300 万次下载和计数：Inside Intercom 达到播客里程碑

我们最受欢迎的三集中的精彩对话和见解的纪念汇编。

对讲机是在都柏林一家小型咖啡店的顿悟中创建的，因为我们意识到，在网上开展业务的非个人化、交易性方式不再适合客户。 从一开始，我们的使命就是让互联网业务变得个性化，而播客在其中发挥了重要作用。

最初由联合创始人 Des Traynor 进行的一系列采访很快发展成数百集，我们在其中探讨企业如何通过客户关系推动增长，以及如何大规模打造成功的产品。 在此过程中，我们采访了开拓者、商业领袖、制造商和实干家，分享他们在创业战略、产品管理、设计、营销、客户体验等所有方面的经验和见解。

本月，我们的播客下载量已突破 300 万次，为了庆祝这一里程碑，我们深入档案库，为您带来我们最受欢迎的三个剧集的精彩片段：

• 时任 Slack 增长营销负责人的 Rachel Hepworth 谈到在一家长期依赖口耳相传的初创公司组建增长营销团队；
• Andreessen Horowitz 的普通合伙人 Andrew Chen 谈到了不断变化的客户获取格局、他的“垃圾点击定律”及其对增长渠道的影响，以及我们可以从 Dropbox 和 Uber 中学到什么；
• Intercom 联合创始人兼首席战略官 Des Traynor 和首席产品官 Paul Adams 谈论我们的产品原则。

在今天的节目中，我们将听到他们每个人的一些消息。

如果您喜欢我们的讨论，请查看我们播客的更多剧集。 您可以关注 iTunes、Spotify、YouTube 或在您选择的播放器中获取 RSS 提要。 以下是该剧集的轻微编辑记录。

进入档案馆

Liam Geraghty：从一开始，Intercom 的使命就一直是让互联网业务变得个性化，所以我们长期从事播客也就不足为奇了； 事实上，自 2012 年以来。 那时，我们的第一集是由 Intercom 联合创始人 Des Traynor 主持的。

Des Traynor：嗨，我是 Intercom 的 Des。 我正在录制我期望的一系列有趣采访中的第一个。

“为了庆祝这 300 万个里程碑，我翻阅了档案，提取了我们最受欢迎的三集”

Liam Geraghty：就像我们通过更好的客户关系帮助数以万计的各种类型和规模的企业更快地发展一样，在播客上，我们通过与人交谈来实践我们所宣扬的内容，因为我们喜欢交谈。 多年来，数百名开拓者加入了我们的展会，分享他们在产品管理、设计、营销等方方面面的经验和见解，所有这些都是为了让听众受益。

本月，我们的节目下载量已突破 300 万次。 这让我大吃一惊。 因此，为了庆祝这 300 万个里程碑，我翻阅了档案库，提取了我们最受欢迎的三个剧集。 在今天的节目中，我们将听到他们每个人的一些消息。 接下来，您将听到 Des Traynor 和 Intercom 的首席产品官 Paul Adams 谈论我们在构建产品时用来指导我们的原则以及它们是如何发展的。

Paul Adams：我们不要再这样做了，然后回顾一下我们已经学过五次的东西。 让我们试着把它写下来。 我认为，我们偶然发现了原则，这是做到这一点的最佳方式。

Liam Geraghty：这是我们下载次数最多的剧集之一，所以如果你还没有听过，你不想错过。 我们还将听到 Andreessen Horowitz 的普通合伙人 Andrew Chen 谈论不断变化的客户获取格局。

Andrew Chen：你知道，当我看到一些没有成功的备受瞩目的案例时，我认为有几件事协同工作会使它们变得更加困难。

Rachel Hepworth：向 Slack 介绍增长营销

Liam Geraghty：但首先，您如何将增长营销引入高增长公司？ 这是向雷切尔赫普沃斯提出的问题。 Rachel 现在领导 Notion 的营销团队，但在 2018 年，Rachel 是 Slack 的增长营销主管。 从历史上看，Slack 的增长严重依赖病毒式传播。 他们偶尔会在这里和那里做广告。 该播客的前主持人亚当里斯曼问雷切尔，当雷切尔在 2016 年加入 Slack 是投资增长营销的合适时机时，是什么原因造成的？ 因为在那之前，至少在公开场合，它还没有真正被谈论为 Slack 将积极追求的东西。 这是雷切尔。

Rachel Hepworth：在 2014 年和 2015 年，Slack 取得了令人难以置信的增长，但这是基于非常早期的采用者的小规模增长。 对于 Slack 来说，这显然是热爱新工具的工程和开发社区。 他们喜欢新的工作方式，很高兴将 Slack 带入他们的职能团队，并说：“让我们尝试这种新的工作方式。” 它非常成功。

“我们必须弄清楚如何告诉他们价值是什么，并为他们提供解决方案，而不是说，‘Slack 来了。 您所要做的就是输入您的电子邮件以开始使用'”

随着 Slack 扩展到更大的企业产品，您必须开始吸引不属于早期采用者群体的人群、角色类型和行业。 媒体公司、金融公司、零售公司、销售职能、营销职能和客户支持等。 您如何吸引这些不同类型的人，并为 Slack 在大公司内部建立价值，而不是 10 人的初创公司或孤立在大公司的工程部门？ 这涉及到更多的教育、外展和培养，这些人的 DNA 不是尝试新事物，而是拼命想出让它发挥作用的最佳方法。

我们必须弄清楚如何告诉他们价值是什么，并为他们提供解决方案，而不是说：“Slack 来了。 您只需输入您的电子邮件即可开始使用。 我们很确定你会从那里取得成功，”这是我们过去的经营方式。

Adam Risman：我想当你走进大门时，你会看到很多低垂的果实，这意味着优先考虑一定是一个地狱般的挑战。 你从哪里开始？ 你的心态是什么？

Rachel Hepworth：我们知道我们将从绩效营销开始，这部分是因为团队已经涉足其中，它已经显示出成功的迹象，而且我们的首席执行官 Stewart Butterfield 对它特别感兴趣，因为它的可扩展性. Slack 显然已经筹集了很多资金，所以只要投资回报率在那里，我们就不会受到预算的阻碍。

“绩效营销的伟大之处在于投资回报率非常明显，因此您可以根据绩效证明增加支出和员工人数是合理的，这就是我们所做的”

我们做的第一件事是建立了一个非常强大的绩效营销团队。 这支球队的关键在于，与大多数球队相比，它非常成熟。 我们使用多点触控归因系统。 没有第一次点击或最后一次点击。 我们跟踪所有内容，并对展示次数、点击次数、实际转化次数等给予评价。我们花费了大量时间和精力来建立基础系统，以确保我们的数据非常好。

很多人将绩效营销外包给代理商或使用更简单的归因系统，如果您的预算较小，这很好且正确。 但是对于 Slack 所花费的金额，我们需要将其带入内部。 这确实是一项繁重的工作，但是绩效营销团队现在正在推动相当大的团队创建工作，并且非常成功。 我们花费了 2017 年的大部分时间来构建它。

2018 年，我们将专注于更典型的需求生成功能。 我们有很多人会访问 slack.com，而且组建团队非常简单。 但是对于那些不愿意跳入那些水域并试图说服他们的同事相信有一种新的工作方式的人，我们需要在握住他们的手、向他们展示价值并给予他们方面做更多的事情更多信息。 不只是有一个带有电子邮件输入字段的主页，“单击此处开始”，这是我们迄今为止所依赖的。

“当你的产品在有机和口碑方面很强大时，通过营销计划推动额外需求实际上是相当困难的”

更大的收购漏斗

Adam Risman：您在早期尝试寻找产品/渠道契合点时经历了哪些令人惊叹的时刻？

Rachel Hepworth：当你的产品在有机和口碑方面都很强大时，通过营销计划推动额外需求实际上是相当困难的，因为你正试图建立一个相当强大的基础。 Slack 有这种令人难以置信的有机口碑，但我们如何增强它，让人们更容易谈论 Slack 并激励他们组建 Slack 团队？ 产品可以在那里做很多事情。

Slack 最近发布了一项名为共享渠道的新产品功能，您可以在自己的 Slack 实例中与另一家公司、外部组织合作。 每个 Slack 团队都在共享一个频道，当您与公司以外的人一起工作时，您不必转而使用电子邮件。

Adam Risman：假设您为一个项目引入了一家代理机构，您可以通过这种方式与他们合作。

雷切尔赫普沃斯：没错。 代理用例是一个关键用例。 如果您有品牌或广告活动并且您正在与外部机构合作，那么您如何不需要更改您在内部为外部合作伙伴所做的工作流程？ 您只需将它们带入共享的 Slack 频道并继续以这种方式工作。 这具有潜在的巨大病毒式传播效应，并在 Slack 周围建立了护城河。 这就是产品和增长营销团队会面的地方。 该产品使您能够共享频道，但我们如何确保人们了解它？ 我们如何创建真正出色的邀请和电子邮件流？ 当其他公司收到共享频道的邀请时，他们如何理解这意味着什么？ 如果他们还不是 Slack 用户，我们如何让他们启动 Slack 团队并接受共享频道请求？ 构建这些流程非常重要。

“我能为 Slack 做的最重要的事情就是雇佣比我了解更多的人，让他们自由发挥，把工作做到最好”

Adam Risman：你提到团队从绩效营销开始。 告诉我你是如何从那里建造出来的。 这是一种更主动的方法，还是随着您扩大业务规模而开始出现问题，您必须对此做出回应？

雷切尔赫普沃斯：我们知道我们想要建立团队，因为我们在 2016 年已经做得足够多，主要是在我加入之前，知道那里的价值。 我不是绩效营销方面的专家。 这是一个人们非常深入的功能，他们有很多非常非常具体的知识，特别是当你花很多钱的时候。 我做的第一件事是聘请比我更了解绩效营销的人，我很诚实地说我真的很擅长提出问题来学习和测试假设，但这并不意味着我可以谈论建立一个非常棒的搜索或展示广告系列的复杂细节。 所以我们聘请了一位经验丰富的人，可以推荐组建团队的方法。

绩效营销的好处是投资回报率非常明显，因此您可以根据绩效证明增加支出和员工人数是合理的，这就是我们所做的。 我们有这个由三人组成的团队，他们的预算和目标都非常高，而且他们已经取得了足够的成功，以至于团队现在正在扩大并根据他们所拥有的成功承担新的责任。 我的成长哲学之一，因为它跨越了这么多领域，就是我只知道在许多这些领域是危险的，而我能为 Slack 做的最重要的事情就是雇佣比我了解更多的人做，让他们自由发挥，做最好的工作。

Liam Geraghty：那是 Adam Risman 与 Slack 前增长营销主管 Rachel Hepworth 的谈话。 Rachel 现在在 Notion 负责营销。 您可以在 Intercom 博客上听到或阅读完整的采访。

Andrew Chen：路上的超增长

Liam Geraghty： Andrew Chen 是 Andreessen Horowitz 的普通合伙人。 当我们询问客人时，安德鲁的名字不断出现，您认为我们在成长中最有哪些值得学习的地方？ 所以我们知道我们只需要让他上场。 2015 年，安德鲁加入优步，领导他们的乘客增长产品团队。 当时，公司和用户群已经非常庞大。 所以我们想知道，当你有这么大的市场时，你从哪里开始？ 有了已经建立的系统，您如何确定所有可以解决的不同问题的优先级？ 这是安德鲁。

Andrew Chen：当你深入了解这些高速增长的公司时，你会发现——这是一个很好的信号——它们的有机增长速度如此之快，以至于实际上不需要深入研究数据、流失模型，或所有细微差别。 进入这些团队的任何人的第一步都是专注于了解到底发生了什么。 第二部分是确定您想要执行的一些关键机会。 然后，您想尽可能快地测量、迭代和执行该循环。

“其中很多是试图了解人们失败的地方......你是否需要他们预先提供完整的地址，或者你可以推迟它并在你试图让他们通过之前让他们对这个机会感到兴奋吗？”

在驾驶员方面，有几件显而易见的事情需要帮助。 首先，任何尝试注册的人都很快发现这是一个漫长的过程。 您必须提供大量信息，提供驾驶执照副本，并进行背景调查。 在某些地方，例如在欧洲，您必须获得许可。 因此，成为优步司机实际上可能需要几个月的时间。 这种高考量、高意向的注册漏斗类似于金融科技公司可能面临的问题，或者 B2B 公司面临漫长而复杂的 API 集成。

其中很多是真的试图了解人们正在堕落的地方。 就你需要问别人多少而言，操作的顺序是什么？ 您需要向他们询问他们的电子邮件吗？ 电话号码可以吗？ 您是否需要预先提供完整的地址，或者您可以推迟并让他们对这个机会感到兴奋，然后再尝试让他们通过？

Adam Risman：当您过渡到需求侧并专注于增长的骑手时，这对您来说是一种不同的肌肉吗？ 这与驾驶员方面有何比较和对比？

Andrew Chen：司机几乎就像小企业。 他们非常受收入激励。 他们有一个漫长而复杂的漏斗才能到达终点。 一个真正适用于供应方的例子是推荐：司机推荐其他司机。 因为司机是为了赚钱，所以推荐很棒，而且他们实际上会选择更好的司机。 骑手方面通常要简单得多，因为您只需输入电话号码并安装应用程序即可。

亚当·里斯曼：你希望他们有那一刻：汽车出现，他们上车，而且是无缝的。

安德鲁·陈：没错。 在很多情况下你仍然需要一张信用卡，但在世界其他地方，优步使用现金，这样可以进一步降低摩擦。 就漏斗的复杂性而言，我们谈论的是不同的数量级，对吧？

另一件事是渠道变得不同。 我只是在谈论推荐如何对司机如此有效，因为他们正在努力赚取更多。 可以这样想：如果你有一个骑手来获得折扣，他们会成为什么样的骑手？ 应该是花钱不多的人吧。 因此，推荐实际上会带来质量略低的骑手。 您会在其中发现许多非常有趣的细微差别。

这些天来，关于 Uber 的一个明显观察结果是，司机一方的流失率高于乘客一方。 骑手们首先乘车去机场，然后想：“哦，这太酷了。 我出去走走的时候应该带上它。”

“这是 B2B SaaS 公司拥有经常性收入模式的原因之一……这种规律性和习惯形成意味着你拥有更好的终生价值”

亚当·里斯曼：那些像固定利率这样的杠杆，你把人们锁定一两个星期，或者类似的东西只会成为更多的习惯形成。

安德鲁·陈：没错。 还有更多的习惯，而司机们总是将他们在优步的收入与其他机会进行比较，比如在服务行业找一份兼职工作。

追逐免费的客户获取

Adam Risman：我们已经看到很多备受瞩目的初创公司（尤其是在电子商务领域）筹集了数亿美元并全力收购。 然后，他们最终因为没有很强的保留率而坠毁。 为什么我们不断看到这种情况，那里的重要教训是什么？

Andrew Chen：我认为这是 B2B SaaS 公司拥有经常性收入模式的原因之一。 像优步这样的交易市场，乘客实际上可以每天使用它来通勤，这是非常好的。 这种规律性和习惯形成意味着你有更好的终生价值。 这也意味着参与可以推动有机收购，因为你自然会告诉你的朋友。

“有多少人发现了对讲机，因为他们看到了右下角的小窗口并想，‘我也想要那个’？ 你得到所有这些免费的收购”

回到 Dropbox 的例子，或者看看 Slack，一个自然的网络形式，每个用户都有机会获得他们的一位同事。 DocuSign 是在工作流程中进行协作的人们，其中涉及来自不同公司的其他人。 这将比仅存在于公司内部的东西更具病毒性。 有多少人发现对讲机是因为他们看到右下角的小窗口并想，“我也想要那个”？ 您可以免费获得所有这些。

当我查看一些它不起作用的备受瞩目的案例时，我发现有几件事协同工作，使其变得更加困难。 首先，您有一个单一渠道的收购模型。 也许是 Facebook 广告，也许是谷歌广告，也许是搜索引擎优化——但你没有任何自然的病毒式传播。

第二，特别是当我们谈论电子商务时，购买床垫或汽车之类的东西很少发生。 正因为如此，你最终会进入这个收购跑步机，在整个过程中你必须跑得非常非常快。 如果你在收购渠道上出现单点故障，那么在一段时间内就会出现套利，如果你在正确的时机命中它，你就可以建立一家相当不错的公司。 但最终，你应该计划失去它。 这也是为什么很多游戏公司从风险投资的角度很难融资的另一个原因——有内在的自然流失。 约会应用程序也是如此。 这与购买流量的需求相结合，因为在约会应用程序中很难说，“哦，你也应该下载这个。” 那没有意义。

这是需要注意的事情，尤其是当你在金融科技或医疗保健领域建立一些东西时。 这些都是您必须非常小心的事情，并确保您了解这些动态将如何长期发挥作用。

Liam Geraghty： Andrew Chan。 安德鲁曾两次出现在节目中。 你可以继续听他去年与 Des Traynor 的谈话或最近的谈话。 这两集都在节目说明中链接。

产品对讲：我们构建产品背后的原则

Liam Geraghty：现在我们来到今天下载量达到 300 万的特别节目的最后一部分。 我们以多年前节目开始时的声音结束，Intercom 联合创始人 Des Traynor 现在与首席产品官 Paul Adams 一起谈论我们的产品原则。 在 Intercom，我们大量使用产品原则来指导我们如何构建、构建什么以及如何做出决策。 而这段对话也确实引起了听众的共鸣。 德斯来了。

Des Traynor：让我们从顶部开始。 当我们说一个原则时，我们到底是什么意思？

Paul Adams：这是一个很好的起点。 原则是一个基本的真理或命题，作为行为的基础，可以让你得到你想要的结果。

“任何地方的任何企业都希望重蹈覆辙，避免重蹈覆辙。 原则是我们发现的用来整理所有错误的最佳方式。”

Des Traynor：读起来就像是直接出自韦伯斯特的。 你能给我更多的东西吗？

Paul Adams：原则是关于未来可预测的行为。 如您所知，我们非常重视原则，原因是它们是一种编码您的错误和成功的方式。 任何地方的任何企业都希望重蹈覆辙，避免重蹈覆辙。 这说起来容易做起来难。 原则是我们发现的用来整理所有错误的最佳方式。

Des Traynor：编纂错误听起来像是我们要保证将它们锁定——你能扩展一下吗？ 假设我们发现三个项目偏离了轨道。 这里面有什么原则吗？ 或者是这样的，“嘿，如果这是一个一致的模式，那么我们需要确保没有人重复它，我们将有一个关于我们想要的积极行为的原则。” 你是这个意思吗？

保罗亚当斯：基本上，是的。 也许分享一些例子而不是抽象地谈论这个是有用的。 与任何产品和工程团队一样，我们的目标是交付客户喜爱、重视使用等的优秀软件。不要发布他们不需要的东西，不要花太长时间去做，不要离开脱轨。 在你想要如何运行一个项目时，有一大堆反模式——项目被取消或中间的大型史诗般的重新引导。 多年来，我们反思了很多，将回顾作为一种常见做法。

Des Traynor：比如，“这有什么好处？ 那有什么不好的？”

保罗亚当斯：没错。 我们在任何项目结束时都把它写下来——这些东西效果很好； 这没有。 在这样做的多年过程中，模式不断重复，我们说，“好吧，我们不要再这样做了，来回顾一下我们已经学过五次的东西。 让我们真的试着把它写下来。” 我们偶然发现原则是做到这一点的最佳方式。

“我们相信，我们提供的任何解决方案都与对问题的理解一样好。 你越了解问题，你设计的东西就越好”

Des Traynor：让我们谈谈几个原则，然后我们会回到什么、为什么、如何等。我们如何构建产品的原则是什么？

Paul Adams：我们有三个顶级产品原则。 我们实际上有一个系统。

Liam Geraghty：研发团队实际上已经添加了第四条原则，因为这被记录下来了。 我们不断发展和重新评估我们的原则。 无论如何，回到保罗。

Paul Adams：他们是我们最关心的事情。 然后，我们有针对设计团队和设计学科的五项设计原则，以及针对工程学科的五项工程原则。

Des Traynor：所以，我们实际上有 13 个，但实际上，任何人只需要观察 8 个，对吗？ 每个人都继承了前三名，然后如果你是一名工程师，那么你就有五项工程原则。

保罗亚当斯：没错。 13 听起来很多，但您希望公司中的任何团队都熟悉所有原则。 我的意思是，你不必记住和背诵 13 条原则。 但在实践中，这是关于可预测的行为。 在实践中，您应该看到人们制定这些原则。 例如，我们的产品原则之一就是从问题开始。 这个原则源于我们意识到，通常情况下，我们并不是从一个问题开始——我们是从一些很酷的想法或一些虚构的假设客户开始的。 这个原则存在的原因是因为我们相信我们提供的任何解决方案都只能与问题理解一样好。 你越了解问题，你设计的东西就越好。

Des Traynor：就是那句台词——“一个问题说得好，问题就解决了一半。”

保罗亚当斯：没错。 我们在问题定义上花费了大量时间。 首先，问题的优先级排序——这是一个重要的问题吗？ 我们了解这个问题吗？ 当我们更好地理解这个问题时，我们可以将它与我们已经很好理解的其他问题重新组合起来。

过去，当我们没有这些原则时，我们会在项目中进行设计或产品审查，并开始提出诸如“我们向客户展示过这个吗？ 他们说了什么？ 他们对此反应良好吗？ 他们能清楚地说明这正在为他们解决什么问题吗？ 它是解决实际问题还是假设？ 他们能否给我们具体的例子，说明这将如何实际改变他们的工作方式？”

通常，您会发现对我们试图解决的客户问题的理解非常模糊、模糊和松散。 因此，该项目是模棱两可的、模糊的和松散的，并被拉向各个不同的方向。 你最终得到的只是人们彼此不同意，非常受意见驱动而不是证据驱动，而不是我们花费大量时间预先了解问题的项目。 然后，在其下游，当你进入设计或产品审查时，而不是问这些类型的问题，你只会得到更丰富、更好的答案，因为我们实际上花时间提前了解问题。

避免老生常谈

Des Traynor：我们的其他高级原则是“大处着眼，从小处着手”和“随波逐流”。 我认为我们应该停下来反思的重要一点是，大多数时候，当我看到公司决定他们想要建立一些原则时，他们最终基本上只会说一些普遍的东西，而不是同时经历这两个问题真的。 喜欢…

Paul Adams：发布好的软件。

“我经常和人们谈论其他公司的原则，它们往往是老生常谈。 你永远不会不同意这一点”

Des Traynor： “发布好的软件”、“设计很重要”或“关注用户”。 在我看来，他们没有做的是提出一个足够尖锐的原则，以至于有一个平等和相反的反原则。 这是我们一直对我们的原则进行的严峻考验。 如果我们说“大处着眼，从小处着手”或“开始学习”，相反的原则是什么？ 那什么时候会好？

Paul Adams：这实际上是非常重要的一点，因为正如你所说，我经常与人们谈论其他公司的原则，而且它们往往是不言而喻的。 你永远不会不同意这一点。 因此，“大处着眼，小处着手”就是一个很好的例子，这个原则的基本原理是不言自明的。 这些原则是有序的，所以它是“从问题开始”，然后是“大处着眼，从小处着手”，然后是“开始学习”。

你已经从问题开始，你对问题有深刻的理解，下一个阶段是，“好吧，想想大局。 这是什么大梦想？ 愿景？ 这是什么概念设计？” 大胆思考，不要受到任何限制。 然后，从小处着手——把更大的愿景或梦想分解成最小的部分，然后不断地向后、向后、向后、向后、向后，直到你有最小的连贯解决方案。 这就是我们希望人们工作的方式。 我们在这个原则下得到的反馈是“有多小才算小？” 我们推动非常非常小。 这一原则的反面也是有效的，即“从小处着眼，从大处着手”。 这也是一个有效的原则。

Des Traynor：那会是什么样子？

Paul Adams：例如，对于“从小处着眼，从大处着手”，我想象一家从事基础设施建设的公司。 想象一家电力公司或可再生能源公司。 在这个领域肯定有创新。 例如，特斯拉浮现在脑海中。 但是，如果您要承担大量基础设施成本的事情，您显然需要从大处着手。 没有任何版本的道路基础设施不意味着建造大量道路。 有“从大处着手”，然后，根据创新的重要性，你可以从小处着眼。

Des Traynor：对于后者，小与大成正比。 所以说，“从小处着眼，从大处着手”可能是可行的，这实际上是在说，“找到一个小的下一步。 把所有东西都寄出去，你就完成了。” 设想整个系统并找到第一个可行的部分来发布它，但要注意其余部分。

Paul Adams：是的，最小的连贯解决方案。 我们这样做的方法是建立一个小桌子。 该表包含解决方案的所有组成部分和三列：“要素”、“差异化因素”和“不是现在”。 这种“不是现在”的想法非常强大，因为说不对于任何类型的产品策略和产品执行都至关重要。 如果您有一个列“不”，那么人们很难接受。 而“不是现在”更像是“好吧，也许以后”。

“伟大的领导力取决于某种可预测性。 如果你在应用逻辑的方式上保持一致，那么与你一起工作就会变得更加容易”

你首先把每一件事都放在“不是现在”，然后痛苦地把它们拖到这里。 将事物拉入“基本要素”或“差异化要素”应该是极其痛苦的，然后它们就会成为我们要构建的东西。

Des Traynor：作为一个组织，您通过阐明原则获得的最大价值——对我们来说，这意味着它们印在墙上，在定义产品范围的每个文档中都提到它们——是可预测性。 领导团队的可预测性，你的，我的。 伟大的领导力取决于某种可预测性。 如果您在应用逻辑方面始终如一，那么与您一起工作会变得更加容易，因为如果您进入产品评论，人们可能会猜到您说出的第一句话会是什么。 这真的很有帮助。

Liam Geraghty：那是 Des Traynor 和 Paul Adams。 您可以在他们自己的播客 Intercom on Product 上收听他们。 您猜对了，链接在节目说明中。 您今天听到的对话只是我们节目档案中包含的洞察力的一小部分。 从 HubSpot 的 CEO Yamini Rangan 到 Calm 的 CTO Will Larson，你会发现每个人。 Not to mention we have new episodes every week. So after 3 million downloads, thanks for listening.