ดาวน์โหลดและเพิ่มขึ้นอีกสามล้านครั้ง: Inside Intercom ถึงจุดพอดคาสต์

การรวบรวมบทสนทนาที่น่าสนใจและข้อมูลเชิงลึกจากสามตอนที่ได้รับความนิยมสูงสุดของเรา

อินเตอร์คอมถูกสร้างขึ้นจากความศักดิ์สิทธิ์ในร้านกาแฟเล็กๆ แห่งหนึ่งในดับลิน เพราะเราตระหนักดีว่าวิธีการทำธุรกิจออนไลน์ที่ไม่มีตัวตนและเป็นการทำธุรกรรมนั้นไม่ได้ตัดให้ลูกค้าอีกต่อไป นับตั้งแต่เริ่มต้น ภารกิจของเราคือการทำให้ธุรกิจอินเทอร์เน็ตมีความเป็นส่วนตัว และพอดคาสต์มีบทบาทสำคัญในเรื่องนั้น

สิ่งที่เริ่มต้นจากบทสัมภาษณ์โดยผู้ร่วมก่อตั้ง Des Traynor ในไม่ช้าก็กลายเป็นหลายร้อยตอนที่เราสำรวจว่าธุรกิจต่างๆ ขับเคลื่อนการเติบโตผ่านความสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างไรและวิธีสร้างผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จในวงกว้างได้อย่างไร ระหว่างทาง เราได้สัมภาษณ์ผู้บุกเบิก ผู้นำธุรกิจ ผู้ผลิต และผู้ลงมือทำ เพื่อแบ่งปันประสบการณ์และข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับกลยุทธ์การเริ่มต้นธุรกิจ การจัดการผลิตภัณฑ์ การออกแบบ การตลาด ประสบการณ์ลูกค้า และอื่นๆ อีกมากมาย

ในเดือนนี้ เราได้ทำคะแนนการดาวน์โหลดพอดคาสต์ครบสามล้านครั้งแล้ว และเพื่อเป็นการเฉลิมฉลองความสำเร็จครั้งสำคัญนี้ เราได้เจาะลึกเข้าไปในที่เก็บถาวรเพื่อนำเสนอไฮไลท์จากสามตอนที่ได้รับความนิยมสูงสุดของเรา:

• Rachel Hepworth หัวหน้าฝ่ายการตลาดเพื่อการเติบโตที่ Slack พูดถึงการเริ่มต้นทีมการตลาดเพื่อการเติบโตในสตาร์ทอัพที่พึ่งพาคำพูดจากปากต่อปากในการเติบโตมาอย่างยาวนาน
• แอนดรูว์ เฉิน หุ้นส่วนทั่วไปของ Andreessen Horowitz พูดคุยเกี่ยวกับภูมิทัศน์ที่เปลี่ยนแปลงไปของการหาลูกค้าใหม่ “กฎแห่งการคลิกผ่านที่แย่” และผลกระทบต่อช่องทางการเติบโต และสิ่งที่เราสามารถเรียนรู้ได้จาก Dropbox และ Uber;
• Des Traynor ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายกลยุทธ์ของ Intercom และ Paul Adams ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายผลิตภัณฑ์กล่าวถึงหลักการผลิตภัณฑ์ของเรา

ในรายการวันนี้ เราจะมาฟังความคิดเห็นของแต่ละคนกันเล็กน้อย

หากคุณชอบการสนทนาของเรา ลองดูตอนอื่นๆ ของพอดคาสต์ของเรา คุณสามารถติดตามบน iTunes, Spotify, YouTube หรือรับฟีด RSS ในเครื่องเล่นที่คุณเลือก สิ่งต่อไปนี้คือการถอดเสียงของตอนที่มีการแก้ไขเล็กน้อย

ลงในจดหมายเหตุ

Liam Geraghty: ตั้งแต่เริ่มต้น พันธกิจของ Intercom คือการทำให้ธุรกิจอินเทอร์เน็ตมีความเป็นส่วนตัวอยู่เสมอ จึงไม่น่าแปลกใจที่เราได้เล่นพอดแคสต์มาเป็นเวลานาน ตั้งแต่ปี 2555 จริงๆ ย้อนกลับไปในตอนนั้น ตอนแรกของเราจัดโดย Des Traynor ผู้ร่วมก่อตั้ง Intercom

Des Traynor: สวัสดี นี่คือ Des จากอินเตอร์คอม ฉันกำลังบันทึกรายการแรกในสิ่งที่ฉันคาดว่าจะเป็นชุดของการสัมภาษณ์ที่น่าสนใจ

“เพื่อเป็นการเฉลิมฉลองหลักชัย 3 ล้านครั้งนี้ ฉันได้จุ่มลงในเอกสารสำคัญเพื่อดึงตอนที่ได้รับความนิยมสูงสุดสามตอนของเราออกมา”

Liam Geraghty: เช่นเดียวกับที่เราได้ช่วยธุรกิจหลายหมื่นรายทุกประเภทและทุกขนาดให้เติบโตเร็วขึ้นผ่านความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ดีขึ้น บนพอดคาสต์ เราได้ฝึกฝนสิ่งที่เราสั่งสอนผ่านการพูดคุยกับผู้คนเพราะเรารักการสนทนา ผู้บุกเบิกหลายร้อยคนได้เข้าร่วมงานกับเราตลอดหลายปีที่ผ่านมาเพื่อแบ่งปันประสบการณ์และข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับทุกอย่างตั้งแต่การจัดการผลิตภัณฑ์ การออกแบบ การตลาด และอื่นๆ อีกมากมาย ทั้งหมดนี้เพื่อประโยชน์ของคุณผู้ฟัง

ในเดือนนี้ เราได้ผ่านเครื่องหมายดาวน์โหลดสำหรับการแสดงไปแล้วสามล้านครั้ง ที่พัดใจของฉัน เพื่อเป็นการเฉลิมฉลองเหตุการณ์สำคัญ 3 ล้านครั้งนี้ ฉันได้เจาะลึกลงไปในเอกสารสำคัญเพื่อดึงตอนที่ได้รับความนิยมสูงสุดสามตอนของเราออกมา ในรายการวันนี้ เราจะมาฟังความคิดเห็นของแต่ละคนกันเล็กน้อย เมื่อมาถึง คุณจะได้ยิน Des Traynor และ Paul Adams หัวหน้าเจ้าหน้าที่ผลิตภัณฑ์ของ Intercom พูดคุยเกี่ยวกับหลักการที่เราใช้เพื่อแนะนำเราในขณะที่เราสร้างผลิตภัณฑ์และวิธีที่ผลิตภัณฑ์มีการพัฒนา

พอล อดัมส์: อย่าทำแบบนี้อีกเลย แล้วกลับไปเรียนรู้สิ่งเดียวกับที่เราได้เรียนรู้ไปแล้วห้าครั้ง มาลองเขียนกันดูนะครับ ฉันคิดว่าเราสะดุดกับหลักการว่าเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการทำเช่นนั้น

Liam Geraghty: นั่นเป็นหนึ่งในตอนที่ดาวน์โหลดมากที่สุดของเรา ดังนั้นหากคุณยังไม่เคยได้ยิน คุณคงไม่อยากพลาดเรื่องนี้ นอกจากนี้เรายังจะได้ยิน Andrew Chen หุ้นส่วนทั่วไปของ Andreessen Horowitz พูดถึงแนวความคิดที่เปลี่ยนแปลงไปของการได้มาซึ่งลูกค้า

แอนดรูว์ เฉิน: รู้ไหม เมื่อฉันดูคดีที่มีชื่อเสียงบางคดีที่ไม่ได้ผล มีสองสิ่งที่ฉันคิดว่าทำงานร่วมกันเพื่อทำให้ยากขึ้น

Rachel Hepworth: แนะนำการตลาดเพื่อการเติบโตให้กับ Slack

Liam Geraghty: แต่ก่อนอื่น คุณจะนำการตลาดแบบเติบโตมาสู่บริษัทที่มีการเติบโตสูงได้อย่างไร นั่นคือคำถามที่ถาม Rachel Hepworth ตอนนี้ Rachel เป็นผู้นำทีมการตลาดที่ Notion แต่ย้อนกลับไปในปี 2018 Rachel เป็นหัวหน้าฝ่ายการตลาดเพื่อการเติบโตที่ Slack ในอดีต Slack อาศัยความแพร่หลายอย่างมากในการเติบโต พวกเขามีโฆษณาเป็นครั้งคราวที่นี่และที่นั่น Adam Risman อดีตโฮสต์ของพอดคาสต์ถาม Rachel ว่าอะไรที่ทำให้ Rachel เข้าร่วม Slack ในปี 2559 เป็นเวลาที่เหมาะสมในการลงทุนในการตลาดเพื่อการเติบโต เพราะก่อนหน้านั้น อย่างน้อยก็ในที่สาธารณะ ยังไม่ได้มีการพูดถึงว่าเป็นสิ่งที่ Slack กำลังจะไล่ตามอย่างแข็งขัน นี่ราเชล

Rachel Hepworth: ในปี 2014 และ 2015 Slack มีการเติบโตที่เหลือเชื่อ แต่มันเป็นการเติบโตจากฐานเล็กๆ สำหรับ Slack นั่นชัดเจนว่าเป็นชุมชนด้านวิศวกรรมและนักพัฒนาที่ชื่นชอบเครื่องมือใหม่ๆ พวกเขาชอบวิธีการทำงานใหม่ๆ และมีความสุขที่ได้นำ Slack มาสู่ทีมที่ปฏิบัติหน้าที่ และกล่าวว่า "มาทดลองกับวิธีการทำงานแบบใหม่นี้กัน" และมันก็ประสบความสำเร็จอย่างมาก

“เราต้องหาวิธีบอกพวกเขาว่าคุณค่าคืออะไร และให้บริการพวกเขาด้วยวิธีแก้ปัญหา แทนที่จะพูดว่า 'Slack อยู่ที่นี่แล้ว สิ่งที่คุณต้องทำคือป้อนอีเมลของคุณเพื่อเริ่มต้น'”

เมื่อ Slack ขยายไปสู่ผลิตภัณฑ์ระดับองค์กรที่ใหญ่ขึ้น คุณต้องเริ่มดึงดูดกลุ่มคนและประเภทของบทบาทและอุตสาหกรรมที่ไม่ได้อยู่ในกลุ่มผู้ใช้แรกเริ่มนั้น สิ่งต่างๆ เช่น บริษัทสื่อ บริษัทการเงิน บริษัทค้าปลีก ฟังก์ชันการขาย ฟังก์ชันการตลาด และการสนับสนุนลูกค้า คุณจะดึงดูดคนประเภทต่าง ๆ เหล่านี้และสร้างมูลค่าให้กับ Slack ได้อย่างไร้ที่ติในบริษัทขนาดใหญ่ เทียบกับการเริ่มต้น 10 คน หรือถูกกักขังในแผนกวิศวกรรมของบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการศึกษา การขยายงาน และการเลี้ยงดูที่มากขึ้นสำหรับผู้ที่ DNA ไม่ได้ลองสิ่งใหม่ ๆ และคิดหาวิธีที่ดีที่สุดที่จะทำให้มันสำเร็จ

เราต้องหาวิธีบอกพวกเขาว่าคุณค่าคืออะไรและให้บริการพวกเขาด้วยวิธีแก้ปัญหา แทนที่จะพูดว่า “Slack อยู่ที่นี่แล้ว สิ่งที่คุณต้องทำคือป้อนอีเมลของคุณเพื่อเริ่มต้น เราค่อนข้างแน่ใจว่าคุณจะประสบความสำเร็จจากที่นั่น” ซึ่งเป็นวิธีที่เราดำเนินการมาในอดีต

อดัม ริสแมน: ฉันคิดว่ามีผลไม้ห้อยต่ำจำนวนมากนั่งรอคุณอยู่เมื่อคุณเดินเข้าประตู ซึ่งหมายความว่าการจัดลำดับความสำคัญต้องเป็นความท้าทายอย่างยิ่ง คุณเริ่มต้นที่ไหน อะไรคือความคิดของคุณ?

Rachel Hepworth: เรารู้ว่าเรากำลังจะเริ่มต้นด้วยการตลาดเชิงประสิทธิภาพ และส่วนหนึ่งเป็นเพราะทีมงานจุ่มนิ้วลงในนั้น ได้แสดงสัญญาณแห่งความสำเร็จ และเป็นสิ่งที่สจ๊วต บัตเตอร์ฟิลด์ CEO ของเราให้ความสนใจเป็นพิเศษเนื่องจากความสามารถในการปรับขนาด . เห็นได้ชัดว่า Slack ได้เงินเป็นจำนวนมาก ดังนั้นเราจึงไม่ถูกขัดขวางโดยงบประมาณตราบเท่าที่ ROI อยู่ที่นั่น

“สิ่งที่ยอดเยี่ยมเกี่ยวกับการตลาดตามผลงานคือ ROI ที่ชัดเจนมาก ดังนั้นคุณจึงสามารถปรับการใช้จ่ายและจำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้นตามประสิทธิภาพได้ และนั่นคือสิ่งที่เราทำ”

สิ่งแรกที่เราทำคือสร้างทีมการตลาดที่มีประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญเกี่ยวกับทีมนี้คือมันซับซ้อนมากเมื่อเทียบกับทีมส่วนใหญ่ เราใช้ระบบการระบุแหล่งที่มาแบบมัลติทัช ไม่มีการคลิกครั้งแรกหรือคลิกสุดท้าย เราติดตามทุกอย่างและให้เครดิตสำหรับการแสดงผล การคลิก การแปลงจริง ฯลฯ เราใช้เวลาและความพยายามอย่างมากในการตั้งค่าระบบพื้นฐานนั้น เพื่อให้แน่ใจว่าข้อมูลของเราดีจริงๆ

ผู้คนจำนวนมากจ้างการตลาดเพื่อประสิทธิภาพให้กับเอเจนซีหรือใช้ระบบการระบุแหล่งที่มาที่ง่ายกว่า ซึ่งก็ดีและถูกต้องหากงบประมาณของคุณน้อยกว่า แต่สำหรับจำนวนเงินที่ Slack ใช้ไป เราจำเป็นต้องนำเข้ามาเอง นั่นเป็นการยกระดับที่หนักมาก แต่ทีมการตลาดเชิงประสิทธิภาพกำลังผลักดันการสร้างทีมที่ค่อนข้างหนักหน่วง และประสบความสำเร็จอย่างมาก เราใช้เวลาส่วนใหญ่ในปี 2560 ในการสร้างมันขึ้นมา

ในปี 2018 เราจะมุ่งเน้นไปที่ฟังก์ชันการสร้างอุปสงค์ทั่วไป เรามีผู้คนจำนวนมากที่จะเข้าสู่ slack.com และการเริ่มต้นทีมนั้นง่ายมาก แต่สำหรับคนที่ไม่อยากโดดลงน้ำและพยายามเกลี้ยกล่อมเพื่อนร่วมงานว่ามีวิธีการทำงานแบบใหม่ เราต้องลงมือทำอีกหน่อยในแง่ของการจับมือ แสดงคุณค่า และให้ ข้อมูลมากกว่านี้. ไม่ใช่แค่โฮมเพจที่มีช่องกรอกอีเมล “คลิกที่นี่เพื่อเริ่มต้น” ซึ่งเป็นสิ่งที่เราไว้วางใจมาจนถึงตอนนี้

“เมื่อคุณมีผลิตภัณฑ์ที่แข็งแกร่งในด้านออร์แกนิกและคำพูดจากปากต่อปาก การขับเคลื่อนความต้องการเพิ่มเติมผ่านโปรแกรมการตลาดนั้นค่อนข้างยาก”

ช่องทางการเข้าซื้อกิจการที่ใหญ่ขึ้น

Adam Risman: ช่วงเวลา aha ใดที่คุณประสบในช่วงแรกๆ เมื่อคุณพยายามค้นหาผลิตภัณฑ์/ช่องทางที่เหมาะสม

Rachel Hepworth: เมื่อคุณมีผลิตภัณฑ์ที่แข็งแกร่งในด้านออร์แกนิกและคำพูดจากปากต่อปาก การขับเคลื่อนความต้องการเพิ่มเติมผ่านโปรแกรมการตลาดนั้นค่อนข้างยากเพราะคุณกำลังพยายามสร้างจากฐานที่ค่อนข้างแข็งแกร่ง Slack มีคำพูดจากปากต่อปากแบบออร์แกนิกที่เหลือเชื่อ แต่เราจะเพิ่มพลังให้สิ่งนั้นและทำให้ผู้คนพูดถึง Slack ได้ง่ายขึ้นและจูงใจให้พวกเขาเริ่มต้นทีม Slack ได้อย่างไร ผลิตภัณฑ์สามารถทำอะไรได้มากมายที่นั่น

Slack เพิ่งเปิดตัวคุณลักษณะผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เรียกว่าช่องที่ใช้ร่วมกัน ซึ่งคุณสามารถทำงานร่วมกับบริษัทอื่น องค์กรภายนอก ภายในอินสแตนซ์ Slack ของคุณเอง แต่ละทีมของ Slack กำลังแชร์แชนเนล และคุณไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนไปใช้อีเมลเมื่อคุณทำงานกับบุคคลภายนอกบริษัทของคุณ

Adam Risman: สมมติว่าคุณนำเอเจนซี่มาทำโปรเจ็กต์ คุณก็สามารถทำงานร่วมกับพวกเขาได้ในแบบนั้น

Rachel Hepworth: แน่นอน กรณีการใช้งานของเอเจนซีเป็นประเด็นสำคัญ หากคุณมีแบรนด์หรือแคมเปญโฆษณาและกำลังทำงานร่วมกับเอเจนซี่ภายนอก คุณไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนเวิร์กโฟลว์ที่คุณทำภายในสำหรับหุ้นส่วนภายนอกนั้นได้อย่างไร คุณเพียงแค่นำพวกเขาเข้าสู่ช่อง Slack ที่แชร์และทำงานต่อไปในลักษณะนั้น ที่อาจมีผลกระทบอย่างมากต่อไวรัสและสร้างคูน้ำรอบ Slack นั่นคือสิ่งที่ทีมการตลาดผลิตภัณฑ์และการเติบโตจะมาพบกัน ผลิตภัณฑ์ช่วยให้คุณสามารถแชร์ช่องได้ แต่เราจะแน่ใจได้อย่างไรว่าผู้คนรู้เกี่ยวกับช่องนี้ เราจะสร้างคำเชิญและโฟลว์อีเมลที่ยอดเยี่ยมได้อย่างไร เมื่อบริษัทอื่นได้รับเชิญให้เข้าร่วมแชนเนลที่แชร์ พวกเขาเข้าใจความหมายอย่างไร หากพวกเขาไม่ใช่ผู้ใช้ Slack เราจะเปิดใช้งานพวกเขาเพื่อเริ่มต้นทีม Slack และยอมรับคำขอช่องที่ใช้ร่วมกันได้อย่างไร มันเป็นเรื่องมากมายเกี่ยวกับการสร้างกระแสเหล่านั้น

“สิ่งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่ฉันสามารถทำได้เพื่อ Slack คือการจ้างคนที่รู้มากกว่าฉัน และมอบอิสระให้กับพวกเขาเพื่อทำงานให้ดีที่สุด”

Adam Risman: คุณพูดถึงทีมที่เริ่มต้นด้วยการตลาดเชิงประสิทธิภาพ อธิบายให้ฉันฟังว่าคุณสร้างมันขึ้นมาจากที่นั่นได้อย่างไร นั่นเป็นแนวทางเชิงรุกมากกว่าหรือว่าสิ่งต่าง ๆ เริ่มโค้งงอเมื่อคุณปรับขนาดการดำเนินงานและคุณต้องตอบสนองต่อสิ่งนั้นหรือไม่?

Rachel Hepworth: เรารู้ว่าเราต้องการสร้างทีมเพราะเราทำมามากพอแล้วในปี 2016 ส่วนใหญ่ก่อนที่ฉันจะเข้าร่วม เพื่อให้รู้ว่ามีคุณค่าที่นั่น ฉันไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดเชิงประสิทธิภาพ นั่นคือหน้าที่ที่ผู้คนลงลึกจริง ๆ และพวกเขามีความรู้เฉพาะเจาะจงมากมาย โดยเฉพาะเมื่อคุณใช้จ่ายเงินเป็นจำนวนมาก สิ่งแรกที่ฉันทำคือจ้างคนที่รู้เรื่องการตลาดตามผลงานมากกว่าที่ฉันทำ และฉันก็ซื่อสัตย์กับการถามคำถามเพื่อเรียนรู้และทดสอบสมมติฐาน แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าฉันจะทำได้ พูดคุยเกี่ยวกับรายละเอียดที่ซับซ้อนของการตั้งค่าแคมเปญการค้นหาหรือดิสเพลย์ที่ยอดเยี่ยมจริงๆ ดังนั้นเราจึงจ้างคนที่มีประสบการณ์มากมายและสามารถแนะนำวิธีสร้างทีมได้

สิ่งที่ยอดเยี่ยมเกี่ยวกับการตลาดตามประสิทธิภาพคือ ROI ที่ชัดเจนมาก ดังนั้นคุณจึงสามารถปรับการใช้จ่ายและจำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้นตามประสิทธิภาพได้ และนั่นคือสิ่งที่เราทำไปแล้ว เรามีทีมสามคนที่มีงบประมาณและเป้าหมายที่สูงมาก และพวกเขาก็ประสบความสำเร็จมากพอที่ตอนนี้ทีมจะขยายและรับหน้าที่รับผิดชอบใหม่โดยพิจารณาจากความสำเร็จที่พวกเขามี ปรัชญาที่ยิ่งใหญ่ข้อหนึ่งของฉันเกี่ยวกับการเติบโต เพราะมันครอบคลุมหลายด้าน คือ ฉันรู้แค่ว่าตัวเองจะเป็นอันตรายได้ในหลาย ๆ ด้านเท่านั้น และสิ่งที่ใหญ่ที่สุดที่ฉันทำได้เพื่อ Slack คือการจ้างคนที่รู้มากกว่าฉัน ทำและให้อิสระแก่พวกเขาในการทำงานให้ดีที่สุด

Liam Geraghty: นั่นคือ Adam Risman ที่พูดคุยกับ Rachel Hepworth อดีตหัวหน้าฝ่ายการตลาดเพื่อการเติบโตที่ Slack ตอนนี้ Rachel เป็นผู้นำการตลาดที่ Notion คุณสามารถฟังหรืออ่านบทสัมภาษณ์ฉบับเต็มได้ที่บล็อกของอินเตอร์คอม

Andrew Chen: การเติบโตอย่างรวดเร็วบนท้องถนน

Liam Geraghty: Andrew Chen เป็นหุ้นส่วนทั่วไปที่ Andreessen Horowitz ชื่อของแอนดรูว์ปรากฏขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเราถามแขกที่คิดว่าเราเติบโตแล้ว มีอะไรให้เรียนรู้มากที่สุด? ดังนั้นเราจึงรู้ว่าเราต้องมีเขาอยู่ ในปี 2558 แอนดรูว์เข้าร่วมกับ Uber เพื่อเป็นผู้นำทีมผลิตภัณฑ์การเติบโตของผู้ขับขี่ ในเวลานั้น บริษัทและฐานผู้ใช้มีขนาดใหญ่มากอยู่แล้ว เราเลยอยากทราบว่า เมื่อคุณมีตลาดที่ใหญ่โต คุณจะเริ่มจากตรงไหน? ด้วยระบบที่จัดตั้งขึ้นแล้ว คุณจะจัดลำดับความสำคัญของปัญหาต่างๆ ที่คุณสามารถแก้ไขได้อย่างไร นี่แอนดรูว์

แอนดรูว์ เฉิน: เมื่อคุณมองเข้าไปในบริษัทที่มีการเติบโตสูงเหล่านี้ สิ่งที่คุณพบ – และนี่เป็นสัญญาณที่ดี – คือบริษัทเหล่านี้เติบโตอย่างรวดเร็วในเชิงอินทรีย์ พวกเขาไม่จำเป็นต้องเจาะลึกข้อมูลมากนัก หรือความแตกต่างทั้งหมด ขั้นตอนแรกสำหรับทุกคนที่เข้ามาในทีมเหล่านี้คือการมุ่งเน้นที่การทำความเข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้น ส่วนที่สองคือการระบุโอกาสสำคัญบางอย่างที่คุณต้องการดำเนินการ จากนั้น คุณต้องการวัด วนซ้ำ และรันลูปนั้นให้เร็วที่สุดเท่าที่คุณจะทำได้

“สิ่งนี้จำนวนมากกำลังพยายามทำความเข้าใจสถานที่ที่ผู้คนตกหล่น… คุณต้องการที่อยู่ของพวกเขาล่วงหน้าหรือคุณสามารถเลื่อนเวลานั้นและทำให้พวกเขาตื่นเต้นกับโอกาสก่อนที่คุณจะพยายามดึงพวกเขาผ่าน”

ด้านคนขับ มีบางสิ่งที่ชัดเจนที่ต้องการความช่วยเหลือ ประการแรก ใครก็ตามที่พยายามสมัครอย่างรวดเร็วพบว่าเป็นกระบวนการที่ยาวนาน คุณต้องให้ข้อมูลจำนวนมาก ให้สำเนาใบขับขี่ และตรวจสอบประวัติ ในบางสถานที่ เช่นในยุโรป คุณต้องได้รับใบอนุญาต ดังนั้น อาจต้องใช้เวลาหลายเดือนในการเป็นคนขับ Uber ช่องทางการลงชื่อสมัครใช้ที่มีการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนและมีความตั้งใจสูงนี้คล้ายกับปัญหาที่บริษัท FinTech อาจเผชิญ หรือบริษัท B2B ที่ต้องเผชิญกับการผสานรวม API ที่ซับซ้อนและยาวนาน

หลายๆ อย่างพยายามทำความเข้าใจสถานที่ที่ผู้คนล้มลง ลำดับของการดำเนินการในแง่ของจำนวนที่คุณต้องถามคน? คุณจำเป็นต้องขออีเมลจากพวกเขาหรือไม่? หมายเลขโทรศัพท์โอเคไหม คุณต้องการที่อยู่แบบเต็มของพวกเขาล่วงหน้าหรือคุณสามารถเลื่อนเวลานั้นและทำให้พวกเขาตื่นเต้นกับโอกาสก่อนที่คุณจะพยายามดึงพวกเขาผ่าน?

Adam Risman: เมื่อคุณเปลี่ยนไปใช้ฝั่งดีมานด์และจดจ่ออยู่กับการเติบโตของนักบิด นั่นใช่กล้ามเนื้อที่ต่างออกไปสำหรับคุณหรือเปล่า? เปรียบเทียบและตรงกันข้ามกับด้านคนขับได้อย่างไร?

แอนดรูว์ เฉิน: คนขับแทบจะเหมือนกับธุรกิจขนาดเล็ก พวกเขามีแรงจูงใจอย่างมากจากรายได้ พวกเขามีช่องทางที่ยาวและซับซ้อนเพื่อไปถึงจุดสิ้นสุด ตัวอย่างหนึ่งที่ใช้งานได้จริงในด้านอุปทานคือการอ้างอิง: ไดรเวอร์ที่อ้างถึงไดรเวอร์อื่น เนื่องจากผู้ขับมีไว้เพื่อสร้างรายได้ การอ้างอิงจึงยอดเยี่ยม และพวกเขาเลือกไดรเวอร์ที่ดีกว่าจริงๆ ฝ่ายผู้ขี่มักจะง่ายกว่ามากเพราะคุณเพียงแค่ใส่หมายเลขโทรศัพท์และติดตั้งแอพ

อดัม ริสแมน: คุณต้องการให้พวกเขามีเวลาฮาๆ แบบนั้น รถก็ปรากฏตัวขึ้น พวกเขาเข้าไปข้างใน และมันก็ราบรื่น

แอนดรูว์ เฉิน: แน่นอน คุณยังต้องใช้บัตรเครดิตในหลายกรณี แต่ในส่วนอื่นๆ ของโลก Uber ต้องใช้เงินสด เพื่อลดการเสียดสีให้มากยิ่งขึ้น เรากำลังพูดถึงลำดับความสำคัญที่แตกต่างกันในแง่ของความซับซ้อนของช่องทางใช่ไหม

อีกอย่างคือช่องจะต่างกัน ฉันแค่พูดถึงวิธีที่ผู้อ้างอิงทำงานได้ดีสำหรับคนขับ เพราะพวกเขาพยายามหารายได้เพิ่ม ลองคิดแบบนี้: หากคุณมีผู้ขับขี่ที่ต้องการรับส่วนลด เขาจะเป็นผู้ขี่แบบไหน? คงเป็นคนที่ไม่ค่อยใช้เงินเท่าไหร่ ดังนั้นการอ้างอิงจริงทำให้ผู้ขับขี่ที่มีคุณภาพต่ำกว่าเล็กน้อย คุณพบความแตกต่างมากมายที่น่าสนใจมาก

ข้อสังเกตที่ชัดเจนประการหนึ่งเกี่ยวกับ Uber ในปัจจุบันคือด้านคนขับมีความปั่นป่วนมากกว่าด้านคนขับ เหล่านักปั่นเริ่มต้นด้วยการนั่งรถไปสนามบินและคิดว่า “โอ้ นี่มันเจ๋งจริงๆ ฉันควรจะใช้มันเมื่อฉันออกไปข้างนอก”

“นี่คือหนึ่งในเหตุผลที่บริษัท B2B SaaS มีรูปแบบรายได้ที่เกิดขึ้นประจำ… ความสม่ำเสมอและการสร้างนิสัยนั้นหมายความว่าคุณมีมูลค่าตลอดช่วงชีวิตที่ดีขึ้น”

Adam Risman: และคันโยกเหล่านั้นชอบอัตราคงที่ที่คุณล็อคผู้คนไว้เป็นเวลาหนึ่งหรือสองสัปดาห์หรือสิ่งเช่นนั้นจะกลายเป็นนิสัยมากขึ้น

แอนดรูว์ เฉิน: แน่นอน มีนิสัยมากกว่าในขณะที่คนขับมักจะเปรียบเทียบรายได้กับ Uber กับโอกาสอื่น ๆ เช่นการรับงานนอกเวลาในอุตสาหกรรมการบริการ

ไล่ล่าหาลูกค้าฟรี

Adam Risman: เราเคยเห็นบริษัทสตาร์ทอัพที่มีชื่อเสียงจำนวนมาก (โดยเฉพาะในพื้นที่อีคอมเมิร์ซ) ระดมเงินหลายร้อยล้านดอลลาร์และเข้าซื้อกิจการทั้งหมด จากนั้นพวกเขาก็ตกลงสู่พื้นโลกเพราะไม่มีการรักษาที่แข็งแกร่ง ทำไมเราถึงเห็นสิ่งนี้อยู่เรื่อย ๆ และบทเรียนสำคัญที่นั่นคืออะไร?

Andrew Chen: ฉันคิดว่านี่เป็นหนึ่งในเหตุผลที่บริษัท B2B SaaS มีรูปแบบรายได้ที่เกิดซ้ำ ตลาดซื้อขายแลกเปลี่ยนเช่น Uber ซึ่งผู้โดยสารสามารถใช้งานได้จริงทุกวันเพื่อการเดินทางนั้นดีมาก ความสม่ำเสมอและการสร้างนิสัยนั้นหมายความว่าคุณมีค่าตลอดช่วงชีวิตที่ดีขึ้น นอกจากนี้ยังหมายความว่าการมีส่วนร่วมสามารถขับเคลื่อนการได้มาโดยธรรมชาติเพราะคุณบอกเพื่อน ๆ เกี่ยวกับเรื่องนี้โดยธรรมชาติ

“มีกี่คนที่ค้นพบอินเตอร์คอมเพราะพวกเขาเห็นหน้าต่างเล็ก ๆ ที่ด้านล่างขวาและคิดว่า 'ฉันก็ต้องการอย่างนั้นเหมือนกัน'? คุณได้รับทั้งหมดนี้ฟรี”

ย้อนกลับไปที่ตัวอย่าง Dropbox หรือดูที่ Slack ซึ่งเป็นรูปแบบเครือข่ายธรรมชาติที่ผู้ใช้ทุกคนมีโอกาสได้เพื่อนร่วมงานคนหนึ่ง DocuSign ที่ซึ่งผู้คนที่ทำงานร่วมกันภายในเวิร์กโฟลว์ เกี่ยวข้องกับบุคคลอื่นจากทั่วทั้งบริษัท มันจะเป็นไวรัลมากกว่าสิ่งที่มีอยู่ในบริษัทเท่านั้น มีกี่คนที่ค้นพบอินเตอร์คอมเพราะพวกเขาเห็นหน้าต่างเล็ก ๆ ที่ด้านล่างขวาและคิดว่า "ฉันก็ต้องการเช่นกัน" คุณได้รับทั้งหมดนี้ฟรี

เมื่อฉันดูกรณีที่มีรายละเอียดสูงบางกรณีที่มันไม่ได้ผล ฉันเห็นบางสิ่งที่ทำงานร่วมกันเพื่อทำให้ยากขึ้น ประการแรก คุณมีรูปแบบการได้มาซึ่งเป็นช่องทางเดียว บางทีนั่นอาจเป็นโฆษณาบน Facebook บางทีนั่นอาจเป็นโฆษณา Google บางทีอาจเป็น SEO แต่คุณไม่มีกระแสนิยมตามธรรมชาติ

ประการที่สอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงอีคอมเมิร์ซ การซื้อที่นอนหรือรถยนต์เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นไม่บ่อยนักเท่านั้น ด้วยเหตุนี้ คุณจึงลงเอยที่ลู่วิ่งซื้อกิจการนี้ ซึ่งคุณจะต้องวิ่งอย่างรวดเร็วจริงๆ ในขณะที่สิ่งทั้งหมดนี้กำลังดำเนินไป หากคุณอยู่ในจุดที่ล้มเหลวเพียงจุดเดียวในช่องทางการเข้าซื้อกิจการของคุณ มีการเก็งกำไรในช่วงระยะเวลาหนึ่ง และหากคุณทำสำเร็จในเวลาที่เหมาะสม คุณสามารถสร้างบริษัทที่ดีได้ แต่ในที่สุด คุณควรวางแผนที่จะสูญเสียมันไป นี่เป็นอีกเหตุผลหนึ่งที่ว่าทำไมบริษัทเกมจำนวนมากจึงยากที่จะให้ทุนจากมุมมองของการลงทุน – มีการปั่นป่วนตามธรรมชาติในตัว แอพหาคู่ก็เป็นแบบนี้ คุณมีสิ่งนั้นรวมกับความต้องการซื้อการจราจรเพราะมันยากมากในแอพหาคู่ที่จะพูดว่า "โอ้ คุณควรดาวน์โหลดสิ่งนี้ด้วย" ที่ไม่สมเหตุสมผล

นี่คือสิ่งที่ควรระวัง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคุณกำลังสร้างบางอย่างใน FinTech หรือการดูแลสุขภาพ สิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่คุณต้องระวังให้มาก และทำให้แน่ใจว่าคุณเข้าใจว่าไดนามิกเหล่านี้จะมีผลในระยะยาวอย่างไร

Liam Geraghty: แอนดรูว์ ชาน ที่นั่น แอนดรูว์เคยแสดงสองครั้ง คุณสามารถฟังการสนทนานั้นต่อหรือแชทล่าสุดที่เขามีกับ Des Traynor เมื่อปีที่แล้ว ทั้งสองตอนมีการเชื่อมโยงในบันทึกการแสดง

Intercom on Product: หลักการเบื้องหลังสิ่งที่เราสร้าง

Liam Geraghty: ตอนนี้เรามาถึงตอนสุดท้ายของตอนพิเศษที่มีการดาวน์โหลดถึง 3 ล้านครั้งในวันนี้ เราจบด้วยเสียงที่การแสดงเริ่มขึ้นเมื่อหลายปีก่อน Des Traynor ผู้ร่วมก่อตั้ง Intercom ซึ่งตอนนี้ Paul Adams หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายผลิตภัณฑ์เข้าร่วมเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับหลักการผลิตภัณฑ์ของเรา เราใช้หลักการของผลิตภัณฑ์เป็นอย่างมากที่ Intercom เพื่อแนะนำเราในแง่ของวิธีที่เราสร้าง สิ่งที่เราสร้าง และวิธีที่เราตัดสินใจ และบทสนทนานี้โดนใจผู้ฟังจริงๆ นี่เดส

Des Traynor: เริ่มจากด้านบนกัน เราหมายถึงอะไรเมื่อเราพูดหลักการ?

Paul Adams: นั่นเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี หลักการคือความจริงพื้นฐานหรือข้อเสนอที่ทำหน้าที่เป็นรากฐานสำหรับพฤติกรรมที่ให้ผลลัพธ์ที่คุณต้องการ

“ธุรกิจทุกแห่งต้องการทำซ้ำความสำเร็จและหลีกเลี่ยงการทำซ้ำความผิดพลาด หลักการเป็นวิธีที่ดีที่สุดที่เราพบในการประมวลข้อผิดพลาดทั้งหมด”

Des Traynor: นั่นอ่านเหมือนมาจากเว็บสเตอร์เลย คุณสามารถให้อะไรฉันมากกว่านี้ได้ไหม

Paul Adams: หลักการเกี่ยวกับพฤติกรรมที่คาดเดาได้ในอนาคต เรายึดมั่นในหลักการอย่างที่คุณทราบ และเหตุผลก็คือมันเป็นวิธีการเข้ารหัสความผิดพลาดและความสำเร็จของคุณ ธุรกิจทุกแห่งต้องการทำซ้ำความสำเร็จและหลีกเลี่ยงการทำซ้ำความผิดพลาด เรื่องนี้พูดง่ายแต่ทำยาก และหลักการเป็นวิธีที่ดีที่สุดที่เราพบในการประมวลข้อผิดพลาดทั้งหมด

Des Traynor: ข้อผิดพลาดในการเขียนโปรแกรมดูเหมือนว่าเราจะรับประกันว่าเราล็อคไว้ – คุณช่วยขยายความหน่อยได้ไหม? สมมติว่าเราพบว่ามีสามโครงการที่ล้มเหลว มีหลักการที่จะพบในนั้นหรือไม่? หรือเป็นเหมือน "เฮ้ ถ้านี่เป็นรูปแบบที่สอดคล้องกัน เราก็ต้องทำให้แน่ใจว่าไม่มีใครทำซ้ำ แล้วเราจะมีหลักการเกี่ยวกับพฤติกรรมเชิงบวกที่เราต้องการ" นั่นคือสิ่งที่คุณหมายถึง?

Paul Adams: โดยทั่วไปใช่ อาจเป็นประโยชน์ที่จะยกตัวอย่างบางส่วนแทนที่จะพูดถึงเรื่องนี้ในเชิงนามธรรม เป้าหมายของเรา เช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์และทีมวิศวกรรมใดๆ ก็คือการจัดส่งซอฟต์แวร์ที่ยอดเยี่ยมที่ลูกค้าชื่นชอบ การใช้อย่างคุ้มค่า ฯลฯ อย่าจัดส่งสิ่งที่พวกเขาไม่ต้องการ อย่าใช้เวลานานเกินไปในการทำ และอย่าไป ออกนอกเส้นทาง และมีรูปแบบการต่อต้านจำนวนมากในวิธีที่คุณต้องการดำเนินโครงการ - โครงการกำลังถูกยกเลิกหรือการพลิกกลับครั้งใหญ่ในตอนกลาง หลายปีที่ผ่านมา เราได้ไตร่ตรองสิ่งต่างๆ มากมาย โดยทำแบบย้อนหลังเป็นแนวทางปฏิบัติทั่วไป

Des Traynor: ชอบ “อะไรดีเกี่ยวกับเรื่องนี้? มีอะไรไม่ดีเกี่ยวกับเรื่องนั้น?”

พอล อดัมส์: แน่นอน เราจดไว้ทั้งหมดเมื่อสิ้นสุดโครงการ – สิ่งเหล่านี้ใช้ได้ผลดี นี้ไม่ได้ ในช่วงหลายปีของการทำเช่นนี้ รูปแบบต่างๆ เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าและเรากล่าวว่า "โอเค อย่าทำแบบนี้อีกและย้อนเวลากลับไปเรียนรู้สิ่งเดิมที่เราได้เรียนรู้ไปแล้วห้าครั้ง มาลองเขียนกันดู” และเราสะดุดกับหลักการว่าเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการทำเช่นนั้น

“เราเชื่อว่าโซลูชันใดๆ ที่เราจัดส่งนั้นดีพอๆ กับความเข้าใจในปัญหาเท่านั้น ยิ่งคุณเข้าใจปัญหามากเท่าไหร่ คุณก็จะยิ่งออกแบบได้ดีขึ้นเท่านั้น”

Des Traynor: มาพูดถึงหลักการสองสามข้อกัน จากนั้นเราจะกลับไปที่อะไร ทำไม อย่างไร ฯลฯ หลักการในการสร้างผลิตภัณฑ์มีอะไรบ้าง?

Paul Adams: เรามีหลักการผลิตภัณฑ์ระดับบนสุดสามประการ ที่จริงเรามีระบบนิดหน่อย

Liam Geraghty: ทีม R&D ได้เพิ่มหลักการข้อที่สี่แล้วตั้งแต่มีการบันทึก เรากำลังพัฒนาและประเมินหลักการของเราใหม่อย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตามกลับไปที่พอล

Paul Adams: เป็นสิ่งที่เราให้ความสำคัญมากที่สุด จากนั้น เรามีหลักการออกแบบห้าข้อเฉพาะสำหรับทีมออกแบบและวินัยในการออกแบบ และห้าหลักวิศวกรรมเฉพาะสำหรับสาขาวิชาวิศวกรรม

Des Traynor: เรามีผลใช้บังคับ 13 ข้อ แต่ในทางปฏิบัติ แต่ละคนต้องสังเกตแค่แปดข้อใช่ไหม ทุกคนสืบทอดสามอันดับแรก และถ้าคุณเป็นวิศวกร คุณมีหลักการทางวิศวกรรมห้าข้ออยู่ด้านบน

พอล อดัมส์: ถูกต้อง 13 ฟังดูเหมือนมาก แต่คุณหวังว่าทีมใดในบริษัทจะคุ้นเคยกับหลักการทั้งหมด ฉันหมายความว่าคุณไม่จำเป็นต้องจำและท่องหลักการ 13 ข้อ แต่ในทางปฏิบัติ นี่เป็นพฤติกรรมที่คาดเดาได้ ในทางปฏิบัติ คุณควรเห็นผู้คนใช้หลักการเหล่านี้ ตัวอย่างเช่น หลักผลิตภัณฑ์ของเราประการหนึ่งคือการเริ่มต้นด้วยปัญหา หลักการนี้มาจากการตระหนักว่า บ่อยครั้ง เราไม่ได้เริ่มต้นจากปัญหา เราเริ่มต้นด้วยแนวคิดเจ๋งๆ หรือลูกค้าสมมุติที่สมมติขึ้น เหตุผลที่หลักการนี้มีอยู่ก็เพราะเราเชื่อว่าวิธีการแก้ปัญหาใดๆ ที่เราจัดส่งนั้นดีพอๆ กับความเข้าใจในปัญหาเท่านั้น ยิ่งคุณเข้าใจปัญหามากเท่าไหร่ คุณก็จะออกแบบได้ดีขึ้นเท่านั้น

Des Traynor: นั่นคือบรรทัดนั้น - "ปัญหาที่ระบุไว้อย่างดีคือปัญหาที่แก้ไขได้ครึ่งหนึ่ง"

พอล อดัมส์: แน่นอน เราใช้เวลามากมายในการกำหนดปัญหา การจัดลำดับความสำคัญของปัญหา อย่างแรกเลย - นี่เป็นปัญหาสำคัญหรือไม่ เราเข้าใจปัญหานี้หรือไม่? เมื่อเราเข้าใจปัญหาดีขึ้นเล็กน้อย เราสามารถคืนค่าปัญหาอื่นๆ ที่เราเข้าใจดี

ในอดีตเมื่อเราไม่มีหลักการเหล่านี้ เราจะมีการออกแบบหรือทบทวนผลิตภัณฑ์ในโครงการแล้วเริ่มถามคำถามเช่น “เราได้แสดงสิ่งนี้ให้กับลูกค้าหรือไม่? พวกเขาพูดอะไร? พวกเขาตอบสนองได้ดีหรือไม่? พวกเขาสามารถบอกได้ไหมว่าปัญหานี้กำลังแก้ไขอะไรสำหรับพวกเขา? มันคือการแก้ปัญหาจริงหรือเป็นการตั้งสมมติฐาน? พวกเขาสามารถให้ตัวอย่างเฉพาะแก่เราได้หรือไม่ว่าสิ่งนี้จะเปลี่ยนวิธีการทำงานจริง ๆ ได้อย่างไร”

และบ่อยครั้ง สิ่งที่คุณพบก็คือการเข้าใจปัญหาของลูกค้าที่เรากำลังพยายามแก้ไขนั้นคลุมเครือ คลุมเครือ และหลวมจริงๆ และด้วยเหตุนี้ โปรเจ็กต์จึงคลุมเครือ คลุมเครือ และหลวม และถูกดึงไปในทุกทิศทาง สิ่งที่คุณลงเอยคือคนที่ไม่เห็นด้วยซึ่งกันและกัน ขับเคลื่อนด้วยความคิดเห็นมากกว่าที่มาจากหลักฐาน ตรงข้ามกับโครงการที่เราใช้เวลามากมายในการทำความเข้าใจปัญหาล่วงหน้า จากนั้น เมื่อคุณเข้าสู่การออกแบบหรือรีวิวผลิตภัณฑ์ แทนที่จะถามคำถามประเภทนี้ คุณจะได้คำตอบที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นและดีขึ้น เพราะเราใช้เวลาทำความเข้าใจปัญหาล่วงหน้าจริงๆ

หลีกเลี่ยงความจริง

Des Traynor: หลักการระดับสูงอื่นๆ ของเราคือ "คิดใหญ่ เริ่มต้นจากเล็ก" และ "จัดส่งเพื่อเรียนรู้" แทนที่จะเดินผ่านทั้งสองอย่างนี้ ฉันคิดว่าจุดสำคัญอย่างหนึ่งที่เราควรหยุดและไตร่ตรองก็คือว่าโดยส่วนใหญ่ เมื่อฉันเห็นบริษัทต่างๆ ตัดสินใจว่าพวกเขาต้องการสร้างหลักการบางอย่าง พวกเขาลงเอยโดยพื้นฐานแล้วพูดเรื่องทั่วไป จริง. ชอบ…

Paul Adams: จัดส่งซอฟต์แวร์ที่ดี

“ฉันมักจะพูดคุยกับผู้คนเกี่ยวกับหลักการของบริษัทอื่น และพวกเขามักจะเป็นความจริง คุณจะไม่เห็นด้วยกับสิ่งนั้น”

Des Traynor: "จัดส่งซอฟต์แวร์ที่ดี" "สำคัญต่อการออกแบบ" หรือ "มุ่งเน้นที่ผู้ใช้" และสิ่งที่พวกเขาไม่ทำ ในความคิดของฉัน คิดขึ้นมาด้วยหลักการที่เฉียบแหลมพอที่จะมีหลักการตรงข้ามที่เท่าเทียมกันและตรงกันข้าม นั่นคือการทดสอบกรดที่เรามีสำหรับหลักการของเราเสมอมา ถ้าเราถือเอาว่า “คิดใหญ่ เริ่มเล็ก” หรือ “เรือเพื่อเรียนรู้” หลักการตรงกันข้ามคืออะไร? แล้วเมื่อไหร่จะดี

Paul Adams: นี่เป็นประเด็นที่สำคัญจริงๆ เพราะอย่างที่คุณพูด ฉันมักจะพูดคุยกับผู้คนเกี่ยวกับหลักการในบริษัทอื่น และพวกเขามักจะเป็นความจริง คุณจะไม่เห็นด้วยกับสิ่งนั้น ดังนั้น "คิดใหญ่ เริ่มเล็ก" เป็นตัวอย่างที่ดีที่พื้นฐานของหลักการนี้อธิบายตนเองได้ และหลักการเหล่านี้ก็อยู่ในระเบียบ นั่นคือ “เริ่มต้นด้วยปัญหา” จากนั้น “คิดใหญ่ เริ่มเล็ก” แล้ว “เรือเพื่อเรียนรู้”

คุณเริ่มต้นจากปัญหาแล้ว คุณมีความเข้าใจในปัญหาอย่างลึกซึ้ง และขั้นต่อไปคือ “เอาล่ะ คิดให้ใหญ่ ความฝันอันยิ่งใหญ่นั้นคืออะไร? วิสัยทัศน์? การออกแบบแนวคิดสำหรับสิ่งนี้คืออะไร” คิดให้ใหญ่และไม่ถูกจำกัดด้วยข้อจำกัดใดๆ จากนั้น เริ่มต้นจากสิ่งเล็กๆ - นำวิสัยทัศน์หรือความฝันที่ใหญ่กว่านั้น แยกย่อยออกเป็นชิ้นเล็กที่สุด และกำหนดขอบเขตไปข้างหลัง ข้างหลัง ข้างหลัง ข้างหลัง ข้างหลัง จนกว่าคุณจะมีวิธีแก้ปัญหาที่เล็กที่สุด นั่นเป็นวิธีที่เราต้องการให้คนทำงาน ผลตอบรับที่เราได้รับจากหลักการนี้คือ “เล็กแค่ไหน? เราผลักดันให้เล็กมาก สิ่งที่ตรงกันข้ามกับหลักการนี้ก็ใช้ได้เหมือนกัน นั่นคือ “คิดให้เล็ก เริ่มใหญ่” นั่นเป็นหลักการที่ถูกต้องเช่นกัน

Des Traynor: หน้าตาจะเป็นยังไงนะ?

Paul Adams: สำหรับ "คิดเล็ก เริ่มต้นใหญ่" ฉันคิดว่าบริษัทที่ทำงานเกี่ยวกับโครงสร้างพื้นฐานเป็นต้น ลองนึกภาพบริษัทไฟฟ้าหรือพลังงานหมุนเวียน มีนวัตกรรมอย่างแน่นอนในพื้นที่นั้น ยกตัวอย่างเช่นเทสลา แต่ถ้าคุณกำลังทำบางสิ่งที่มีต้นทุนโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญ เห็นได้ชัดว่าคุณต้องเริ่มต้นให้ใหญ่ ไม่มีโครงสร้างพื้นฐานของถนนรุ่นใดที่ไม่ได้หมายความถึงการสร้างถนนจำนวนมาก มี "การเริ่มใหญ่" และขึ้นอยู่กับว่านวัตกรรมมีความสำคัญเพียงใด คุณสามารถคิดให้เล็กได้

Des Traynor: อย่างหลัง สิ่งเล็กก็สมส่วนกับใหญ่ ดังนั้นจึงอาจเป็นไปได้ที่จะพูดว่า "คิดเล็ก ๆ เริ่มใหญ่" ซึ่งจริง ๆ แล้วพูดว่า "ค้นหาขั้นตอนต่อไปเล็กน้อย จัดส่งทั้งหมดและคุณทำเสร็จแล้ว” จินตนาการถึงทั้งระบบและค้นหาชิ้นส่วนที่ทำงานได้ชิ้นแรกเพื่อจัดส่ง แต่ให้จับตาดูส่วนที่เหลือ

Paul Adams: ใช่ วิธีแก้ปัญหาที่เล็กที่สุด วิธีที่เราทำคือการสร้างโต๊ะเล็กๆ ตารางนี้มีส่วนประกอบทั้งหมดของโซลูชันและคอลัมน์สามคอลัมน์ ได้แก่ "ข้อมูลสำคัญ" "ส่วนต่าง" และ "ไม่ใช่ตอนนี้" แนวคิดเรื่อง "ไม่ใช่ตอนนี้" มีพลังมากเพราะการปฏิเสธเป็นสิ่งสำคัญต่อกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และการดำเนินการผลิตภัณฑ์ใดๆ หากคุณมีคอลัมน์ที่ระบุว่า "ไม่" นั่นเป็นเรื่องยากสำหรับคนที่จะรู้สึกสบายใจ ในขณะที่ "ไม่ใช่ตอนนี้" เป็นเหมือน "เอาล่ะอาจจะในภายหลัง"

“ความเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการคาดการณ์ หากคุณใช้ตรรกะอย่างสม่ำเสมอ คุณจะทำงานร่วมกับคุณได้ง่ายขึ้นมาก”

คุณเริ่มต้นด้วยการใส่ทุกอย่างลงใน "ไม่ใช่ตอนนี้" แล้วลากไปที่นี่อย่างเจ็บปวด การดึงสิ่งต่าง ๆ เข้าสู่ "สิ่งจำเป็น" หรือ "ตัวสร้างความแตกต่าง" ควรจะเจ็บปวดอย่างสุดซึ้ง ซึ่งจะกลายเป็นสิ่งที่เราสร้างขึ้น

Des Traynor: คุณค่าที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่คุณได้รับในฐานะองค์กรจากการมีหลักการระบุไว้ และสำหรับเรา นั่นหมายความว่ามันถูกพิมพ์ไว้บนผนัง ซึ่งถูกอ้างถึงในเอกสารทุกฉบับที่กำหนดขอบเขตผลิตภัณฑ์ นั่นคือความสามารถในการคาดการณ์ได้ การคาดการณ์ของทีมผู้นำ ของคุณ ของฉัน ความเป็นผู้นำที่ดีขึ้นอยู่กับความสามารถในการคาดการณ์ หากคุณใช้ตรรกะอย่างสม่ำเสมอ คุณจะทำงานร่วมกับคุณได้ง่ายขึ้นมาก เพราะหากคุณเข้าสู่การวิจารณ์ผลิตภัณฑ์ ผู้คนอาจเดาได้ว่าคำแรกที่ออกจากปากของคุณคืออะไร และนั่นช่วยได้จริงๆ

Liam Geraghty: นั่นคือ Des Traynor และ Paul Adams คุณสามารถติดตามพวกเขาในพอดคาสต์ของพวกเขาเอง Intercom on Product คุณเดาได้ว่าลิงก์อยู่ในบันทึกย่อของรายการ บทสนทนาที่คุณเคยได้ยินในวันนี้เป็นเพียงการโปรยข้อมูลเชิงลึกที่มีอยู่ในเอกสารสำคัญของรายการของเรา You'll find everyone from HubSpot CEO Yamini Rangan to Calm CTO Will Larson. Not to mention we have new episodes every week. So after 3 million downloads, thanks for listening.