza per essere pericoloso in molte di queste aree, e la cosa più grande che posso fare per Slack è assumere persone che ne sanno molto più di me fare e dare loro libero sfogo per fare del proprio meglio.

Liam Geraghty: Quello era Adam Risman che parlava con l'ex capo del marketing di crescita di Slack, Rachel Hepworth. Rachel ora guida il marketing di Notion. Puoi ascoltare o leggere l'intervista completa sul blog di Intercom.

Andrew Chen: Iper-crescita sulla strada

Liam Geraghty: Andrew Chen è un socio accomandatario di Andreessen Horowitz. Il nome di Andrew continuava a spuntare fuori quando abbiamo chiesto agli ospiti da chi nella crescita pensi che abbiamo più da imparare? Quindi sapevamo che dovevamo solo averlo addosso. Nel 2015, Andrew si è unito a Uber per guidare i team di prodotti per la crescita dei motociclisti. A quel tempo, l'azienda e la base di utenti erano già estremamente grandi. Quindi volevamo sapere, quando hai un mercato così grande, da dove inizi? Con i sistemi consolidati già in atto, come dare la priorità a tutti i diversi problemi che avresti potuto risolvere? Ecco Andrea.

Andrew Chen: Quando guardi all'interno di una di queste aziende in iper-crescita, quello che trovi – e questo è un buon segnale – è che sono cresciute organicamente così velocemente che in realtà non hanno avuto bisogno di approfondire i dati, abbandonare i modelli , o tutte le sfumature. Il primo passo per chiunque entri in una di queste squadre è concentrarsi sulla comprensione di cosa diavolo sta succedendo. Il secondo pezzo è identificare alcune delle opportunità chiave che si desidera eseguire. Quindi, vuoi misurare, iterare ed eseguire quel ciclo il più velocemente possibile.

"Molto di questo è cercare di capire i punti in cui le persone stanno cadendo... Hai bisogno del loro indirizzo completo in anticipo o puoi rimandarlo e farli eccitare per l'opportunità prima di provare a farcela?"

Dal lato dei piloti, un paio di cose ovvie avevano bisogno di aiuto. Innanzitutto, chiunque abbia provato a registrarsi ha scoperto che si trattava di un processo lungo. Devi fornire molte informazioni, fornire una copia della tua patente e ottenere un controllo dei precedenti. In alcuni posti, come in Europa, devi ottenere la licenza. E quindi, possono essere necessari diversi mesi per diventare un pilota Uber. Questa canalizzazione di registrazione ad alta considerazione e ad alto intento è simile ai problemi che le aziende FinTech potrebbero dover affrontare o a un'azienda B2B che deve affrontare una lunga e complicata integrazione API.

Molto di questo è davvero cercare di capire i luoghi in cui le persone stanno cadendo. Qual è l'ordine delle operazioni in termini di quanto devi chiedere alle persone? Hai bisogno di chiedere loro la loro email? Va bene un numero di telefono? Hai bisogno del loro indirizzo completo in anticipo o puoi rimandarlo e farli entusiasti dell'opportunità prima di provare a farcela?

Adam Risman: Quando sei passato al lato della domanda e ti sei concentrato sulla crescita dei ciclisti, è stato un muscolo diverso per te? Come si è confrontato e contrastato con il lato dei conducenti?

Andrew Chen: I conducenti sono quasi come le piccole imprese. Sono molto motivati ​​dai guadagni. Hanno un lungo e complicato imbuto per arrivare alla fine. Un esempio che funziona davvero dal lato dell'offerta sono i referral: driver che rimandano ad altri driver. Poiché i conducenti sono interessati ai guadagni, i referral sono fantastici e in realtà selezionano driver ancora migliori. Il lato dei motociclisti di solito è molto più semplice perché basta inserire il proprio numero di telefono e installare l'app.

Adam Risman: Vuoi che abbiano quel momento aha: l'auto si presenta, salgono ed è tutto senza soluzione di continuità.

Andrew Chen: Esattamente. In molti casi hai ancora bisogno di una carta di credito, ma in altre parti del mondo Uber usa i contanti, quindi questo riduce ancora di più l'attrito. Stiamo parlando di un diverso ordine di grandezza in termini di complessità del funnel, giusto?

L'altra cosa è che i canali diventano diversi. Stavo solo parlando di come i referral funzionano così bene per i conducenti perché stanno cercando di guadagnare di più. Pensala in questo modo: se hai un pilota che è coinvolto per ottenere uno sconto, che tipo di pilota sarà? Probabilmente uno che non spende tanti soldi. Quindi, i referral portano effettivamente piloti di qualità leggermente inferiore. Trovi un sacco di sfumature che sono molto interessanti.

Una delle osservazioni ovvie su Uber in questi giorni è che il lato piloti ha più abbandono rispetto al lato piloti. I motociclisti iniziano facendo un giro in aeroporto e pensano: "Oh, questo è davvero fantastico. Dovrei prenderlo quando sono in giro".

"Questo è uno dei motivi per cui le aziende SaaS B2B hanno un modello di reddito ricorrente... Quella regolarità e quella formazione di abitudini significano che hai un migliore valore della vita"

Adam Risman: E quelle leve come le tariffe fisse in cui rinchiudi le persone per una o due settimane o cose del genere diventano solo più assuefazione.

Andrew Chen: Esattamente. C'è più di un'abitudine, mentre i conducenti confrontano sempre i loro guadagni con Uber con altre opportunità come trovare un lavoro part-time nel settore dei servizi.

Inseguire l'acquisizione gratuita di clienti

Adam Risman: Abbiamo visto molte startup di alto profilo (in particolare nel settore dell'e-commerce) raccogliere centinaia di milioni di dollari e puntare all'acquisizione. Quindi, finiscono per schiantarsi di nuovo sulla terra perché non hanno una forte ritenzione. Perché continuiamo a vedere questo, e qual è la grande lezione lì?

Andrew Chen: Penso che questo sia uno dei motivi per cui le aziende SaaS B2B hanno un modello di entrate ricorrenti. Un mercato transazionale come Uber, dove i motociclisti possono effettivamente usarlo ogni giorno per il pendolarismo, è molto bello. Quella regolarità e quella formazione di abitudini significano che hai un migliore valore della vita. Significa anche che il coinvolgimento può alimentare l'acquisizione organica perché ne parli naturalmente ai tuoi amici.

“Quante persone hanno scoperto Intercom perché hanno visto la finestrella in basso a destra e hanno pensato: 'Lo voglio anch'io'? Ottieni tutta questa acquisizione gratuita”

Tornando all'esempio di Dropbox, o guardando Slack, si forma una rete naturale in cui ogni utente ha l'opportunità di acquisire uno dei propri colleghi. DocuSign, in cui le persone che stanno collaborando all'interno di un flusso di lavoro, coinvolge altre persone di tutte le aziende. Sarà ancora più virale di qualcosa che esiste solo all'interno di un'azienda. Quante persone hanno scoperto Intercom perché hanno visto la finestrella in basso a destra e hanno pensato: "Lo voglio anch'io"? Ottieni tutta questa acquisizione gratuita.

Quando guardo alcuni dei casi di alto profilo in cui non ha funzionato, vedo un paio di cose che funzionano di concerto per renderlo più difficile. Innanzitutto, hai un modello di acquisizione che è un canale singolo. Forse sono annunci di Facebook, forse annunci di Google, forse è SEO, ma non hai una viralità naturale.

Il secondo, soprattutto quando si parla di e-commerce, comprare qualcosa come un materasso o un'auto è una cosa che succede molto di rado. Per questo motivo, finisci in questo tapis roulant di acquisizione in cui devi correre molto, molto veloce mentre l'intera faccenda va avanti. Se sei su un singolo punto di errore sul tuo canale di acquisizione, c'è un arbitraggio per un periodo di tempo e se lo colpisci esattamente al momento giusto, puoi costruire un'azienda abbastanza decente. Ma alla fine, dovresti solo pianificare di perderlo. Questo è un altro motivo per cui molte società di gioco sono difficili da finanziare dal punto di vista dell'impresa: c'è un'abbandono naturale intrinseco. Anche le app di appuntamenti sono così. Hai questo combinato con la necessità di acquistare il traffico perché è molto difficile in un'app di appuntamenti dire "Oh, dovresti scaricare anche questo". Non ha senso.

Questo è il tipo di cosa a cui prestare attenzione, soprattutto se stai costruendo qualcosa nel settore finanziario o sanitario. Queste sono tutte cose con cui devi stare molto attento e assicurarti di capire come si svilupperanno queste dinamiche a lungo termine.

Liam Geraghty: Andrew Chan lì. Andrew è stato nello show due volte. Puoi continuare ad ascoltare quella conversazione o una chat più recente che ha avuto con Des Traynor l'anno scorso. Entrambi gli episodi sono collegati nelle note dello spettacolo.

Interfono sul prodotto: i principi alla base di ciò che costruiamo

Liam Geraghty: Ora arriviamo alla parte finale dell'episodio speciale da 3 milioni di download di oggi. Concludiamo con la voce con cui lo spettacolo è iniziato tutti quegli anni fa, il co-fondatore di Intercom Des Traynor, a cui ora si unisce il Chief Product Officer Paul Adams, per parlare dei principi dei nostri prodotti. Usiamo molto i principi dei prodotti in Intercom per guidarci in termini di come costruiamo, cosa costruiamo e come prendiamo decisioni. E questa conversazione ha davvero colpito gli ascoltatori. Ecco Des.

Des Traynor: Cominciamo dall'alto. Cosa diavolo intendiamo quando diciamo un principio?

Paul Adams: Questo è un buon punto di partenza. Un principio è una verità o una proposizione fondamentale che funge da fondamento per un comportamento che ti dà i risultati desiderati.

“Qualsiasi azienda vuole ripetere i propri successi ed evitare di ripetere i propri errori. I principi sono il modo migliore che abbiamo trovato per codificare tutti gli errori”.

Des Traynor: Sembra uscito direttamente da quello di Webster. Puoi darmi qualcosa in più lì?

Paul Adams: I principi riguardano il comportamento prevedibile in futuro. Siamo grandi nei principi, come sai, e il motivo è che sono un modo per codificare i tuoi errori e successi. Qualsiasi azienda ovunque vuole ripetere i propri successi ed evitare di ripetere i propri errori. Questo è facile da dire ma difficile da fare. E i principi sono il modo migliore che abbiamo trovato per codificare tutti gli errori.

Des Traynor: La codifica degli errori sembra che garantiamo di bloccarli – puoi approfondire un po' questo aspetto? Diciamo che abbiamo scoperto che tre progetti sono andati fuori rotta. C'è un principio da trovare in questo? Oppure è come: "Ehi, se questo è uno schema coerente, allora dobbiamo assicurarci che nessuno lo ripeta mai e avremo un principio sul comportamento positivo che vogliamo". È questo che vuoi dire?

Paul Adams: Fondamentalmente, sì. Forse è utile condividere alcuni esempi invece di parlarne in astratto. Il nostro obiettivo, come qualsiasi team di prodotti e ingegneri, è quello di spedire un ottimo software che i clienti apprezzino, apprezzino l'uso, ecc. Non spedire cose di cui non hanno bisogno, non impiegare troppo tempo a farlo e non andare fuori pista. E c'è un intero carico di anti-modelli nel modo in cui vorresti gestire un progetto: progetti cancellati o un grande riorientamento epico nel mezzo. Nel corso degli anni abbiamo riflettuto molto, facendo specie di retrospettive come pratica comune.

Des Traynor: Tipo , "Cosa c'era di buono in questo? Cosa c'era di male?"

Paul Adams: Esatto. Scriviamo tutto alla fine di ogni progetto: queste cose hanno funzionato bene; questo no. Nel corso degli anni, gli schemi si sono ripetuti e abbiamo detto: "Ok, non facciamolo di nuovo e abbiamo un retro per imparare la stessa cosa che abbiamo già imparato cinque volte. Proviamo davvero a scriverlo. E ci siamo imbattuti in principi come il modo migliore per farlo.

“Crediamo che qualsiasi soluzione che spediamo sia sempre valida quanto la comprensione del problema. Meglio capisci il problema, meglio progetterai la cosa”

Des Traynor: Parliamo di un paio di principi, e poi torneremo al cosa, perché, come, ecc. Quali sono i principi per il modo in cui costruiamo i prodotti?

Paul Adams: Abbiamo tre principi di prodotto di primo livello. In realtà abbiamo un po' di un sistema.

Liam Geraghty: Il team di ricerca e sviluppo ha aggiunto un quarto principio da quando è stato registrato. Siamo in continua evoluzione e rivalutando i nostri principi. Comunque, torniamo a Paolo.

Paul Adams: Sono le cose a cui teniamo di più. Quindi, abbiamo cinque principi di progettazione specifici per il team di progettazione e la disciplina del design e cinque principi di ingegneria specifici per la disciplina dell'ingegneria.

Des Traynor: Quindi, abbiamo 13 in effetti, ma in pratica ogni individuo deve osservarne solo otto, giusto? Ognuno eredita i primi tre, e poi se sei un ingegnere, hai cinque principi ingegneristici in cima.

Paul Adams: Esatto. 13 sembra molto, ma speri che qualsiasi team in azienda abbia familiarità con tutti i principi. Voglio dire, non devi ricordare e recitare 13 principi. Ma in pratica si tratta di comportamenti prevedibili. In pratica, dovresti vedere le persone mettere in atto questi principi. Ad esempio, uno dei principi dei nostri prodotti è iniziare con il problema. Questo principio è venuto da noi rendendoci conto che, spesso, non stavamo iniziando con un problema: stavamo iniziando con qualche idea interessante o qualche ipotetico cliente romanzato. Il motivo per cui esiste questo principio è perché crediamo che qualsiasi soluzione che spediamo sia sempre valida solo quanto la comprensione del problema. Meglio capisci il problema, meglio progetterai la cosa.

Des Traynor: È quella frase: "un problema ben affermato è un problema risolto a metà".

Paul Adams: Esatto. Dedichiamo molto tempo alla definizione dei problemi. La definizione delle priorità dei problemi, prima di tutto: è un problema importante? Capiamo questo problema? Quando comprendiamo un po' meglio il problema, possiamo ricombinarlo con gli altri problemi di cui abbiamo una buona comprensione.

In passato, quando non avevamo questi principi, avremmo avuto una revisione del design o del prodotto in un progetto e avremmo iniziato a porre domande del tipo: "L'abbiamo mostrato ai clienti? Cos'hanno detto? Hanno reagito bene? Possono articolare quale problema sta risolvendo per loro? Risolve un problema reale o è ipotizzato? Possono darci esempi specifici di come questo cambierebbe effettivamente il loro modo di lavorare?

E spesso, quello che trovi è che la comprensione del problema del cliente che stiamo cercando di risolvere è davvero ambigua, vaga e labile. E di conseguenza, il progetto è ambiguo, vago e sciolto e viene trascinato in tutte le direzioni diverse. Quello con cui si finisce sono solo persone in disaccordo tra loro, molto guidate dall'opinione piuttosto che guidate dall'evidenza, al contrario di un progetto in cui abbiamo trascorso un sacco di tempo in anticipo per capire il problema. E poi, a valle di ciò, quando entri in una recensione di un design o di un prodotto, invece di porre questo tipo di domande, ottieni semplicemente risposte più ricche e migliori perché in realtà abbiamo speso il tempo per capire un problema in anticipo.

Evita le verità

Des Traynor: I nostri altri principi di alto livello sono "Pensa in grande, inizia in piccolo" e "Naviga per imparare". Piuttosto che esaminarli entrambi, penso che un punto importante su cui dovremmo fermarci e riflettere è che la maggior parte delle volte, quando vedo aziende che decidono di voler costruire alcuni principi, finiscono sostanzialmente per dire cose che sono solo generalmente VERO. Piace…

Paul Adams: Spedisci un buon software.

“Ho spesso parlato con persone di principi in altre aziende e tendono ad essere ovvietà. Non saresti mai in disaccordo con quello”

Des Traynor: "Spedisci un buon software", "il design è importante" o "concentrati sull'utente". E quello che non fanno, a mio parere, è escogitare un principio che sia sufficientemente acuto in modo tale che ci sia un contro-principio uguale e opposto. Questo è un test acido che abbiamo sempre avuto per i nostri principi. Se prendiamo, diciamo, "pensa in grande, inizia in piccolo" o "spedisci per imparare", qual è il principio opposto? E quando sarebbe buono?

Paul Adams: Questo è davvero un punto molto importante perché, come hai detto, ho spesso parlato con persone di principi in altre aziende, e tendono ad essere truismi. Non saresti mai in disaccordo con quello. Quindi, "pensa in grande, inizia in piccolo" è un ottimo esempio in cui le basi di questo principio sono in qualche modo autoesplicative. E questi principi sono in ordine, quindi è "Inizia con il problema", quindi "Pensa in grande, inizia in piccolo", quindi "Spedisci per imparare".

Hai iniziato con il problema, hai una profonda comprensione del problema e la fase successiva è: "Ok, pensa in grande. Qual è quel grande sogno? La visione? Qual è il concept design per questo? Pensa in grande e non lasciarti limitare da nessun tipo di costrizione. E poi, inizia in piccolo: prendi quella visione o sogno più grande, scomponilo nei pezzi più piccoli e continua a guardare indietro, indietro, indietro, indietro, indietro, finché non avrai la più piccola soluzione coerente. È così che vogliamo che le persone lavorino. Il feedback che otteniamo all'interno di questo principio è "Quanto piccolo è piccolo?" Spingiamo per molto, molto piccolo. Vale anche il contrario di questo principio, che sarà "Pensa in piccolo, inizia in grande". Anche questo è un principio valido.

Des Traynor: Come sarebbe?

Paul Adams: Per "Pensa in piccolo, inizia in grande", immagino un'azienda che lavora sulle infrastrutture, ad esempio. Immagina un'azienda di energia elettrica o rinnovabile. C'è sicuramente un'innovazione in quello spazio. Mi viene in mente Tesla, per esempio. Ma se stai assumendo qualcosa con costi infrastrutturali significativi, ovviamente devi iniziare in grande. Non esiste una versione di un'infrastruttura stradale che non significhi costruire un sacco di strade. C'è "Inizia in grande" e poi, a seconda di quanto l'innovazione conta, puoi pensare in piccolo.

Des Traynor: Con quest'ultimo, il piccolo è proporzionato al grande. Quindi potrebbe essere fattibile dire "Pensa in piccolo, inizia in grande", che in realtà sta dicendo: "Trova un piccolo passo successivo. Spedisci tutto e il gioco è fatto. Immagina l'intero sistema e trova il primo pezzo fattibile per spedirlo, ma tieni d'occhio il resto.

Paul Adams: Sì, la più piccola soluzione coerente. Il modo in cui lo facciamo è costruire un tavolino. La tabella contiene tutti i componenti della soluzione e tre colonne: "essenziali", "differenziatori" e "non ora". Questa idea di "non ora" è davvero potente perché dire di no è fondamentale per qualsiasi tipo di strategia di prodotto e di esecuzione del prodotto. Se hai una colonna che dice "no", è piuttosto difficile per le persone sentirsi a proprio agio. Mentre "non ora" è più come "Ok, forse più tardi".

“Una grande leadership dipende da un certo senso di prevedibilità. Se sei coerente nel modo in cui applichi la tua logica, rendi molto più facile lavorare al tuo fianco”

Inizi inserendo ogni singola cosa in "non ora" e poi trascinali dolorosamente qui. Dovrebbe essere terribilmente doloroso inserire le cose negli "essenziali" o nei "differenziatori", che poi diventano la cosa che andiamo a costruire.

Des Traynor: Il valore più grande che si ottiene come organizzazione stabilendo principi – e per noi, ciò significa che sono stampati sui muri, a cui si fa riferimento in ogni documento che definisce l'ambito di un prodotto – è la prevedibilità. La prevedibilità del gruppo dirigente, di te, di me. Una grande leadership dipende da un certo senso di prevedibilità. Se sei coerente nel modo in cui applichi la tua logica, rendi molto più facile lavorare al tuo fianco perché se entri in una critica del prodotto, le persone possono probabilmente indovinare quali saranno le prime parole che usciranno dalla tua bocca. E questo aiuta davvero.

Liam Geraghty: Erano Des Traynor e Paul Adams. Puoi prenderli sul loro podcast personale, Intercom on Product. Il link, avete indovinato, è nelle note dello spettacolo. Le conversazioni che hai ascoltato oggi sono solo una spolverata delle informazioni contenute negli archivi del nostro spettacolo. You'll find everyone from HubSpot CEO Yamini Rangan to Calm CTO Will Larson. Not to mention we have new episodes every week. So after 3 million downloads, thanks for listening.