Tiga juta unduhan dan terus bertambah: Inside Intercom mencapai tonggak penting podcasting

Kompilasi peringatan dari percakapan dan wawasan menarik dari tiga episode kami yang paling populer.

Interkom diciptakan dari pencerahan di sebuah kedai kopi kecil di Dublin karena kami menyadari bahwa cara transaksional yang impersonal dalam melakukan bisnis online tidak lagi cocok untuk pelanggan. Sejak awal, misi kami adalah menjadikan bisnis internet pribadi, dan podcast telah memainkan peran besar dalam hal itu.

Apa yang dimulai sebagai serangkaian wawancara oleh salah satu pendiri Des Traynor segera berkembang menjadi ratusan episode di mana kami mengeksplorasi bagaimana bisnis mendorong pertumbuhan melalui hubungan pelanggan dan bagaimana membangun produk yang sukses dalam skala besar. Sepanjang jalan, kami telah mewawancarai perintis, pemimpin bisnis, pembuat dan pelaku untuk berbagi pengalaman dan wawasan mereka tentang semua hal strategi startup, manajemen produk, desain, pemasaran, pengalaman pelanggan, dan banyak lagi.

Bulan ini, kami telah melewati tiga juta unduhan untuk podcast, dan untuk merayakan pencapaian ini, kami telah masuk ke dalam arsip untuk menghadirkan sorotan dari tiga episode terpopuler kami:

• Rachel Hepworth, saat itu kepala pemasaran pertumbuhan di Slack, berbicara tentang memulai tim pemasaran pertumbuhan di sebuah startup yang telah lama mengandalkan dari mulut ke mulut untuk pertumbuhannya;
• Andrew Chen, mitra umum di Andreessen Horowitz, mengobrol tentang lanskap akuisisi pelanggan yang berubah, “Hukum Klik-Tayang Sial” dan pengaruhnya terhadap saluran pertumbuhan, dan apa yang dapat kita pelajari dari Dropbox dan Uber;
• Pendiri dan Chief Strategy Officer Interkom Des Traynor dan Chief Product Officer Paul Adams berbicara tentang prinsip-prinsip produk kami.

Pada acara hari ini, kita akan mendengar sedikit dari mereka masing-masing.

Jika Anda menikmati diskusi kami, lihat lebih banyak episode podcast kami. Anda dapat mengikuti di iTunes, Spotify, YouTube atau mengambil umpan RSS di pemutar pilihan Anda. Berikut ini adalah transkrip episode yang diedit dengan ringan.

Ke dalam arsip

Liam Geraghty: Sejak awal, misi Intercom selalu menjadikan bisnis internet pribadi, jadi tidak mengherankan bahwa kami sudah lama membuat podcast; sejak 2012, sebenarnya. Saat itu, episode pertama kami dipandu oleh salah satu pendiri Intercom, Des Traynor.

Des Traynor: Hai, ini Des dari Intercom. Saya merekam yang pertama dalam apa yang saya harapkan menjadi serangkaian wawancara yang menarik.

“Untuk merayakan tonggak tiga juta ini, saya telah memasukkan ke dalam arsip untuk mengeluarkan tiga episode paling populer kami”

Liam Geraghty: Sama seperti kami telah membantu puluhan ribu bisnis dari semua jenis dan ukuran tumbuh lebih cepat melalui hubungan pelanggan yang lebih baik, di podcast, kami telah mempraktikkan apa yang kami khotbahkan melalui berbicara dengan orang-orang karena kami menyukai percakapan. Ratusan perintis telah bergabung dengan kami di acara itu selama bertahun-tahun untuk berbagi pengalaman dan wawasan mereka tentang segala hal mulai dari manajemen produk, desain, pemasaran, dan banyak lagi lainnya, semuanya untuk kepentingan Anda, pendengar.

Bulan ini, kami telah melewati tiga juta unduhan untuk pertunjukan tersebut. Itu hanya meniup pikiran saya. Jadi untuk merayakan tonggak tiga juta ini, saya telah memasukkan ke dalam arsip untuk mengeluarkan tiga episode paling populer kami. Pada acara hari ini, kita akan mendengar sedikit dari mereka masing-masing. Selanjutnya, Anda akan mendengar Des Traynor dan chief product officer Intercom Paul Adams mengobrol tentang prinsip-prinsip yang kami gunakan untuk memandu kami saat kami membuat produk dan bagaimana mereka berkembang.

Paul Adams: Jangan lakukan ini lagi dan lakukan retro untuk mempelajari hal yang sama yang telah kita pelajari lima kali. Mari kita benar-benar mencoba dan menuliskannya. Dan kami menemukan prinsip, saya pikir, sebagai cara terbaik untuk melakukannya.

Liam Geraghty: Itu salah satu episode kami yang paling banyak diunduh, jadi jika Anda belum mendengarnya, Anda tidak ingin melewatkannya. Kami juga akan mendengar Andrew Chen, mitra umum di Andreessen Horowitz, berbicara tentang perubahan lanskap akuisisi pelanggan.

Andrew Chen: Anda tahu, ketika saya melihat beberapa kasus terkenal yang tidak berhasil, ada beberapa hal yang menurut saya bekerja bersama untuk membuatnya lebih sulit.

Rachel Hepworth: Memperkenalkan pemasaran pertumbuhan ke Slack

Liam Geraghty: Tapi pertama-tama, bagaimana Anda membawa pemasaran pertumbuhan ke perusahaan dengan pertumbuhan tinggi? Itulah pertanyaan yang diajukan kepada Rachel Hepworth. Rachel sekarang memimpin tim pemasaran di Notion, tetapi saat itu, pada tahun 2018, Rachel adalah kepala pemasaran pertumbuhan di Slack. Secara historis, Slack sangat bergantung pada viralitas untuk pertumbuhannya. Mereka sesekali memasang iklan di sana-sini. Adam Risman, mantan pembawa acara podcast, bertanya kepada Rachel apa yang membuat Rachel bergabung dengan Slack pada tahun 2016 sebagai waktu yang tepat untuk berinvestasi dalam pemasaran pertumbuhan? Karena sampai saat itu, setidaknya secara publik, itu belum benar-benar dibicarakan sebagai sesuatu yang akan dikejar secara aktif oleh Slack. Inilah Rachel.

Rachel Hepworth: Pada tahun 2014 dan 2015, Slack mengalami pertumbuhan yang luar biasa ini, tetapi pertumbuhannya sangat kecil, berdasarkan pengadopsi yang sangat awal. Bagi Slack, itu jelas merupakan komunitas teknik dan pengembang, yang menyukai alat baru. Mereka menyukai cara kerja baru dan dengan senang hati membawa Slack ke dalam tim fungsional mereka dan berkata, “Mari bereksperimen dengan cara kerja baru ini.” Dan itu sangat sukses.

“Kami harus mencari cara untuk memberi tahu mereka apa nilainya dan memberikan solusi kepada mereka daripada mengatakan, 'Slack ada di sini. Yang harus Anda lakukan adalah memasukkan email Anda untuk memulai'”

Saat Slack berkembang menjadi produk perusahaan yang lebih besar, Anda harus mulai menarik kelompok orang dan jenis peran serta industri yang tidak termasuk dalam kelompok pengguna awal tersebut. Hal-hal seperti perusahaan media, perusahaan pembiayaan, perusahaan ritel, fungsi penjualan, fungsi pemasaran, dan dukungan pelanggan. Bagaimana Anda menarik tipe orang yang berbeda ini dan membangun nilai untuk Slack yang bekerja dari dinding ke dinding di dalam perusahaan besar versus startup dengan 10 orang atau dikurung di departemen teknik dari perusahaan yang lebih besar? Itu melibatkan lebih banyak pendidikan, penjangkauan, dan pengasuhan bagi orang-orang yang DNA-nya bukan untuk mencoba hal-hal baru dan mencari cara terbaik untuk membuatnya berhasil.

Kami harus mencari cara untuk memberi tahu mereka apa nilainya dan memberikan solusi kepada mereka daripada mengatakan, “Slack ada di sini. Yang harus Anda lakukan adalah memasukkan email Anda untuk memulai. Kami cukup yakin Anda akan sukses dari sana,” yang merupakan cara kami beroperasi di masa lalu.

Adam Risman: Saya membayangkan ada banyak buah yang menggantung rendah di sana untuk Anda ketika Anda berjalan di pintu, yang berarti memprioritaskan pasti merupakan tantangan yang sangat berat. Di mana Anda mulai? Apa pola pikir Anda?

Rachel Hepworth: Kami tahu kami akan mulai dengan pemasaran kinerja, dan itu sebagian karena tim telah berusaha keras, itu telah menunjukkan tanda-tanda keberhasilan, dan itu adalah sesuatu yang sangat diminati oleh CEO kami Stewart Butterfield karena skalabilitasnya. . Slack jelas telah mengumpulkan banyak uang, jadi kami tidak terhambat oleh anggaran selama ROI ada di sana.

“Hal hebat tentang pemasaran kinerja adalah ROI sangat jelas, sehingga Anda dapat membenarkan peningkatan pengeluaran dan jumlah karyawan berdasarkan kinerja, dan itulah yang telah kami lakukan”

Hal pertama yang kami lakukan adalah membangun tim pemasaran kinerja yang cukup kuat. Apa kunci dari tim ini adalah sangat canggih dibandingkan dengan kebanyakan. Kami menggunakan sistem atribusi multi-sentuh. Tidak ada klik pertama atau klik terakhir. Kami melacak semuanya dan memberikan kredit untuk tayangan, klik, konversi aktual, dll. Kami menghabiskan banyak waktu dan upaya untuk menyiapkan sistem dasar itu, memastikan bahwa data kami benar-benar bagus.

Banyak orang mengalihdayakan pemasaran kinerja ke agensi atau menggunakan sistem atribusi yang lebih sederhana, yang baik dan benar jika anggaran Anda lebih kecil. Tetapi untuk jumlah uang yang dihabiskan Slack, kami harus membawanya sendiri. Itu benar-benar pekerjaan yang berat, tetapi tim pemasaran kinerja sekarang mendorong sebagian besar penciptaan tim, dan itu sangat berhasil. Kami menghabiskan sebagian besar tahun 2017 untuk membangunnya.

Pada tahun 2018, kami akan fokus pada fungsi gen permintaan yang lebih umum. Kami memiliki banyak orang yang membuka slack.com, dan sangat mudah untuk memulai sebuah tim. Tetapi bagi mereka yang tidak ingin terjun ke perairan itu dan mencoba meyakinkan rekan kerja mereka bahwa ada cara baru untuk bekerja, kita perlu melakukan sedikit lebih banyak dalam hal memegang tangan mereka, menunjukkan kepada mereka nilai, dan memberi mereka informasi lebih lanjut. Tidak hanya memiliki halaman beranda dengan kolom entri email, “klik di sini untuk memulai”, yang selama ini kami andalkan.

“Bila Anda memiliki produk yang kuat di sisi organik dan dari mulut ke mulut, mendorong permintaan tambahan melalui program pemasaran sebenarnya cukup sulit”

Corong akuisisi yang lebih besar

Adam Risman: Apa momen aha yang Anda alami di hari-hari awal ketika Anda mencoba menemukan produk/saluran yang cocok?

Rachel Hepworth: Ketika Anda memiliki produk yang kuat di sisi organik dan dari mulut ke mulut, mendorong permintaan tambahan melalui program pemasaran sebenarnya cukup sulit karena Anda mencoba membangun dari dasar yang cukup kuat. Slack memiliki kata organik yang luar biasa dari mulut ke mulut, tetapi bagaimana kita meningkatkannya dan mempermudah orang untuk membicarakan Slack dan memberi insentif kepada mereka untuk memulai tim Slack? Produk dapat melakukan banyak hal di sana.

Slack baru-baru ini merilis fitur produk baru yang disebut saluran bersama, tempat Anda dapat bekerja dengan perusahaan lain, organisasi eksternal, di dalam instance Slack Anda sendiri. Setiap tim Slack berbagi saluran, dan Anda tidak perlu beralih ke email saat bekerja dengan orang di luar perusahaan Anda.

Adam Risman: Katakanlah Anda membawa agen untuk sebuah proyek, Anda dapat bekerja dengan mereka seperti itu.

Rachel Hepworth: Tepat. Kasus penggunaan agensi adalah salah satu kuncinya. Jika Anda memiliki merek atau kampanye iklan dan Anda bekerja dengan agensi eksternal, bagaimana Anda tidak perlu mengubah alur kerja yang Anda lakukan secara internal untuk kemitraan eksternal tersebut? Anda cukup membawanya ke saluran Slack bersama dan terus bekerja seperti itu. Itu berpotensi memiliki efek viralitas yang sangat besar dan membangun parit di sekitar Slack. Di situlah tim pemasaran produk dan pertumbuhan akan bertemu. Produk memungkinkan Anda untuk berbagi saluran, tetapi bagaimana kami memastikan orang mengetahuinya? Bagaimana cara membuat undangan dan aliran email yang sangat bagus? Ketika perusahaan lain itu mendapat undangan ke saluran bersama, bagaimana mereka memahami artinya? Jika mereka belum menjadi pengguna Slack, bagaimana kami memungkinkan mereka untuk memulai tim Slack dan menerima permintaan saluran bersama itu? Ini banyak tentang membangun arus itu.

“Hal terbesar yang dapat saya lakukan untuk Slack adalah mempekerjakan orang-orang yang tahu lebih banyak daripada saya dan memberi mereka kebebasan untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka”

Adam Risman: Anda menyebutkan tim mulai dengan pemasaran kinerja. Tuntun saya melalui bagaimana Anda membangunnya dari sana. Apakah itu lebih merupakan pendekatan proaktif, atau apakah hal-hal mulai berubah saat Anda menskalakan operasi Anda, dan Anda harus menanggapinya?

Rachel Hepworth: Kami tahu kami ingin membangun tim karena kami sudah melakukan cukup banyak di tahun 2016, terutama sebelum saya bergabung, untuk mengetahui ada nilai di sana. Saya bukan ahli dalam pemasaran kinerja. Itu adalah fungsi di mana orang benar-benar mendalami, dan mereka memiliki banyak pengetahuan yang sangat, sangat spesifik, terutama ketika Anda menghabiskan banyak uang. Hal pertama yang saya lakukan adalah mempekerjakan seseorang yang tahu lebih banyak tentang pemasaran kinerja daripada saya, dan saya jujur ​​tentang fakta bahwa saya sangat pandai mengajukan pertanyaan untuk mempelajari dan menguji asumsi, tetapi itu tidak berarti saya bisa. bicarakan detail rumit dalam menyiapkan kampanye penelusuran atau tampilan yang sangat bagus. Jadi kami mempekerjakan seseorang yang memiliki banyak pengalaman dan dapat merekomendasikan cara untuk membangun tim.

Hal hebat tentang pemasaran kinerja adalah ROI sangat jelas, sehingga Anda dapat membenarkan peningkatan pengeluaran dan jumlah karyawan berdasarkan kinerja, dan itulah yang telah kami lakukan. Kami memiliki tim yang terdiri dari tiga orang dengan anggaran dan tujuan yang sangat besar, dan mereka telah cukup berhasil sehingga tim sekarang berkembang dan mengambil tanggung jawab baru berdasarkan kesuksesan yang mereka miliki. Salah satu filosofi hebat saya tentang pertumbuhan, karena mencakup begitu banyak area, adalah bahwa saya hanya cukup tahu untuk menjadi berbahaya di banyak area ini, dan hal terbesar yang dapat saya lakukan untuk Slack adalah mempekerjakan orang yang tahu lebih banyak daripada saya. lakukan dan beri mereka kebebasan untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka.

Liam Geraghty: Itu adalah Adam Risman yang berbicara dengan mantan kepala pemasaran pertumbuhan di Slack, Rachel Hepworth. Rachel sekarang memimpin pemasaran di Notion. Anda dapat mendengar atau membaca wawancara lengkapnya di blog Intercom.

Andrew Chen: Pertumbuhan berlebihan di jalan

Liam Geraghty: Andrew Chen adalah mitra umum di Andreessen Horowitz. Nama Andrew terus bermunculan ketika kami bertanya kepada para tamu, siapa yang menurut Anda paling banyak belajar dari kami? Jadi kami tahu kami hanya perlu memakainya. Pada tahun 2015, Andrew bergabung dengan Uber untuk memimpin tim produk pertumbuhan pengendara mereka. Pada saat itu, perusahaan dan basis pengguna sudah sangat besar. Jadi kami ingin tahu, ketika Anda memiliki pasar yang begitu besar, dari mana Anda memulai? Dengan sistem yang sudah mapan, bagaimana Anda memprioritaskan semua masalah berbeda yang bisa Anda selesaikan? Inilah Andrew.

Andrew Chen: Ketika Anda melihat ke dalam salah satu dari perusahaan hiper-pertumbuhan ini, apa yang Anda temukan – dan ini adalah sinyal yang baik – adalah mereka telah tumbuh begitu cepat secara organik sehingga mereka sebenarnya tidak perlu terlalu mendalami data, model churn , atau semua nuansa. Langkah pertama bagi siapa pun yang masuk ke salah satu tim ini adalah fokus untuk memahami apa yang sedang terjadi. Bagian kedua adalah mengidentifikasi beberapa peluang kunci yang ingin Anda jalankan. Kemudian, Anda ingin mengukur, mengulangi, dan menjalankan loop itu secepat mungkin.

"Banyak dari ini mencoba memahami tempat-tempat di mana orang-orang jatuh ... Apakah Anda memerlukan alamat lengkap mereka di muka, atau dapatkah Anda menundanya dan membuat mereka bersemangat tentang kesempatan sebelum Anda mencoba menarik mereka?"

Di sisi pengemudi, beberapa hal yang jelas membutuhkan bantuan. Pertama, siapa pun yang mencoba mendaftar dengan cepat menemukan bahwa itu adalah proses yang panjang. Anda harus memberikan banyak informasi, memberikan salinan SIM Anda, dan mendapatkan pemeriksaan latar belakang. Di beberapa tempat, seperti di Eropa, Anda harus mendapatkan lisensi. Jadi, sebenarnya butuh beberapa bulan untuk menjadi pengemudi Uber. Corong pendaftaran dengan pertimbangan tinggi dan niat tinggi ini mirip dengan masalah yang mungkin dihadapi perusahaan FinTech, atau perusahaan B2B yang menghadapi integrasi API yang panjang dan rumit.

Banyak dari ini benar-benar mencoba memahami tempat-tempat di mana orang-orang jatuh. Apa urutan operasi dalam hal seberapa banyak Anda perlu bertanya kepada orang-orang? Apakah Anda perlu meminta email mereka? Apakah nomor telepon baik-baik saja? Apakah Anda memerlukan alamat lengkap mereka di muka, atau dapatkah Anda menundanya dan membuat mereka bersemangat tentang kesempatan itu sebelum Anda mencoba menarik mereka?

Adam Risman: Ketika Anda beralih ke sisi permintaan dan berkonsentrasi pada pertumbuhan pengendara, apakah itu otot yang berbeda untuk Anda? Bagaimana perbandingan dan kontrasnya dengan sisi pengemudi?

Andrew Chen: Pengemudi hampir seperti bisnis kecil. Mereka sangat termotivasi oleh pendapatan. Mereka memiliki corong yang panjang dan rumit untuk sampai ke akhir. Salah satu contoh yang benar-benar berfungsi di sisi penawaran adalah rujukan: pengemudi merujuk pengemudi lain. Karena pengemudi ada di dalamnya untuk mendapatkan penghasilan, rujukan luar biasa, dan mereka benar-benar memilih pengemudi yang lebih baik. Sisi pengendara biasanya jauh lebih sederhana karena Anda hanya memasukkan nomor telepon Anda dan menginstal aplikasi.

Adam Risman: Anda ingin mereka memiliki momen aha itu: mobil muncul, mereka masuk, dan mulus.

Andrew Chen: Tepat. Anda masih memerlukan kartu kredit dalam banyak kasus, tetapi di belahan dunia lain, Uber menggunakan uang tunai, sehingga lebih mengurangi gesekan. Kita berbicara tentang urutan besarnya yang berbeda dalam hal kompleksitas corong, bukan?

Hal lain adalah bahwa saluran menjadi berbeda. Saya baru saja berbicara tentang bagaimana rujukan bekerja dengan sangat baik untuk pengemudi karena mereka berusaha untuk mendapatkan lebih banyak. Pikirkan seperti ini: jika Anda memiliki pengendara yang ingin mendapatkan diskon, pengendara seperti apa mereka? Mungkin orang yang tidak menghabiskan banyak uang. Jadi, rujukan sebenarnya membawa pengendara berkualitas sedikit lebih rendah. Anda menemukan banyak nuansa di sana yang sangat menarik.

Salah satu pengamatan yang jelas tentang Uber akhir-akhir ini adalah bahwa sisi pengemudi memiliki lebih banyak churn daripada sisi pengendara. Para pengendara mulai dengan naik kendaraan ke bandara dan berpikir, “Oh, ini keren sekali. Saya harus mengambilnya ketika saya keluar dan sekitar. ”

“Ini adalah salah satu alasan mengapa perusahaan SaaS B2B memiliki model pendapatan berulang… Keteraturan dan pembentukan kebiasaan itu berarti Anda memiliki nilai seumur hidup yang lebih baik”

Adam Risman: Dan pengungkit seperti tarif tetap yang Anda kunci orang selama satu atau dua minggu atau hal-hal seperti itu hanya menjadi lebih membentuk kebiasaan.

Andrew Chen: Tepat. Ada lebih banyak kebiasaan, sedangkan pengemudi selalu membandingkan penghasilan mereka dengan Uber dengan peluang lain seperti mengambil pekerjaan paruh waktu di industri jasa.

Mengejar akuisisi pelanggan gratis

Adam Risman: Kami telah melihat banyak perusahaan rintisan terkenal (khususnya di bidang e-commerce) mengumpulkan ratusan juta dolar dan melakukan akuisisi secara menyeluruh. Kemudian, mereka akhirnya jatuh kembali ke bumi karena mereka tidak memiliki retensi yang kuat. Mengapa kita terus melihat ini, dan apa pelajaran besarnya di sana?

Andrew Chen: Saya pikir ini adalah salah satu alasan mengapa perusahaan SaaS B2B memiliki model pendapatan berulang. Pasar transaksional seperti Uber, di mana pengendara benar-benar dapat menggunakannya setiap hari untuk bepergian, sangat bagus. Keteraturan dan pembentukan kebiasaan itu berarti Anda memiliki nilai seumur hidup yang lebih baik. Ini juga berarti bahwa keterlibatan dapat mendorong akuisisi organik karena Anda secara alami memberi tahu teman Anda tentang hal itu.

“Berapa banyak orang yang menemukan Intercom karena mereka melihat jendela kecil di kanan bawah dan berpikir, 'Saya juga menginginkannya'? Anda mendapatkan semua akuisisi gratis ini”

Kembali ke contoh Dropbox, atau melihat Slack, bentuk jaringan alami di mana setiap pengguna memiliki kesempatan untuk mendapatkan salah satu rekan kerja mereka. DocuSign, di mana orang-orang yang berkolaborasi dalam alur kerja, melibatkan orang lain dari seluruh perusahaan. Itu akan menjadi lebih viral daripada sesuatu yang hanya ada di dalam perusahaan. Berapa banyak orang yang menemukan Intercom karena mereka melihat jendela kecil di kanan bawah dan berpikir, "Saya juga menginginkannya"? Anda mendapatkan semua akuisisi gratis ini.

Ketika saya melihat beberapa kasus profil tinggi di mana itu tidak berhasil, saya melihat beberapa hal yang bekerja bersama untuk membuatnya lebih sulit. Pertama, Anda memiliki model akuisisi yang merupakan saluran tunggal. Mungkin itu iklan Facebook, mungkin itu iklan Google, mungkin itu SEO – tetapi Anda tidak memiliki viralitas alami.

Yang kedua, terutama ketika kita berbicara tentang e-commerce, membeli sesuatu seperti kasur atau mobil adalah sesuatu yang jarang terjadi. Karena itu, Anda berakhir di treadmill akuisisi ini di mana Anda harus berlari sangat, sangat cepat saat semuanya berjalan. Jika Anda berada pada satu titik kegagalan pada saluran akuisisi Anda, ada arbitrase untuk jangka waktu tertentu, dan jika Anda mencapainya pada saat yang tepat, Anda dapat membangun perusahaan yang cukup baik. Tetapi pada akhirnya, Anda harus berencana untuk kehilangannya. Ini adalah alasan lain mengapa banyak perusahaan game sulit untuk mendanai dari perspektif usaha – ada churn alami bawaan. Aplikasi kencan juga seperti ini. Anda memiliki itu dikombinasikan dengan kebutuhan untuk membeli lalu lintas karena sangat sulit dalam aplikasi kencan untuk mengatakan, "Oh, Anda harus mengunduh ini juga." Itu tidak masuk akal.

Ini adalah hal yang harus diwaspadai, terutama jika Anda membangun sesuatu di FinTech atau perawatan kesehatan. Ini semua adalah hal yang harus Anda perhatikan dengan sangat hati-hati dan pastikan Anda memahami bagaimana dinamika tersebut akan berlangsung dalam jangka panjang.

Liam Geraghty: Andrew Chan disana. Andrew telah tampil dua kali di acara itu. Anda dapat terus mendengarkan percakapan itu atau obrolan terbaru yang dia lakukan dengan Des Traynor tahun lalu. Kedua episode ditautkan dalam catatan acara.

Interkom pada Produk: Prinsip di balik apa yang kami bangun

Liam Geraghty: Sekarang kita sampai pada bagian terakhir dari episode spesial 3 juta unduhan hari ini. Kami mengakhiri acara dengan suara yang dimulai bertahun-tahun yang lalu, salah satu pendiri Intercom Des Traynor, yang sekarang bergabung dengan Chief Product Officer Paul Adams, untuk berbicara tentang prinsip-prinsip produk kami. Kami banyak menggunakan prinsip produk di Intercom untuk memandu kami dalam hal bagaimana kami membangun, apa yang kami bangun, dan bagaimana kami membuat keputusan. Dan percakapan ini benar-benar menyentuh hati pendengar. Berikut Des.

Des Traynor: Mari kita mulai dari atas. Apa yang kita maksud ketika kita mengatakan sebuah prinsip?

Paul Adams: Itu tempat yang bagus untuk memulai. Prinsip adalah kebenaran atau proposisi mendasar yang berfungsi sebagai landasan perilaku yang memberi Anda hasil yang Anda inginkan.

“Setiap bisnis di mana pun ingin mengulangi kesuksesannya dan menghindari kesalahannya. Prinsip adalah cara terbaik yang kami temukan untuk mengkodifikasi semua kesalahan.”

Des Traynor: Itu terdengar seperti langsung dari Webster. Bisakah Anda memberi saya sesuatu yang lebih di sana?

Paul Adams: Prinsip adalah tentang perilaku yang dapat diprediksi di masa depan. Kami sangat menyukai prinsip, seperti yang Anda tahu, dan alasannya adalah karena prinsip adalah cara untuk menyandikan kesalahan dan kesuksesan Anda. Bisnis apa pun di mana pun ingin mengulangi kesuksesannya dan menghindari kesalahannya. Ini mudah diucapkan tetapi sulit dilakukan. Dan prinsip adalah cara terbaik yang kami temukan untuk mengkodifikasi semua kesalahan.

Des Traynor: Mengkodifikasi kesalahan terdengar seperti kami akan menjamin bahwa kami menguncinya – dapatkah Anda memperluasnya sedikit? Katakanlah kami menemukan bahwa tiga proyek berjalan keluar jalur. Apakah ada prinsip yang dapat ditemukan di dalamnya? Atau seperti, "Hei, jika ini adalah pola yang konsisten, maka kita perlu memastikan tidak ada yang mengulanginya, dan kita akan memiliki prinsip tentang perilaku positif yang kita inginkan." Apakah itu yang Anda maksud?

Paul Adams: Pada dasarnya, ya. Mungkin bermanfaat untuk membagikan beberapa contoh daripada membicarakan hal ini secara abstrak. Tujuan kami, seperti halnya tim produk dan teknik lainnya, adalah untuk mengirimkan perangkat lunak hebat yang disukai pelanggan, nilai guna, dll. Jangan mengirimkan barang yang tidak mereka butuhkan, jangan terlalu lama melakukannya, dan jangan pergi keluar dari jalur. Dan ada banyak anti-pola tentang bagaimana Anda ingin menjalankan sebuah proyek – proyek dibatalkan atau perubahan besar yang epik di tengah. Selama bertahun-tahun, kami banyak merenung, melakukan semacam retrospektif sebagai praktik umum.

Des Traynor: Seperti, “Apa bagusnya ini? Apa yang buruk tentang itu?”

Paul Adams: Tepat. Kami menuliskan semuanya di akhir proyek apa pun – hal-hal ini bekerja dengan baik; ini tidak. Selama bertahun-tahun melakukan ini, pola berulang dan kami berkata, “Oke, jangan lakukan ini lagi dan lakukan retro untuk mempelajari hal yang sama yang telah kita pelajari lima kali. Mari kita benar-benar mencoba dan menuliskannya.” Dan kami menemukan prinsip sebagai cara terbaik untuk melakukannya.

“Kami percaya bahwa solusi apa pun yang kami kirimkan hanya akan sebaik pemahaman masalah. Semakin baik Anda memahami masalahnya, semakin baik hal yang akan Anda rancang”

Des Traynor: Mari kita bicara melalui beberapa prinsip, dan kemudian kita akan kembali ke apa, mengapa, bagaimana, dll. Apa prinsip-prinsip bagaimana kita membangun produk?

Paul Adams: Kami memiliki tiga prinsip produk tingkat atas. Kami sebenarnya memiliki sedikit sistem.

Liam Geraghty: Tim R&D sebenarnya sudah menambahkan prinsip keempat sejak ini direkam. Kami terus berkembang dan mengevaluasi kembali prinsip-prinsip kami. Bagaimanapun, kembali ke Paulus.

Paul Adams: Itu adalah hal yang paling kami pedulikan. Kemudian, kami memiliki lima prinsip desain khusus untuk tim desain dan disiplin desain, dan lima prinsip teknik khusus untuk disiplin teknik.

Des Traynor: Jadi, kami memiliki 13 efek, tetapi dalam praktiknya, setiap individu hanya perlu mengamati delapan, bukan? Setiap orang mewarisi tiga besar, dan kemudian jika Anda seorang insinyur, Anda memiliki lima prinsip teknik di atas.

Paul Adams: Itu benar. 13 kedengarannya banyak, tetapi Anda berharap tim mana pun di perusahaan memahami semua prinsipnya. Maksud saya, Anda tidak perlu mengingat dan melafalkan 13 prinsip. Namun dalam praktiknya, ini tentang perilaku yang dapat diprediksi. Dalam praktiknya, Anda akan melihat orang-orang menerapkan prinsip-prinsip ini. Misalnya, salah satu prinsip produk kami adalah memulai dengan masalah. Prinsip ini datang dari kami menyadari bahwa, seringkali, kami tidak memulai dengan masalah – kami memulai dengan beberapa ide keren atau beberapa pelanggan hipotetis fiksi. Alasan prinsip ini ada adalah karena kami percaya bahwa solusi apa pun yang kami berikan hanya akan sebaik pemahaman masalah. Semakin baik Anda memahami masalahnya, semakin baik desain yang akan Anda buat.

Des Traynor: Itu kalimatnya – “masalah yang dinyatakan dengan baik adalah masalah yang setengah terpecahkan.”

Paul Adams: Tepat. Kami menghabiskan banyak waktu untuk definisi masalah. Prioritas masalah, pertama-tama – apakah ini masalah penting? Apakah kita memahami masalah ini? Ketika kita memahami masalahnya sedikit lebih baik, kita dapat menyusunnya kembali dengan masalah lain yang kita pahami dengan baik.

Di masa lalu, ketika kami tidak memiliki prinsip-prinsip ini, kami akan memiliki desain atau ulasan produk dalam sebuah proyek dan mulai mengajukan pertanyaan seperti, “Sudahkah kami menunjukkan ini kepada pelanggan? Apa yang mereka katakan? Apakah mereka menanggapinya dengan baik? Bisakah mereka mengartikulasikan masalah apa yang sedang mereka pecahkan? Apakah itu memecahkan masalah nyata atau hanya hipotesis? Bisakah mereka memberi kita contoh spesifik tentang bagaimana ini benar-benar akan mengubah cara kerjanya?”

Dan seringkali, apa yang Anda temukan adalah bahwa pemahaman tentang masalah pelanggan yang kami coba selesaikan benar-benar ambigu dan tidak jelas dan longgar. Dan sebagai hasilnya, proyek tersebut menjadi ambigu dan tidak jelas dan longgar dan ditarik ke segala arah yang berbeda. Apa yang akhirnya Anda dapatkan hanyalah orang-orang yang tidak setuju satu sama lain, sangat didorong oleh opini daripada didorong oleh bukti, sebagai lawan dari sebuah proyek di mana kami menghabiskan banyak waktu di muka untuk memahami masalahnya. Dan kemudian, hilir dari itu, ketika Anda masuk ke desain atau ulasan produk, alih-alih menanyakan jenis pertanyaan ini, Anda hanya mendapatkan jawaban yang lebih kaya dan lebih baik karena kami benar-benar menghabiskan waktu untuk memahami masalah di awal.

Hindari kebenaran

Des Traynor: Prinsip tingkat tinggi kami yang lain adalah “Berpikir besar, mulai dari yang kecil” dan “Berangkat untuk belajar.” Daripada berjalan melalui keduanya, saya pikir satu hal penting yang harus kita hentikan dan renungkan adalah bahwa sebagian besar waktu, ketika saya melihat perusahaan memutuskan bahwa mereka ingin membangun beberapa prinsip, mereka pada dasarnya mengatakan hal-hal yang hanya secara umum BENAR. Suka…

Paul Adams: Kirimkan perangkat lunak yang bagus.

“Saya sering berbicara dengan orang-orang tentang prinsip-prinsip di perusahaan lain, dan itu cenderung benar. Anda tidak akan pernah setuju dengan itu ”

Des Traynor: “Kirim perangkat lunak yang bagus,” “desain penting,” atau “fokus pada pengguna.” Dan yang tidak mereka lakukan, menurut saya, adalah memunculkan prinsip yang cukup runcing sehingga ada prinsip tandingan yang setara dan berlawanan. Itu adalah ujian asam yang selalu kami lakukan untuk prinsip kami. Jika kita mengambil, katakanlah, "berpikir besar, mulai dari yang kecil" atau "kirim untuk belajar", apa prinsip yang berlawanan? Dan kapan itu bagus?

Paul Adams: Ini sebenarnya poin yang sangat penting karena, seperti yang Anda katakan, saya sudah sering berbicara dengan orang-orang tentang prinsip di perusahaan lain, dan itu cenderung benar. Anda tidak akan pernah setuju dengan itu. Jadi, "berpikir besar, mulai dari yang kecil" adalah contoh yang bagus di mana dasar-dasar prinsip ini cukup jelas. Dan prinsip-prinsip ini berurutan, jadi "Mulailah dengan masalah", lalu "Berpikir besar, mulailah dari yang kecil", lalu "Berangkat untuk belajar."

Anda sudah mulai dengan masalah, Anda memiliki pemahaman yang mendalam tentang masalah, dan tahap selanjutnya adalah, “Oke, berpikir besar. Apa mimpi besar itu? Visi? Apa konsep desain untuk ini?” Berpikirlah besar dan jangan dibatasi oleh segala jenis kendala. Dan kemudian, mulailah dari yang kecil – ambil visi atau mimpi yang lebih besar itu, bagi menjadi bagian-bagian terkecil, dan teruslah melihat ke belakang, ke belakang, ke belakang, ke belakang, ke belakang, sampai Anda mendapatkan solusi koheren terkecil. Begitulah cara kami ingin orang bekerja. Umpan balik yang kami dapatkan dalam prinsip ini adalah “Seberapa kecil itu kecil?” Kami mendorong untuk sangat, sangat kecil. Kebalikan dari prinsip ini juga berlaku, yang akan menjadi "Berpikir kecil, mulai besar." Itu juga prinsip yang valid.

Des Traynor: Seperti apa bentuknya?

Paul Adams: Untuk “Think small, start big,” saya membayangkan sebuah perusahaan yang mengerjakan infrastruktur, misalnya. Bayangkan sebuah perusahaan listrik atau energi terbarukan. Pasti ada inovasi di ruang itu. Tesla datang ke pikiran, misalnya. Tetapi jika Anda mengambil sesuatu dengan biaya infrastruktur yang signifikan, Anda jelas harus memulai dari yang besar. Tidak ada versi infrastruktur jalan yang tidak berarti membangun banyak jalan. Ada "Mulai besar," dan kemudian, tergantung pada seberapa penting inovasi, Anda dapat berpikir kecil.

Des Traynor: Dengan yang terakhir, yang kecil sebanding dengan yang besar. Jadi mungkin layak untuk mengatakan, "Berpikir kecil, mulai besar," yang sebenarnya mengatakan, "Temukan langkah kecil berikutnya. Kirim semuanya, dan selesai.” Bayangkan seluruh sistem dan temukan bagian pertama yang layak untuk dikirimkan, tetapi perhatikan sisanya.

Paul Adams: Ya, solusi koheren terkecil. Cara kita melakukannya adalah dengan membangun meja kecil. Tabel memiliki di dalamnya semua komponen solusi dan tiga kolom: "penting", "pembeda", dan "tidak sekarang." Gagasan "tidak sekarang" ini sangat kuat karena mengatakan tidak sangat penting untuk segala jenis strategi produk dan eksekusi produk. Jika Anda memiliki kolom yang mengatakan "tidak", itu cukup sulit bagi orang untuk merasa nyaman. Sedangkan "tidak sekarang" lebih seperti, "Oke, mungkin nanti."

“Kepemimpinan yang hebat bergantung pada beberapa rasa prediktabilitas. Jika Anda konsisten dalam menerapkan logika Anda, Anda akan lebih mudah bekerja bersama Anda”

Anda mulai dengan menempatkan setiap hal menjadi "tidak sekarang," dan kemudian dengan susah payah menyeretnya ke sini. Seharusnya sangat menyakitkan untuk menarik hal-hal ke dalam "hal-hal penting" atau "pembeda", yang kemudian menjadi hal yang kita bangun.

Des Traynor: Nilai terbesar yang Anda dapatkan sebagai sebuah organisasi dengan menyatakan prinsip – dan bagi kami, itu berarti mereka dicetak di dinding, mereka dirujuk dalam setiap dokumen yang mendefinisikan ruang lingkup produk – adalah prediktabilitas. Prediktabilitas tim kepemimpinan, dari Anda, dari saya. Kepemimpinan yang hebat bergantung pada beberapa rasa prediktabilitas. Jika Anda konsisten dalam menerapkan logika Anda, Anda akan lebih mudah bekerja bersama Anda karena jika Anda masuk ke dalam kritik produk, orang mungkin bisa menebak kata-kata pertama yang keluar dari mulut Anda. Dan itu sangat membantu.

Liam Geraghty: Itu Des Traynor dan Paul Adams. Anda dapat menangkap mereka di podcast mereka sendiri, Intercom di Produk. Tautannya, Anda dapat menebaknya, ada di catatan acara. Percakapan yang Anda dengar hari ini hanyalah percikan wawasan yang terkandung dalam arsip acara kami. Anda akan menemukan semua orang mulai dari CEO HubSpot Yamini Rangan hingga Calm CTO Will Larson. Not to mention we have new episodes every week. So after 3 million downloads, thanks for listening.