300 萬次下載和計數：Inside Intercom 達到播客里程碑

我們最受歡迎的三集中的精彩對話和見解的紀念彙編。

對講機是在都柏林一家小型咖啡店的頓悟中創建的，因為我們意識到，在網上開展業務的非個人化、交易性方式不再適合客戶。 從一開始，我們的使命就是讓互聯網業務變得個性化，而播客在其中發揮了重要作用。

最初由聯合創始人 Des Traynor 進行的一系列採訪很快發展成數百集，我們在其中探討企業如何通過客戶關係推動增長，以及如何大規模打造成功的產品。 在此過程中，我們採訪了開拓者、商業領袖、製造商和實干家，分享他們在創業戰略、產品管理、設計、營銷、客戶體驗等所有方面的經驗和見解。

本月，我們的播客下載量已突破 300 萬次，為了慶祝這一里程碑，我們深入檔案庫，為您帶來我們最受歡迎的三個劇集的精彩片段：

• 時任 Slack 增長營銷負責人的 Rachel Hepworth 談到在一家長期依賴口耳相傳的初創公司組建增長營銷團隊；
• Andreessen Horowitz 的普通合夥人 Andrew Chen 談到了不斷變化的客戶獲取格局、他的“垃圾點擊定律”及其對增長渠道的影響，以及我們可以從 Dropbox 和 Uber 中學到什麼；
• Intercom 聯合創始人兼首席戰略官 Des Traynor 和首席產品官 Paul Adams 談論我們的產品原則。

在今天的節目中，我們將聽到他們每個人的一些消息。

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Liam Geraghty：從一開始，Intercom 的使命就一直是讓互聯網業務變得個性化，所以我們長期從事播客也就不足為奇了； 事實上，自 2012 年以來。 那時，我們的第一集是由 Intercom 聯合創始人 Des Traynor 主持的。

Des Traynor：嗨，我是 Intercom 的 Des。 我正在錄製我期望的一系列有趣採訪中的第一個。

“為了慶祝這 300 萬個里程碑，我翻閱了檔案，提取了我們最受歡迎的三集”

Liam Geraghty：就像我們通過更好的客戶關係幫助數以萬計的各種類型和規模的企業更快地發展一樣，在播客上，我們通過與人交談來實踐我們所宣揚的內容，因為我們喜歡交談。 多年來，數百名開拓者加入了我們的展會，分享他們在產品管理、設計、營銷等方方面面的經驗和見解，所有這些都是為了讓聽眾受益。

本月，我們的節目下載量已突破 300 萬次。 這讓我大吃一驚。 因此，為了慶祝這 300 萬個里程碑，我翻閱了檔案庫，提取了我們最受歡迎的三個劇集。 在今天的節目中，我們將聽到他們每個人的一些消息。 接下來，您將聽到 Des Traynor 和 Intercom 的首席產品官 Paul Adams 談論我們在構建產品時用來指導我們的原則以及它們是如何發展的。

Paul Adams：我們不要再這樣做了，然後回顧一下我們已經學過五次的東西。 讓我們試著把它寫下來。 我認為，我們偶然發現了原則，這是做到這一點的最佳方式。

Liam Geraghty：這是我們下載次數最多的劇集之一，所以如果你還沒有聽過，你不想錯過。 我們還將聽到 Andreessen Horowitz 的普通合夥人 Andrew Chen 談論不斷變化的客戶獲取格局。

Andrew Chen：你知道，當我看到一些沒有成功的備受矚目的案例時，我認為有幾件事協同工作會使它們變得更加困難。

Rachel Hepworth：向 Slack 介紹增長營銷

Liam Geraghty：但首先，您如何將增長營銷引入高增長公司？ 這是向雷切爾赫普沃斯提出的問題。 Rachel 現在領導 Notion 的營銷團隊，但在 2018 年，Rachel 是 Slack 的增長營銷主管。 從歷史上看，Slack 的增長嚴重依賴病毒式傳播。 他們偶爾會在這里和那裡做廣告。 該播客的前主持人亞當里斯曼問雷切爾，當雷切爾在 2016 年加入 Slack 是投資增長營銷的合適時機時，是什麼原因造成的？ 因為在那之前，至少在公開場合，它還沒有真正被談論為 Slack 將積極追求的東西。 這是雷切爾。

Rachel Hepworth：在 2014 年和 2015 年，Slack 取得了令人難以置信的增長，但這是基於非常早期的採用者的小規模增長。 對於 Slack 來說，這顯然是熱愛新工具的工程和開發社區。 他們喜歡新的工作方式，很高興將 Slack 帶入他們的職能團隊，並說：“讓我們嘗試這種新的工作方式。” 它非常成功。

“我們必須弄清楚如何告訴他們價值是什麼，並為他們提供解決方案，而不是說，‘Slack 來了。 您所要做的就是輸入您的電子郵件以開始使用'”

隨著 Slack 擴展到更大的企業產品，您必須開始吸引不屬於早期採用者群體的人群、角色類型和行業。 媒體公司、金融公司、零售公司、銷售職能、營銷職能和客戶支持等。 您如何吸引這些不同類型的人，並為 Slack 在大公司內部建立價值，而不是 10 人的初創公司或孤立在大公司的工程部門？ 這涉及到更多的教育、外展和培養，這些人的 DNA 不是嘗試新事物，而是拼命想出讓它發揮作用的最佳方法。

我們必須弄清楚如何告訴他們價值是什麼，並為他們提供解決方案，而不是說：“Slack 來了。 您只需輸入您的電子郵件即可開始使用。 我們很確定你會從那裡取得成功，”這是我們過去的經營方式。

Adam Risman：我想當你走進大門時，你會看到很多低垂的果實，這意味著優先考慮一定是一個地獄般的挑戰。 你從哪裡開始？ 你的心態是什麼？

Rachel Hepworth：我們知道我們將從績效營銷開始，這部分是因為團隊已經涉足其中，它已經顯示出成功的跡象，而且我們的首席執行官 Stewart Butterfield 對它特別感興趣，因為它的可擴展性. Slack 顯然已經籌集了很多資金，所以只要投資回報率在那裡，我們就不會受到預算的阻礙。

“績效營銷的偉大之處在於投資回報率非常明顯，因此您可以根據績效證明增加支出和員工人數是合理的，這就是我們所做的”

我們做的第一件事是建立了一個非常強大的績效營銷團隊。 這支球隊的關鍵在於，與大多數球隊相比，它非常成熟。 我們使用多點觸控歸因係統。 沒有第一次點擊或最後一次點擊。 我們跟踪所有內容，並對展示次數、點擊次數、實際轉化次數等給予評價。我們花費了大量時間和精力來建立基礎系統，以確保我們的數據非常好。

很多人將績效營銷外包給代理商或使用更簡單的歸因係統，如果您的預算較小，這很好且正確。 但是對於 Slack 所花費的金額，我們需要將其帶入內部。 這確實是一項繁重的工作，但是績效營銷團隊現在正在推動相當大的團隊創建工作，並且非常成功。 我們花費了 2017 年的大部分時間來構建它。

2018 年，我們將專注於更典型的需求生成功能。 我們有很多人會訪問 slack.com，而且組建團隊非常簡單。 但是對於那些不願意跳入那些水域並試圖說服他們的同事相信有一種新的工作方式的人，我們需要在握住他們的手、向他們展示價值並給予他們方面做更多的事情更多信息。 不只是有一個帶有電子郵件輸入字段的主頁，“單擊此處開始”，這是我們迄今為止所依賴的。

“當你的產品在有機和口碑方面很強大時，通過營銷計劃推動額外需求實際上是相當困難的”

更大的收購漏斗

Adam Risman：您在早期嘗試尋找產品/渠道契合點時經歷了哪些令人驚嘆的時刻？

Rachel Hepworth：當你的產品在有機和口碑方面都很強大時，通過營銷計劃推動額外需求實際上是相當困難的，因為你正試圖建立一個相當強大的基礎。 Slack 有這種令人難以置信的有機口碑，但我們如何增強它，讓人們更容易談論 Slack 並激勵他們組建 Slack 團隊？ 產品可以在那裡做很多事情。

Slack 最近發布了一項名為共享渠道的新產品功能，您可以在自己的 Slack 實例中與另一家公司、外部組織合作。 每個 Slack 團隊都在共享一個頻道，當您與公司以外的人一起工作時，您不必轉而使用電子郵件。

Adam Risman：假設您為一個項目引入了一家代理機構，您可以通過這種方式與他們合作。

雷切爾赫普沃斯：沒錯。 代理用例是一個關鍵用例。 如果您有品牌或廣告活動並且您正在與外部機構合作，那麼您如何不需要更改您在內部為外部合作夥伴所做的工作流程？ 您只需將它們帶入共享的 Slack 頻道並繼續以這種方式工作。 這具有潛在的巨大病毒式傳播效應，並在 Slack 周圍建立了護城河。 這就是產品和增長營銷團隊會面的地方。 該產品使您能夠共享頻道，但我們如何確保人們了解它？ 我們如何創建真正出色的邀請和電子郵件流？ 當其他公司收到共享頻道的邀請時，他們如何理解這意味著什麼？ 如果他們還不是 Slack 用戶，我們如何讓他們啟動 Slack 團隊並接受共享頻道請求？ 構建這些流程非常重要。

“我能為 Slack 做的最重要的事情就是僱傭比我了解更多的人，讓他們自由發揮，把工作做到最好”

Adam Risman：你提到團隊從績效營銷開始。 告訴我你是如何從那裡建造出來的。 這是一種更主動的方法，還是隨著您擴大業務規模而開始出現問題，您必須對此做出回應？

雷切爾赫普沃斯：我們知道我們想要建立團隊，因為我們在 2016 年已經做得足夠多，主要是在我加入之前，知道那裡的價值。 我不是績效營銷方面的專家。 這是一個人們非常深入的功能，他們有很多非常非常具體的知識，特別是當你花很多錢的時候。 我做的第一件事是聘請比我更了解績效營銷的人，我很誠實地說我真的很擅長提出問題來學習和測試假設，但這並不意味著我可以談論建立一個非常棒的搜索或展示廣告系列的複雜細節。 所以我們聘請了一位經驗豐富的人，可以推薦組建團隊的方法。

績效營銷的好處是投資回報率非常明顯，因此您可以根據績效證明增加支出和員工人數是合理的，這就是我們所做的。 我們有這個由三人組成的團隊，他們的預算和目標都非常高，而且他們已經取得了足夠的成功，以至於團隊現在正在擴大並根據他們所擁有的成功承擔新的責任。 我的成長哲學之一，因為它跨越了這麼多領域，就是我只知道在許多這些領域是危險的，而我能為 Slack 做的最重要的事情就是僱傭比我了解更多的人做，讓他們自由發揮，做最好的工作。

Liam Geraghty：那是 Adam Risman 與 Slack 前增長營銷主管 Rachel Hepworth 的談話。 Rachel 現在在 Notion 負責營銷。 您可以在 Intercom 博客上聽到或閱讀完整的採訪。

Andrew Chen：路上的超增長

Liam Geraghty： Andrew Chen 是 Andreessen Horowitz 的普通合夥人。 當我們詢問客人時，安德魯的名字不斷出現，您認為我們在成長中最有哪些值得學習的地方？ 所以我們知道我們只需要讓他上場。 2015 年，安德魯加入優步，領導他們的乘客增長產品團隊。 當時，公司和用戶群已經非常龐大。 所以我們想知道，當你有這麼大的市場時，你從哪裡開始？ 有了已經建立的系統，您如何確定所有可以解決的不同問題的優先級？ 這是安德魯。

Andrew Chen：當你深入了解這些高速增長的公司時，你會發現——這是一個很好的信號——它們的有機增長速度如此之快，以至於實際上不需要深入研究數據、流失模型，或所有細微差別。 進入這些團隊的任何人的第一步都是專注於了解到底發生了什麼。 第二部分是確定您想要執行的一些關鍵機會。 然後，您想盡可能快地測量、迭代和執行該循環。

“其中很多是試圖了解人們失敗的地方......你是否需要他們預先提供完整的地址，或者你可以推遲它並在你試圖讓他們通過之前讓他們對這個機會感到興奮嗎？”

在駕駛員方面，有幾件顯而易見的事情需要幫助。 首先，任何嘗試註冊的人都很快發現這是一個漫長的過程。 您必須提供大量信息，提供駕駛執照副本，並進行背景調查。 在某些地方，例如在歐洲，您必須獲得許可。 因此，成為優步司機實際上可能需要幾個月的時間。 這種高考量、高意向的註冊漏斗類似於金融科技公司可能面臨的問題，或者 B2B 公司面臨漫長而復雜的 API 集成。

其中很多是真的試圖了解人們正在墮落的地方。 就你需要問別人多少而言，操作的順序是什麼？ 您需要向他們詢問他們的電子郵件嗎？ 電話號碼可以嗎？ 您是否需要預先提供完整的地址，或者您可以推遲並讓他們對這個機會感到興奮，然後再嘗試讓他們通過？

Adam Risman：當您過渡到需求側並專注於增長的騎手時，這對您來說是一種不同的肌肉嗎？ 這與駕駛員方面有何比較和對比？

Andrew Chen：司機幾乎就像小企業。 他們非常受收入激勵。 他們有一個漫長而復雜的漏斗才能到達終點。 一個真正適用於供應方的例子是推薦：司機推薦其他司機。 因為司機是為了賺錢，所以推薦很棒，而且他們實際上會選擇更好的司機。 騎手方面通常要簡單得多，因為您只需輸入電話號碼並安裝應用程序即可。

亞當·里斯曼：你希望他們有那一刻：汽車出現，他們上車，而且是無縫的。

安德魯·陳：沒錯。 在很多情況下你仍然需要一張信用卡，但在世界其他地方，優步使用現金，這樣可以進一步降低摩擦。 就漏斗的複雜性而言，我們談論的是不同的數量級，對吧？

另一件事是渠道變得不同。 我只是在談論推薦如何對司機如此有效，因為他們正在努力賺取更多。 可以這樣想：如果你有一個騎手來獲得折扣，他們會成為什麼樣的騎手？ 應該是花錢不多的人吧。 因此，推薦實際上會帶來質量略低的騎手。 您會在其中發現許多非常有趣的細微差別。

這些天來，關於 Uber 的一個明顯觀察結果是，司機一方的流失率高於乘客一方。 騎手們首先乘車去機場，然後想：“哦，這太酷了。 我出去走走的時候應該帶上它。”

“這是 B2B SaaS 公司擁有經常性收入模式的原因之一……這種規律性和習慣形成意味著你擁有更好的終生價值”

亞當·里斯曼：那些像固定利率這樣的槓桿，你把人們鎖定一兩個星期，或者類似的東西只會成為更多的習慣形成。

安德魯·陳：沒錯。 還有更多的習慣，而司機們總是將他們在優步的收入與其他機會進行比較，比如在服務行業找一份兼職工作。

追逐免費的客戶獲取

Adam Risman：我們已經看到很多備受矚目的初創公司（尤其是在電子商務領域）籌集了數億美元並全力收購。 然後，他們最終因為沒有很強的保留率而墜毀。 為什麼我們不斷看到這種情況，那裡的重要教訓是什麼？

Andrew Chen：我認為這是 B2B SaaS 公司擁有經常性收入模式的原因之一。 像優步這樣的交易市場，乘客實際上可以每天使用它來通勤，這是非常好的。 這種規律性和習慣形成意味著你有更好的終生價值。 這也意味著參與可以推動有機收購，因為你自然會告訴你的朋友。

“有多少人發現了對講機，因為他們看到了右下角的小窗口並想，‘我也想要那個’？ 你得到所有這些免費的收購”

回到 Dropbox 的例子，或者看看 Slack，一個自然的網絡形式，每個用戶都有機會獲得他們的一位同事。 DocuSign 是在工作流程中進行協作的人們，其中涉及來自不同公司的其他人。 這將比僅存在於公司內部的東西更具病毒性。 有多少人發現對講機是因為他們看到右下角的小窗口並想，“我也想要那個”？ 您可以免費獲得所有這些。

當我查看一些它不起作用的備受矚目的案例時，我發現有幾件事協同工作，使其變得更加困難。 首先，您有一個單一渠道的收購模型。 也許是 Facebook 廣告，也許是谷歌廣告，也許是搜索引擎優化——但你沒有任何自然的病毒式傳播。

第二，特別是當我們談論電子商務時，購買床墊或汽車之類的東西很少發生。 正因為如此，你最終會進入這個收購跑步機，在整個過程中你必須跑得非常非常快。 如果你在收購渠道上出現單點故障，那麼在一段時間內就會出現套利，如果你在正確的時機命中它，你就可以建立一家相當不錯的公司。 但最終，你應該計劃失去它。 這也是為什麼很多遊戲公司從風險投資的角度很難融資的另一個原因——有內在的自然流失。 約會應用程序也是如此。 這與購買流量的需求相結合，因為在約會應用程序中很難說，“哦，你也應該下載這個。” 那沒有意義。

這是需要注意的事情，尤其是當你在金融科技或醫療保健領域建立一些東西時。 這些都是您必須非常小心的事情，並確保您了解這些動態將如何長期發揮作用。

Liam Geraghty： Andrew Chan。 安德魯曾兩次出現在節目中。 你可以繼續聽他去年與 Des Traynor 的談話或最近的談話。 這兩集都在節目說明中鏈接。

產品對講：我們構建產品背後的原則

Liam Geraghty：現在我們來到今天下載量達到 300 萬的特別節目的最後一部分。 我們以多年前節目開始時的聲音結束，Intercom 聯合創始人 Des Traynor 現在與首席產品官 Paul Adams 一起談論我們的產品原則。 在 Intercom，我們大量使用產品原則來指導我們如何構建、構建什麼以及如何做出決策。 而這段對話也確實引起了聽眾的共鳴。 德斯來了。

Des Traynor：讓我們從頂部開始。 當我們說一個原則時，我們到底是什麼意思？

Paul Adams：這是一個很好的起點。 原則是一個基本的真理或命題，作為行為的基礎，可以讓你得到你想要的結果。

“任何地方的任何企業都希望重蹈覆轍，避免重蹈覆轍。 原則是我們發現的用來整理所有錯誤的最佳方式。”

Des Traynor：讀起來就像是直接出自韋伯斯特的。 你能給我更多的東西嗎？

Paul Adams：原則是關於未來可預測的行為。 如您所知，我們非常重視原則，原因是它們是一種編碼您的錯誤和成功的方式。 任何地方的任何企業都希望重蹈覆轍，避免重蹈覆轍。 這說起來容易做起來難。 原則是我們發現的用來整理所有錯誤的最佳方式。

Des Traynor：編纂錯誤聽起來像是我們要保證將它們鎖定——你能擴展一下嗎？ 假設我們發現三個項目偏離了軌道。 這裡面有什麼原則嗎？ 或者是這樣的，“嘿，如果這是一個一致的模式，那麼我們需要確保沒有人重複它，我們將有一個關於我們想要的積極行為的原則。” 你是這個意思嗎？

保羅亞當斯：基本上，是的。 也許分享一些例子而不是抽像地談論這個是有用的。 與任何產品和工程團隊一樣，我們的目標是交付客戶喜愛、重視使用等的優秀軟件。不要發布他們不需要的東西，不要花太長時間去做，不要離開脫軌。 在你想要如何運行一個項目時，有一大堆反模式——項目被取消或中間的大型史詩般的重新引導。 多年來，我們反思了很多，將回顧作為一種常見做法。

Des Traynor：比如，“這有什麼好處？ 那有什麼不好的？”

保羅亞當斯：沒錯。 我們在任何項目結束時都把它寫下來——這些東西效果很好； 這沒有。 在這樣做的多年過程中，模式不斷重複，我們說，“好吧，我們不要再這樣做了，來回顧一下我們已經學過五次的東西。 讓我們真的試著把它寫下來。” 我們偶然發現原則是做到這一點的最佳方式。

“我們相信，我們提供的任何解決方案都與對問題的理解一樣好。 你越了解問題，你設計的東西就越好”

Des Traynor：讓我們談談幾個原則，然後我們會回到什麼、為什麼、如何等。我們如何構建產品的原則是什麼？

Paul Adams：我們有三個頂級產品原則。 我們實際上有一個系統。

Liam Geraghty：研發團隊實際上已經添加了第四條原則，因為這被記錄下來了。 我們不斷發展和重新評估我們的原則。 無論如何，回到保羅。

Paul Adams：他們是我們最關心的事情。 然後，我們有針對設計團隊和設計學科的五項設計原則，以及針對工程學科的五項工程原則。

Des Traynor：所以，我們實際上有 13 個，但實際上，任何人只需要觀察 8 個，對嗎？ 每個人都繼承了前三名，然後如果你是一名工程師，那麼你就有五項工程原則。

保羅亞當斯：沒錯。 13 聽起來很多，但您希望公司中的任何團隊都熟悉所有原則。 我的意思是，你不必記住和背誦 13 條原則。 但在實踐中，這是關於可預測的行為。 在實踐中，您應該看到人們制定這些原則。 例如，我們的產品原則之一就是從問題開始。 這個原則源於我們意識到，通常情況下，我們並不是從一個問題開始——我們是從一些很酷的想法或一些虛構的假設客戶開始的。 這個原則存在的原因是因為我們相信我們提供的任何解決方案都只能與問題理解一樣好。 你越了解問題，你設計的東西就越好。

Des Traynor：就是那句台詞——“一個問題說得好，問題就解決了一半。”

保羅亞當斯：沒錯。 我們在問題定義上花費了大量時間。 首先，問題的優先級排序——這是一個重要的問題嗎？ 我們了解這個問題嗎？ 當我們更好地理解這個問題時，我們可以將它與我們已經很好理解的其他問題重新組合起來。

過去，當我們沒有這些原則時，我們會在項目中進行設計或產品審查，並開始提出諸如“我們向客戶展示過這個嗎？ 他們說了什麼？ 他們對此反應良好嗎？ 他們能清楚地說明這正在為他們解決什麼問題嗎？ 它是解決實際問題還是假設？ 他們能否給我們具體的例子，說明這將如何實際改變他們的工作方式？”

通常，您會發現對我們試圖解決的客戶問題的理解非常模糊、模糊和鬆散。 因此，該項目是模棱兩可的、模糊的和鬆散的，並被拉向各個不同的方向。 你最終得到的只是人們彼此不同意，非常受意見驅動而不是證據驅動，而不是我們花費大量時間預先了解問題的項目。 然後，在其下游，當你進入設計或產品審查時，而不是問這些類型的問題，你只會得到更豐富、更好的答案，因為我們實際上花時間提前了解問題。

避免老生常談

Des Traynor：我們的其他高級原則是“大處著眼，從小處著手”和“隨波逐流”。 我認為我們應該停下來反思的重要一點是，大多數時候，當我看到公司決定他們想要建立一些原則時，他們最終基本上只會說一些普遍的東西，而不是同時經歷這兩個問題真的。 喜歡…

Paul Adams：發布好的軟件。

“我經常和人們談論其他公司的原則，它們往往是老生常談。 你永遠不會不同意這一點”

Des Traynor： “發布好的軟件”、“設計很重要”或“關注用戶”。 在我看來，他們沒有做的是提出一個足夠尖銳的原則，以至於有一個平等和相反的反原則。 這是我們一直對我們的原則進行的嚴峻考驗。 如果我們說“大處著眼，從小處著手”或“開始學習”，相反的原則是什麼？ 那什麼時候會好？

Paul Adams：這實際上是非常重要的一點，因為正如你所說，我經常與人們談論其他公司的原則，而且它們往往是不言而喻的。 你永遠不會不同意這一點。 因此，“大處著眼，小處著手”就是一個很好的例子，這個原則的基本原理是不言自明的。 這些原則是有序的，所以它是“從問題開始”，然後是“大處著眼，從小處著手”，然後是“開始學習”。

你已經從問題開始，你對問題有深刻的理解，下一個階段是，“好吧，想想大局。 這是什麼大夢想？ 願景？ 這是什麼概念設計？” 大膽思考，不要受到任何限制。 然後，從小處著手——把更大的願景或夢想分解成最小的部分，然後不斷地向後、向後、向後、向後、向後，直到你有最小的連貫解決方案。 這就是我們希望人們工作的方式。 我們在這個原則下得到的反饋是“有多小才算小？” 我們推動非常非常小。 這一原則的反面也是有效的，即“從小處著眼，從大處著手”。 這也是一個有效的原則。

Des Traynor：那會是什麼樣子？

Paul Adams：例如，對於“從小處著眼，從大處著手”，我想像一家從事基礎設施建設的公司。 想像一家電力公司或可再生能源公司。 在這個領域肯定有創新。 例如，特斯拉浮現在腦海中。 但是，如果您要承擔大量基礎設施成本的事情，您顯然需要從大處著手。 沒有任何版本的道路基礎設施不意味著建造大量道路。 有“從大處著手”，然後，根據創新的重要性，你可以從小處著眼。

Des Traynor：對於後者，小與大成正比。 所以說，“從小處著眼，從大處著手”可能是可行的，這實際上是在說，“找到一個小的下一步。 把所有東西都寄出去，你就完成了。” 設想整個系統並找到第一個可行的部分來發布它，但要注意其餘部分。

Paul Adams：是的，最小的連貫解決方案。 我們這樣做的方法是建立一個小桌子。 該表包含解決方案的所有組成部分和三列：“要素”、“差異化因素”和“不是現在”。 這種“不是現在”的想法非常強大，因為說不對於任何類型的產品策略和產品執行都至關重要。 如果您有一個列“不”，那麼人們很難接受。 而“不是現在”更像是“好吧，也許以後”。

“偉大的領導力取決於某種可預測性。 如果你在應用邏輯的方式上保持一致，那麼與你一起工作就會變得更加容易”

你首先把每一件事都放在“不是現在”，然後痛苦地把它們拖到這裡。 將事物拉入“基本要素”或“差異化要素”應該是極其痛苦的，然後它們就會成為我們要構建的東西。

Des Traynor：作為一個組織，您通過闡明原則獲得的最大價值——對我們來說，這意味著它們印在牆上，在定義產品範圍的每個文檔中都提到它們——是可預測性。 領導團隊的可預測性，你的，我的。 偉大的領導力取決於某種可預測性。 如果您在應用邏輯方面始終如一，那麼與您一起工作會變得更加容易，因為如果您進入產品評論，人們可能會猜到您說出的第一句話會是什麼。 這真的很有幫助。

Liam Geraghty：那是 Des Traynor 和 Paul Adams。 您可以在他們自己的播客 Intercom on Product 上收聽他們。 您猜對了，鏈接在節目說明中。 您今天聽到的對話只是我們節目檔案中包含的洞察力的一小部分。 從 HubSpot 的 CEO Yamini Rangan 到 Calm 的 CTO Will Larson，你會發現每個人。 Not to mention we have new episodes every week. So after 3 million downloads, thanks for listening.