Trois millions de téléchargements et ça continue : Inside Intercom franchit une étape importante en matière de podcasts

Une compilation commémorative des conversations fascinantes et des idées de trois de nos épisodes les plus populaires.

Intercom a été créé à partir d'une épiphanie dans un petit café de Dublin parce que nous avons réalisé que la façon impersonnelle et transactionnelle de faire des affaires en ligne ne suffisait plus pour les clients. Depuis le début, notre mission a été de personnaliser les affaires sur Internet, et le podcast a joué un grand rôle à cet égard.

Ce qui a commencé comme une série d'entretiens par le co-fondateur Des Traynor s'est rapidement transformé en centaines d'épisodes où nous explorons comment les entreprises stimulent la croissance grâce aux relations clients et comment créer des produits performants à grande échelle. En cours de route, nous avons interviewé des pionniers, des chefs d'entreprise, des fabricants et des acteurs pour partager leur expérience et leurs idées sur tout ce qui concerne la stratégie de démarrage, la gestion des produits, la conception, le marketing, l'expérience client et bien plus encore.

Ce mois-ci, nous avons dépassé la barre des trois millions de téléchargements pour le podcast, et pour célébrer cette étape importante, nous avons plongé dans les archives pour vous présenter les faits saillants de trois de nos épisodes les plus populaires :

• Rachel Hepworth, à l'époque responsable du marketing de croissance chez Slack, parle de la création d'une équipe de marketing de croissance dans une startup qui s'est longtemps appuyée sur le bouche à oreille pour sa croissance ;
• Andrew Chen, associé général chez Andreessen Horowitz, discute de l'évolution du paysage de l'acquisition de clients, de sa « loi des clics merdiques » et de son effet sur les canaux de croissance, et de ce que nous pouvons apprendre de Dropbox et Uber ;
• Le co-fondateur et directeur de la stratégie d'Intercom, Des Traynor, et le directeur des produits, Paul Adams, parlent des principes de nos produits.

Dans l'émission d'aujourd'hui, nous allons entendre un peu chacun d'eux.

Si vous aimez notre discussion, consultez d'autres épisodes de notre podcast. Vous pouvez suivre sur iTunes, Spotify, YouTube ou récupérer le flux RSS dans le lecteur de votre choix. Ce qui suit est une transcription légèrement modifiée de l'épisode.

Dans les archives

Liam Geraghty : Depuis le tout début, la mission d'Intercom a toujours été de personnaliser les affaires sur Internet, il n'est donc pas surprenant que nous fassions du podcast depuis longtemps ; depuis 2012, en fait. À l'époque, notre tout premier épisode était animé par le co-fondateur d'Intercom, Des Traynor.

Des Traynor : Salut, c'est Des d'Intercom. J'enregistre le premier de ce que je m'attends à être une série d'interviews intéressantes.

"Pour célébrer cette étape importante de trois millions, j'ai puisé dans les archives pour extraire trois de nos épisodes les plus populaires"

Liam Geraghty : Tout comme nous avons aidé des dizaines de milliers d'entreprises de tous types et de toutes tailles à se développer plus rapidement grâce à de meilleures relations avec les clients, sur le podcast, nous avons mis en pratique ce que nous prêchons en parlant aux gens parce que nous aimons la conversation. Des centaines de pionniers se sont joints à nous dans l'émission au fil des ans pour partager leurs expériences et leurs idées sur tout, de la gestion des produits, à la conception, au marketing et bien plus encore, le tout pour le bénéfice de vous, l'auditeur.

Ce mois-ci, nous avons dépassé la barre des trois millions de téléchargements pour l'émission. Cela m'épate. Donc, pour célébrer ce jalon de trois millions, j'ai puisé dans les archives pour extraire trois de nos épisodes les plus populaires. Dans l'émission d'aujourd'hui, nous allons entendre un peu chacun d'eux. À venir, vous entendrez Des Traynor et le chef de produit d'Intercom, Paul Adams, discuter des principes que nous utilisons pour nous guider dans la construction de produits et de la façon dont ils ont évolué.

Paul Adams : Ne recommençons pas et faisons ensuite une rétro pour apprendre la même chose que nous avons déjà apprise cinq fois. Essayons en fait de l'écrire. Et nous sommes tombés sur des principes, je pense, comme la meilleure façon de le faire.

Liam Geraghty : C'est l'un de nos épisodes les plus téléchargés, donc si vous ne l'avez pas entendu, vous ne voulez pas le manquer. Nous entendrons également Andrew Chen, associé général chez Andreessen Horowitz, parler de l'évolution du paysage de l'acquisition de clients.

Andrew Chen : Vous savez, quand je regarde certains des cas très médiatisés qui n'ont pas fonctionné, il y a quelques choses qui, je pense, fonctionnent de concert pour les rendre plus difficiles.

Rachel Hepworth : Présentation du marketing de croissance dans Slack

Liam Geraghty : Mais d'abord, comment apporter le marketing de croissance à une entreprise à forte croissance ? C'était la question posée à Rachel Hepworth. Rachel dirige maintenant l'équipe marketing de Notion, mais à l'époque, en 2018, Rachel était responsable du marketing de croissance chez Slack. Historiquement, Slack s'est fortement appuyé sur la viralité pour sa croissance. Ils avaient occasionnellement de la publicité ici et là. Adam Risman, un ancien animateur du podcast, a demandé à Rachel pourquoi Rachel a rejoint Slack en 2016, le bon moment pour investir dans le marketing de croissance ? Parce que jusque-là, du moins publiquement, on n'en avait pas vraiment parlé comme quelque chose que Slack allait poursuivre activement. Voici Rachel.

Rachel Hepworth : En 2014 et 2015, Slack a connu cette croissance incroyable, mais c'était une croissance sur une petite base, basée sur des utilisateurs très précoces. Pour Slack, il s'agissait clairement des communautés d'ingénieurs et de développeurs, qui aiment les nouveaux outils. Ils adorent les nouvelles méthodes de travail et étaient ravis d'intégrer Slack à leurs équipes fonctionnelles et de dire : « Expérimentons cette nouvelle façon de travailler. Et ce fut très réussi.

« Nous avons dû trouver un moyen de leur dire quelle est la valeur et de leur proposer la solution plutôt que de dire : « Slack est là. Tout ce que vous avez à faire est d'entrer votre e-mail pour commencer '”

Au fur et à mesure que Slack se développe pour devenir un produit d'entreprise plus vaste, vous devez commencer à attirer des groupes de personnes et des types de rôles et d'industries qui ne font pas partie de ce groupe d'utilisateurs précoces. Des choses comme les sociétés de médias, les sociétés financières, les sociétés de vente au détail, les fonctions de vente, les fonctions de marketing et le support client. Comment attirez-vous ces différents types de personnes et créez-vous de la valeur pour que Slack aille de mur en mur au sein d'une grande entreprise par rapport à une startup de 10 personnes ou à un cloisonnement dans le département d'ingénierie d'une grande entreprise ? Cela implique beaucoup plus d'éducation, de sensibilisation et d'éducation pour les personnes dont l'ADN n'est pas d'essayer de nouvelles choses et de trouver à la va-vite la meilleure façon de le faire fonctionner.

Nous devions trouver un moyen de leur dire quelle est la valeur et de leur proposer la solution plutôt que de dire : « Slack est là. Tout ce que vous avez à faire est d'entrer votre email pour commencer. Nous sommes à peu près sûrs que vous réussirez à partir de là », c'est ainsi que nous fonctionnions dans le passé.

Adam Risman: J'imagine qu'il y avait beaucoup de fruits à portée de main pour vous lorsque vous avez franchi la porte, ce qui signifie que la priorisation a dû être un sacré défi. Où avez-vous commencé ? Quel était votre état d'esprit ?

Rachel Hepworth : Nous savions que nous allions commencer par le marketing à la performance, et c'est en partie parce que l'équipe y avait plongé les orteils, il avait montré des signes de succès, et c'est quelque chose qui intéresse particulièrement notre PDG Stewart Butterfield en raison de son évolutivité. . Slack a évidemment levé beaucoup d'argent, donc nous n'avons pas été gênés par les budgets tant que le retour sur investissement était là.

"L'avantage du marketing à la performance est que le retour sur investissement est vraiment évident, vous pouvez donc justifier l'augmentation des dépenses et des effectifs en fonction des performances, et c'est ce que nous avons fait"

La première chose que nous avons faite a été de constituer une équipe de marketing à la performance assez solide. Ce qui est essentiel dans cette équipe, c'est qu'elle est très sophistiquée par rapport à la plupart. Nous utilisons un système d'attribution multi-touch. Il n'y a pas de premier clic ni de dernier clic. Nous suivons tout et attribuons un crédit aux impressions, aux clics, aux conversions réelles, etc. Nous avons passé beaucoup de temps et d'efforts à mettre en place ce système de base, en nous assurant que nos données étaient vraiment bonnes.

Beaucoup de gens sous-traitent le marketing à la performance à des agences ou utilisent un système d'attribution plus simple, ce qui est bien et correct si votre budget est plus petit. Mais pour la somme d'argent dépensée par Slack, nous devions l'amener en interne. C'était vraiment très difficile, mais l'équipe de marketing à la performance dirige maintenant une bonne partie de la création d'équipe, et cela a été très réussi. Nous avons passé la majeure partie de 2017 à le construire.

En 2018, nous allons nous concentrer sur les fonctions de génération de demande les plus typiques. Nous avons beaucoup de gens qui vont sur slack.com, et c'est très simple de créer une équipe. Mais pour ceux qui ne sont pas enclins à se jeter dans ces eaux et à essayer de convaincre leurs collègues qu'il existe une nouvelle façon de travailler, nous devons faire un peu plus pour leur tenir la main, leur montrer la valeur et leur donner Plus d'information. Pas seulement une page d'accueil avec un champ de saisie d'e-mail, "cliquez ici pour commencer", ce sur quoi nous comptions jusqu'à présent.

"Lorsque vous avez un produit qui est fort du côté biologique et du bouche à oreille, il est en fait assez difficile de générer une demande supplémentaire grâce à des programmes de marketing"

Un entonnoir d'acquisition plus grand

Adam Risman : Quels ont été certains des moments aha que vous avez vécus à vos débuts lorsque vous essayiez de trouver un produit/canal adapté ?

Rachel Hepworth : Lorsque vous avez un produit qui est fort sur le plan biologique et du bouche à oreille, il est en fait assez difficile de générer une demande supplémentaire par le biais de programmes de marketing, car vous essayez de vous baser sur une base assez solide. Slack a cet incroyable bouche à oreille organique, mais comment pouvons-nous l'amplifier et permettre aux gens de parler plus facilement de Slack et les inciter à créer des équipes Slack ? Le produit peut faire une énorme quantité là-bas.

Slack a récemment publié une nouvelle fonctionnalité de produit appelée canaux partagés, où vous pouvez travailler avec une autre entreprise, une organisation externe, dans votre propre instance Slack. Chaque équipe Slack partage un canal, et vous n'avez pas besoin de passer au courrier électronique lorsque vous travaillez avec des personnes extérieures à votre entreprise.

Adam Risman : Supposons que vous fassiez appel à une agence pour un projet, vous pouvez travailler avec elle de cette façon.

Rachel Hepworth : Exactement. Le cas d'utilisation de l'agence est un cas clé. Si vous avez une marque ou une campagne publicitaire et que vous travaillez avec une agence externe, comment n'avez-vous pas besoin de modifier les flux de travail que vous effectuez en interne pour ce partenariat externe ? Il vous suffit de les amener dans un canal Slack partagé et de continuer à travailler de cette façon. Cela a des effets de viralité potentiellement énormes et crée un fossé autour de Slack. C'est là que les équipes produit et marketing de croissance se rencontreront. Le produit vous permet de partager une chaîne, mais comment s'assurer que les gens en sont informés ? Comment créer des invitations et des flux d'e-mails vraiment géniaux ? Lorsque cette autre entreprise reçoit une invitation sur une chaîne partagée, comment comprend-elle ce que cela signifie ? S'ils ne sont pas déjà utilisateurs de Slack, comment pouvons-nous leur permettre de créer une équipe Slack et d'accepter cette demande de canal partagé ? Il s'agit en grande partie de créer ces flux.

"La plus grande chose que je puisse faire pour Slack est d'embaucher des personnes qui en savent beaucoup plus que moi et de leur donner libre cours pour faire de leur mieux"

Adam Risman : Vous avez mentionné que l'équipe a commencé avec le marketing à la performance. Expliquez-moi comment vous l'avez construit à partir de là. S'agissait-il davantage d'une approche proactive, ou les choses ont-elles commencé à se déformer au fur et à mesure que vous augmentiez vos opérations, et vous avez dû réagir à cela ?

Rachel Hepworth: Nous savions que nous voulions construire l'équipe parce que nous en avions déjà fait assez en 2016, surtout avant mon arrivée, pour savoir qu'il y avait de la valeur là-dedans. Je ne suis pas un expert en marketing à la performance. C'est une fonction où les gens vont très loin, et ils ont beaucoup de connaissances très, très spécifiques, en particulier lorsque vous dépensez beaucoup d'argent. La première chose que j'ai faite a été d'embaucher quelqu'un qui en savait beaucoup plus sur le marketing de performance que moi, et j'ai été honnête sur le fait que je suis vraiment doué pour poser des questions pour apprendre et tester des hypothèses, mais cela ne veut pas dire que je peux parler des détails complexes de la mise en place d'une très bonne campagne sur le Réseau de Recherche ou sur le Réseau Display. Et nous avons donc embauché quelqu'un qui avait beaucoup d'expérience et qui pouvait recommander des moyens de constituer l'équipe.

L'avantage du marketing à la performance est que le retour sur investissement est vraiment évident, vous pouvez donc justifier une augmentation des dépenses et des effectifs en fonction des performances, et c'est ce que nous avons fait. Nous avions cette équipe de trois personnes avec des budgets et des objectifs très importants, et ils ont suffisamment réussi pour que l'équipe s'agrandisse et assume de nouvelles responsabilités en fonction du succès qu'ils ont eu. L'une de mes grandes philosophies avec la croissance, car elle couvre de nombreux domaines, est que je n'en sais que suffisamment pour être dangereux dans bon nombre de ces domaines, et la plus grande chose que je puisse faire pour Slack est d'embaucher des personnes qui en savent beaucoup plus que moi. faire et leur donner carte blanche pour faire de leur mieux.

Liam Geraghty : C'était Adam Risman qui parlait à l'ancienne responsable du marketing de croissance chez Slack, Rachel Hepworth. Rachel dirige maintenant le marketing chez Notion. Vous pouvez écouter ou lire l'intégralité de l'interview sur le blog d'Intercom.

Andrew Chen : Hyper-croissance sur la route

Liam Geraghty : Andrew Chen est associé général d'Andreessen Horowitz. Le nom d'Andrew n'arrêtait pas de revenir lorsque nous avons demandé à nos invités de qui, en matière de croissance, pensez-vous que nous avons le plus à apprendre ? Nous savions donc que nous devions simplement l'avoir. En 2015, Andrew a rejoint Uber pour diriger leurs équipes de produits de croissance des passagers. À cette époque, l'entreprise et la base d'utilisateurs étaient déjà extrêmement importantes. Nous voulions donc savoir, quand vous avez un marché aussi grand, par où commencer ? Avec des systèmes établis déjà en place, comment hiérarchisez-vous tous les différents problèmes que vous auriez pu résoudre ? Voici André.

Andrew Chen : Lorsque vous regardez à l'intérieur de l'une de ces entreprises en hyper-croissance, ce que vous trouvez - et c'est un bon signal - c'est qu'elles ont grandi si vite de manière organique qu'elles n'ont en fait pas eu besoin d'aller très loin dans les données, les modèles de désabonnement , ou toutes les nuances. La première étape pour quiconque entrant dans l'une de ces équipes est de se concentrer sur la compréhension de ce qui se passe. Le deuxième élément consiste à identifier certaines des opportunités clés que vous souhaitez exécuter. Ensuite, vous voulez mesurer, itérer et exécuter cette boucle aussi vite que possible.

"Une grande partie de cela consiste à essayer de comprendre les endroits où les gens tombent… Avez-vous besoin de leur adresse complète à l'avance, ou pouvez-vous différer cela et les enthousiasmer pour l'opportunité avant d'essayer de les faire passer?"

Du côté des conducteurs, quelques choses évidentes avaient besoin d'aide. Tout d'abord, quiconque a essayé de s'inscrire a rapidement constaté que c'était un long processus. Vous devez donner beaucoup d'informations, donner une copie de votre permis de conduire et obtenir une vérification des antécédents. Dans certains endroits, comme en Europe, vous devez obtenir une licence. Et donc, cela peut prendre plusieurs mois pour devenir chauffeur Uber. Cet entonnoir d'inscription à haute considération et à haute intention est similaire aux problèmes auxquels les entreprises FinTech pourraient être confrontées, ou à une entreprise B2B confrontée à une intégration d'API longue et compliquée.

Une grande partie de cela essaie vraiment de comprendre les endroits où les gens tombent. Quel est l'ordre des opérations en termes de combien vous devez demander aux gens ? Avez-vous besoin de leur demander leur email? Un numéro de téléphone est-il acceptable ? Avez-vous besoin de leur adresse complète à l'avance, ou pouvez-vous reporter cela et les enthousiasmer pour l'opportunité avant d'essayer de les faire passer ?

Adam Risman: Lorsque vous êtes passé du côté de la demande et que vous vous êtes concentré sur la croissance des coureurs, était-ce un muscle différent pour vous? Comment cela se compare-t-il et contraste-t-il avec le côté conducteur?

Andrew Chen : Les chauffeurs sont presque comme de petites entreprises. Ils sont très motivés par les gains. Ils ont un entonnoir long et compliqué pour arriver au bout. Un exemple qui fonctionne vraiment du côté de l'offre est le parrainage : les conducteurs référant d'autres conducteurs. Parce que les chauffeurs sont là pour gagner, les références sont géniales et ils sélectionnent en fait des chauffeurs qui sont encore meilleurs. Le côté des coureurs est généralement beaucoup plus simple car il vous suffit de saisir votre numéro de téléphone et d'installer l'application.

Adam Risman : Vous voulez qu'ils aient ce moment aha : la voiture se présente, ils montent, et c'est fluide.

Andrew Chen : Exactement. Vous avez toujours besoin d'une carte de crédit dans de nombreux cas, mais dans d'autres parties du monde, Uber utilise de l'argent liquide, ce qui réduit encore plus les frictions. Nous parlons d'un ordre de grandeur différent en termes de complexité de l'entonnoir, n'est-ce pas ?

L'autre chose est que les canaux deviennent différents. Je parlais juste de la façon dont les références fonctionnent si bien pour les chauffeurs parce qu'ils essaient de gagner plus. Pensez-y de cette façon : si vous avez un passager qui souhaite bénéficier d'une réduction, quel type de passager sera-t-il ? Probablement celui qui ne dépense pas autant d'argent. Ainsi, les références apportent en fait des coureurs de qualité légèrement inférieure. Vous y trouvez un tas de nuances qui sont très intéressantes.

L'une des observations évidentes à propos d'Uber ces jours-ci est que le côté des conducteurs a plus de désabonnement que le côté des passagers. Les coureurs commencent par se rendre à l'aéroport et se disent : « Oh, c'est plutôt cool. Je devrais le prendre quand je suis dehors.

"C'est l'une des raisons pour lesquelles les entreprises B2B SaaS ont un modèle de revenus récurrents... Cette régularité et cette formation d'habitudes signifient que vous avez une meilleure valeur à vie"

Adam Risman: Et ces leviers comme les taux fixes auxquels vous enfermez les gens pendant une semaine ou deux ou des choses comme ça deviennent juste plus d'accoutumance.

Andrew Chen : Exactement. C'est plus une habitude, alors que les chauffeurs comparent toujours leurs revenus avec Uber à d'autres opportunités, comme décrocher un emploi à temps partiel dans le secteur des services.

À la poursuite de l'acquisition gratuite de clients

Adam Risman : Nous avons vu de nombreuses startups de premier plan (en particulier dans le domaine du commerce électronique) lever des centaines de millions de dollars et se lancer à fond dans l'acquisition. Ensuite, ils finissent par s'écraser sur terre parce qu'ils n'ont pas une forte rétention. Pourquoi continuons-nous à voir cela, et quelle est la grande leçon là-bas?

Andrew Chen : Je pense que c'est l'une des raisons pour lesquelles les entreprises B2B SaaS ont un modèle de revenus récurrents. Un marché transactionnel comme Uber, où les passagers peuvent l'utiliser tous les jours pour se déplacer, est très agréable. Cette régularité et cette formation d'habitudes signifient que vous avez une meilleure valeur à vie. Cela signifie également que l'engagement peut alimenter l'acquisition organique parce que vous en parlez naturellement à vos amis.

“Combien de personnes ont découvert Intercom parce qu'elles ont vu la petite fenêtre en bas à droite et ont pensé : 'Je veux ça aussi' ? Vous obtenez toute cette acquisition gratuite "

En reprenant l'exemple de Dropbox, ou en regardant Slack, un réseau naturel se forme où chaque utilisateur a la possibilité d'acquérir un de ses collègues. DocuSign, où les personnes qui collaborent au sein d'un flux de travail, implique d'autres personnes de toutes les entreprises. Cela va être encore plus viral que quelque chose qui n'existe qu'au sein d'une entreprise. Combien de personnes ont découvert Intercom parce qu'elles ont vu la petite fenêtre en bas à droite et ont pensé : « Je veux ça aussi » ? Vous obtenez toute cette acquisition gratuite.

Quand je regarde certains des cas très médiatisés où cela n'a pas fonctionné, je vois quelques choses qui fonctionnent de concert pour rendre les choses plus difficiles. Tout d'abord, vous avez un modèle d'acquisition qui est un canal unique. Peut-être que c'est des publicités Facebook, peut-être que c'est des publicités Google, peut-être que c'est du SEO - mais vous n'avez pas de viralité naturelle.

Le second, surtout quand on parle de commerce électronique, acheter quelque chose comme un matelas ou une voiture est quelque chose qui n'arrive que très rarement. À cause de cela, vous vous retrouvez dans ce tapis roulant d'acquisition où vous devez courir très, très vite pendant que tout cela se passe. Si vous êtes sur un seul point de défaillance sur votre canal d'acquisition, il y a un arbitrage pendant un certain temps, et si vous le frappez exactement au bon moment, vous pouvez créer une entreprise assez décente. Mais finalement, vous devriez juste prévoir de le perdre. C'est une autre raison pour laquelle de nombreuses sociétés de jeux sont difficiles à financer du point de vue du capital-risque - il y a un roulement naturel intégré. Les applications de rencontres sont aussi comme ça. Vous avez cela combiné avec la nécessité d'acheter du trafic car il est très difficile dans une application de rencontres de dire : "Oh, tu devrais aussi télécharger ça." Cela n'a aucun sens.

C'est le genre de chose à surveiller, surtout si vous construisez quelque chose dans la FinTech ou la santé. Ce sont toutes des choses avec lesquelles vous devez être très prudent et assurez-vous de comprendre comment ces dynamiques vont se dérouler à long terme.

Liam Geraghty : Andrew Chan ici. Andrew a participé deux fois à l'émission. Vous pouvez continuer à écouter cette conversation ou une conversation plus récente qu'il a eue avec Des Traynor l'année dernière. Les deux épisodes sont liés dans les notes de l'émission.

Intercom on Product : les principes qui sous-tendent ce que nous construisons

Liam Geraghty : Nous en arrivons maintenant à la dernière partie de l'épisode spécial de 3 millions de téléchargements d'aujourd'hui. Nous terminons avec la voix avec laquelle le spectacle a commencé il y a toutes ces années, le co-fondateur d'Intercom Des Traynor, qui est maintenant rejoint par le directeur des produits Paul Adams, pour parler des principes de nos produits. Chez Intercom, nous utilisons beaucoup les principes du produit pour nous guider dans la façon dont nous construisons, ce que nous construisons et la façon dont nous prenons des décisions. Et cette conversation a vraiment touché une corde sensible chez les auditeurs. Voici Des.

Des Traynor : Commençons par le haut. Que diable voulons-nous dire quand nous disons un principe?

Paul Adams : C'est un bon point de départ. Un principe est une vérité fondamentale ou une proposition qui sert de base à un comportement qui vous permet d'obtenir les résultats que vous souhaitez.

« Toute entreprise, où qu'elle soit, veut répéter ses succès et éviter de répéter ses erreurs. Les principes sont le meilleur moyen que nous ayons trouvé pour codifier toutes les erreurs.

Des Traynor: Cela se lit comme si c'était tout droit sorti de Webster's. Pouvez-vous me donner quelque chose de plus là-bas?

Paul Adams : Les principes concernent un comportement prévisible dans le futur. Nous sommes attachés aux principes, comme vous le savez, et la raison en est qu'ils sont une façon d'encoder vos erreurs et vos réussites. N'importe quelle entreprise, où qu'elle soit, veut répéter ses succès et éviter de répéter ses erreurs. C'est facile à dire mais difficile à faire. Et les principes sont le meilleur moyen que nous ayons trouvé pour codifier toutes les erreurs.

Des Traynor : Codifier les erreurs donne l'impression que nous allons garantir que nous les enfermons. Pouvez-vous nous en dire un peu plus ? Disons que nous avons constaté que trois projets ont déraillé. Y a-t-il un principe à trouver là-dedans ? Ou est-ce que c'est comme, "Hé, si c'est un modèle cohérent, alors nous devons nous assurer que personne ne le répète jamais, et nous aurons un principe sur le comportement positif que nous voulons." C'est ce que tu veux dire ?

Paul Adams : Fondamentalement, oui. Peut-être est-il utile de partager quelques exemples au lieu d'en parler dans l'abstrait. Notre objectif, comme toute équipe de produits et d'ingénierie, est d'expédier d'excellents logiciels que les clients adorent, apprécient l'utilisation, etc. N'expédiez pas des choses dont ils n'ont pas besoin, ne prenez pas trop de temps à le faire et hors piste. Et il y a tout un tas d'anti-modèles dans la façon dont vous voudriez exécuter un projet - des projets annulés ou une grosse reprise épique au milieu. Au fil des ans, nous avons beaucoup réfléchi, faisant des sortes de rétrospectives comme pratique courante.

Des Traynor : Comme, « Qu'est-ce qui était bien à ce sujet ? Qu'y avait-il de mal à cela ?

Paul Adams : Exactement. Nous écrivons tout à la fin de chaque projet – ces choses ont bien fonctionné ; ce n'était pas le cas. Au cours des années passées à faire cela, les schémas se sont répétés et nous avons dit : « D'accord, ne recommençons pas et faisons une rétro pour apprendre la même chose que nous avons déjà apprise cinq fois. Essayons en fait de l'écrire. Et nous sommes en quelque sorte tombés sur des principes comme la meilleure façon de le faire.

« Nous pensons que toute solution que nous livrons n'est jamais aussi bonne que la compréhension du problème. Mieux vous comprendrez le problème, mieux vous concevoirez »

Des Traynor : Parlons de quelques principes, puis nous reviendrons sur le quoi, le pourquoi, le comment, etc. Quels sont les principes de fabrication des produits ?

Paul Adams : Nous avons trois principes de produits de haut niveau. En fait, nous avons un peu un système.

Liam Geraghty : L'équipe R&D a en fait ajouté un quatrième principe depuis que cela a été enregistré. Nous évoluons et réévaluons constamment nos principes. Quoi qu'il en soit, revenons à Paul.

Paul Adams : Ce sont les choses qui nous tiennent le plus à cœur. Ensuite, nous avons cinq principes de conception spécifiques à l'équipe de conception et à la discipline de conception, et cinq principes d'ingénierie spécifiques à la discipline d'ingénierie.

Des Traynor : Donc, nous en avons 13 en effet, mais en pratique, tout individu n'a qu'à en observer huit, n'est-ce pas ? Tout le monde hérite des trois premiers, et si vous êtes ingénieur, vous avez cinq principes d'ingénierie en plus.

Paul Adams : C'est exact. 13 semble beaucoup, mais vous espérez que toutes les équipes de l'entreprise connaissent tous les principes. Je veux dire, vous n'avez pas à vous rappeler et à réciter 13 principes. Mais en pratique, il s'agit d'un comportement prévisible. En pratique, vous devriez voir des gens appliquer ces principes. Par exemple, l'un des principes de nos produits est de commencer par le problème. Ce principe est venu du fait que nous avons réalisé que, souvent, nous ne commencions pas avec un problème - nous commencions avec une idée géniale ou un client hypothétique fictif. La raison pour laquelle ce principe existe est que nous pensons que toute solution que nous proposons est toujours aussi bonne que la compréhension du problème. Mieux vous comprendrez le problème, mieux vous concevoirez.

Des Traynor : C'est cette ligne - "un problème bien énoncé est un problème à moitié résolu."

Paul Adams : Exactement. Nous passons une tonne de temps sur la définition du problème. Hiérarchisation des problèmes, tout d'abord - est-ce un problème important ? Comprenons-nous ce problème ? Lorsque nous comprenons un peu mieux le problème, nous pouvons le replacer par rapport aux autres problèmes que nous comprenons bien.

Dans le passé, lorsque nous n'avions pas ces principes, nous avions une conception ou une revue de produit dans un projet et commencions à poser des questions comme : « Avons-nous montré cela aux clients ? Qu'ont ils dit? Y ont-ils bien réagi ? Peuvent-ils expliquer quel problème cela résout pour eux ? Résout-il un problème réel ou est-ce une hypothèse ? Peuvent-ils nous donner des exemples précis de la façon dont cela changerait réellement leur façon de travailler ? »

Et souvent, ce que vous constatez, c'est que la compréhension du problème client que nous essayons de résoudre est vraiment ambiguë, vague et lâche. Et par conséquent, le projet est ambigu et vague et lâche et est tiré dans toutes les directions. Vous vous retrouvez avec des gens qui ne sont pas d'accord les uns avec les autres, très axés sur l'opinion plutôt que sur les preuves, par opposition à un projet où nous avons passé une tonne de temps à comprendre le problème. Et puis, en aval de cela, lorsque vous entrez dans une revue de conception ou de produit, au lieu de poser ce type de questions, vous obtenez simplement des réponses plus riches et meilleures parce que nous avons en fait passé du temps à comprendre un problème en amont.

Évitez les truismes

Des Traynor : Nos autres principes de haut niveau sont « Pensez grand, commencez petit » et « Expédiez pour apprendre ». Plutôt que de passer en revue les deux, je pense qu'un point important sur lequel nous devrions nous arrêter et réfléchir est que la plupart du temps, lorsque je vois des entreprises décider qu'elles veulent élaborer certains principes, elles finissent par dire des choses qui sont simplement généralement vrai. Comme…

Paul Adams : Expédier de bons logiciels.

« J'ai souvent parlé aux gens des principes d'autres entreprises, et ils ont tendance à être des truismes. Tu ne serais jamais en désaccord avec ça"

Des Traynor : "Expédier de bons logiciels", "la conception compte" ou "se concentrer sur l'utilisateur". Et ce qu'ils ne font pas, à mon avis, c'est proposer un principe suffisamment pointu pour qu'il y ait un contre-principe égal et opposé. C'est un test décisif que nous avons toujours eu pour nos principes. Si nous prenons, disons, « pensez grand, commencez petit » ou « expédiez pour apprendre », quel est le principe opposé ? Et quand serait-ce bien ?

Paul Adams : C'est en fait un point très important parce que, comme vous l'avez dit, j'ai souvent parlé aux gens des principes d'autres entreprises, et ils ont tendance à être des truismes. Vous ne serez jamais en désaccord avec cela. Ainsi, "pensez grand, commencez petit" est un excellent exemple où les bases de ce principe sont en quelque sorte explicites. Et ces principes sont dans l'ordre, c'est donc "Commencez par le problème", puis "Pensez grand, commencez petit", puis "Expédier pour apprendre".

Vous avez commencé avec le problème, vous avez une profonde compréhension du problème, et l'étape suivante est : « Ok, pensez grand. C'est quoi ce grand rêve ? La vision? Quel est le concept de conception pour cela ? » Voyez grand et ne soyez limité par aucune sorte de contraintes. Et puis, commencez petit - prenez cette vision ou ce rêve plus grand, décomposez-le en plus petits morceaux, et continuez à parcourir en arrière, en arrière, en arrière, en arrière, en arrière, jusqu'à ce que vous ayez la plus petite solution cohérente. C'est ainsi que nous voulons que les gens travaillent. La rétroaction que nous obtenons dans le cadre de ce principe est "Comment petit est petit ?" Nous poussons pour très, très petit. L'inverse de ce principe est également valable, qui sera "Think small, start big". C'est aussi un principe valable.

Des Traynor : À quoi cela ressemblerait-il ?

Paul Adams : Pour « Think small, start big », j'imagine une entreprise travaillant sur les infrastructures, par exemple. Imaginez une entreprise d'électricité ou d'énergie renouvelable. Il y a certainement une innovation dans cet espace. Tesla vient à l'esprit, par exemple. Mais si vous entreprenez quelque chose avec des coûts d'infrastructure importants, vous devez évidemment commencer grand. Il n'y a pas de version d'une infrastructure routière qui ne signifie pas la construction d'un grand nombre de routes. Il y a «Commencer grand», puis, selon l'importance de l'innovation, vous pouvez penser petit.

Des Traynor : Avec ce dernier, le petit est proportionné au grand. Il pourrait donc être possible de dire : « Pensez petit, commencez grand », ce qui revient en fait à dire : « Trouvez une petite étape suivante. Expédiez tout cela, et vous avez terminé. Imaginez l'ensemble du système et trouvez la première pièce viable pour l'expédier, mais gardez un œil sur le reste.

Paul Adams : Oui, la plus petite solution cohérente. Pour ce faire, nous construisons une petite table. Le tableau contient tous les composants de la solution et trois colonnes : "essentiels", "différentiateurs" et "pas maintenant". Cette idée de "pas maintenant" est vraiment puissante car dire non est essentiel à tout type de stratégie de produit et d'exécution de produit. Si vous avez une colonne qui dit "non", c'est assez difficile pour les gens d'être à l'aise. Alors que « pas maintenant » ressemble plus à « D'accord, peut-être plus tard ».

« Un excellent leadership dépend d'un certain sens de la prévisibilité. Si vous êtes cohérent dans la façon dont vous appliquez votre logique, il est beaucoup plus facile de travailler à vos côtés »

Vous commencez par mettre chaque chose dans "pas maintenant", puis vous les traînez douloureusement ici. Il devrait être atrocement douloureux de tirer les choses vers les «essentiels» ou les «différenciateurs», qui deviennent alors la chose que nous allons construire.

Des Traynor : La plus grande valeur que vous obtenez en tant qu'organisation en ayant des principes énoncés - et pour nous, cela signifie qu'ils sont imprimés sur les murs, ils sont mentionnés dans chaque document définissant une portée de produit - est la prévisibilité. La prévisibilité de l'équipe de direction, de vous, de moi. Un bon leadership repose sur un certain sens de la prévisibilité. Si vous êtes cohérent dans la façon dont vous appliquez votre logique, il est beaucoup plus facile de travailler à vos côtés, car si vous entrez dans une critique de produit, les gens peuvent probablement deviner quels seront les premiers mots qui sortiront de votre bouche. Et cela aide vraiment.

Liam Geraghty : C'était Des Traynor et Paul Adams. Vous pouvez les voir sur leur propre podcast, Intercom on Product. Le lien, vous l'avez deviné, est dans les notes de l'émission. Les conversations que vous avez entendues aujourd'hui ne sont qu'un aperçu des informations contenues dans les archives de notre émission. You'll find everyone from HubSpot CEO Yamini Rangan to Calm CTO Will Larson. Not to mention we have new episodes every week. So after 3 million downloads, thanks for listening.