ثلاثة ملايين عملية تنزيل وعد: وصل Inside Intercom إلى مرحلة رئيسية في البث الصوتي

تجميع تذكاري للمحادثات الرائعة والأفكار من ثلاث حلقات من أكثر الحلقات شهرة.

تم إنشاء الاتصال الداخلي بدافع الغطاس في مقهى صغير في دبلن لأننا أدركنا أن طريقة المعاملات غير الشخصية لممارسة الأعمال التجارية عبر الإنترنت لم تعد تقطعها للعملاء بعد الآن. منذ البداية ، كانت مهمتنا هي جعل الأعمال التجارية عبر الإنترنت شخصية ، وقد لعب البودكاست دورًا كبيرًا في ذلك.

ما بدأ كسلسلة من المقابلات التي أجراها المؤسس المشارك Des Traynor سرعان ما ازدهر في مئات الحلقات حيث نستكشف كيف تقود الشركات النمو من خلال علاقات العملاء وكيفية بناء منتجات ناجحة على نطاق واسع. على طول الطريق ، أجرينا مقابلات مع رواد الأعمال وقادة الأعمال والصناع والجهات الفاعلة لمشاركة خبراتهم وآرائهم حول كل ما يتعلق باستراتيجية بدء التشغيل وإدارة المنتجات والتصميم والتسويق وتجربة العملاء وغير ذلك الكثير.

في هذا الشهر ، تجاوزنا ثلاثة ملايين تنزيل للبودكاست ، وللاحتفال بهذا الإنجاز الهام ، غوصنا في الأرشيف لنقدم لك أبرز ثلاث حلقات من أكثر الحلقات شهرة:

• تحدثت راشيل هيبوورث ، التي كانت في ذلك الوقت مديرة تسويق النمو في Slack ، عن بدء فريق تسويق للنمو في شركة ناشئة اعتمدت منذ فترة طويلة على الكلام الشفهي في نموها ؛
• أندرو تشين ، الشريك العام في Andreessen Horowitz ، يتحدث عن المشهد المتغير لاكتساب العملاء ، "قانون Shitty Clickthroughs" وتأثيره على قنوات النمو ، وما يمكننا تعلمه من Dropbox و Uber ؛
• تحدث المؤسس المشارك لشركة Intercom والرئيس التنفيذي للاستراتيجية Des Traynor والمسؤول الرئيسي عن المنتجات Paul Adams عن مبادئ منتجاتنا.

في عرض اليوم ، سنسمع القليل من كل منهم.

إذا كنت تستمتع بمناقشتنا ، فتحقق من المزيد من حلقات البودكاست الخاص بنا. يمكنك المتابعة على iTunes أو Spotify أو YouTube أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره. ما يلي هو نسخة منقحة قليلاً من الحلقة.

في المحفوظات

ليام جيراغتي: منذ البداية ، كانت مهمة Intercom دائمًا جعل الأعمال التجارية عبر الإنترنت شخصية ، لذا فليس من المستغرب أننا كنا نقوم بالبودكاست لفترة طويلة ؛ منذ عام 2012 ، في الواقع. في ذلك الوقت ، استضافت حلقتنا الأولى ديس تراينور ، الشريك المؤسس لشركة Intercom.

ديس تراينور: مرحبًا ، أنا ديس من Intercom. أنا أسجل أول ما أتوقع أن يكون سلسلة من المقابلات الشيقة.

"للاحتفال بهذا الإنجاز البالغ ثلاثة ملايين ، غطت في الأرشيف لاستخراج ثلاث من أكثر الحلقات شهرة"

ليام جيراغتي: تمامًا كما ساعدنا عشرات الآلاف من الشركات من جميع الأنواع والأحجام على النمو بشكل أسرع من خلال علاقات أفضل مع العملاء ، في البودكاست ، مارسنا ما نكرز به من خلال التحدث إلى الناس لأننا نحب المحادثة. انضم إلينا المئات من الرواد في المعرض على مر السنين لمشاركة خبراتهم وآرائهم حول كل شيء بدءًا من إدارة المنتجات والتصميم والتسويق وغير ذلك الكثير ، كل ذلك لصالحك أنت المستمع.

لقد تجاوزنا هذا الشهر علامة الثلاثة ملايين تنزيل للبرنامج. هذا فقط يفجر ذهني. للاحتفال بهذا الإنجاز البالغ ثلاثة ملايين ، غطت في الأرشيف لاستخراج ثلاث من أكثر الحلقات شهرة. في عرض اليوم ، سنسمع القليل من كل منهم. بعد ذلك ، ستسمع بول آدامز ، كبير مسؤولي المنتجات في شركة Des Traynor ، يتحدثون عن المبادئ التي نستخدمها لإرشادنا أثناء قيامنا ببناء المنتجات وكيف تطورت.

بول آدمز: دعونا لا نفعل هذا مرة أخرى ، ثم نحصل على رجعية لتعلم نفس الشيء الذي تعلمناه بالفعل خمس مرات. دعنا في الواقع نحاول كتابتها. وقد عثرنا على المبادئ ، على ما أعتقد ، كأفضل طريقة للقيام بذلك.

ليام جيراغتي: هذه واحدة من أكثر الحلقات التي تم تنزيلها ، لذا إذا لم تكن قد سمعت بها ، فلا تريد أن تفوتها. سنسمع أيضًا أندرو تشين ، الشريك العام في Andreessen Horowitz ، يتحدث عن المشهد المتغير لاكتساب العملاء.

أندرو تشين: كما تعلم ، عندما ألقي نظرة على بعض القضايا البارزة التي لم تنجح ، هناك بعض الأشياء التي أعتقد أنها تعمل بشكل جماعي لجعلها أكثر صعوبة.

راشيل هيبورث: تقديم تسويق النمو إلى Slack

ليام جيراغتي: لكن أولاً ، كيف يمكنك تحقيق النمو التسويقي لشركة عالية النمو؟ كان هذا هو السؤال المطروح على راشيل هيبوورث. تقود راشيل الآن فريق التسويق في Notion ، ولكن في ذلك الوقت ، في عام 2018 ، كانت راشيل رئيسة قسم تسويق النمو في Slack. تاريخيا ، اعتمد Slack بشكل كبير على المرونة في نموه. كان لديهم إعلانات عرضية هنا وهناك. سأل آدم ريسمان ، وهو مضيف سابق للبودكاست ، راشيل ما الذي جعل هذه النقطة عندما انضمت راشيل إلى سلاك في عام 2016 هو الوقت المناسب للاستثمار في تسويق النمو؟ لأنه حتى ذلك الحين ، على الأقل علنًا ، لم يتم الحديث عنه حقًا كشيء كان سلاك يتابعه بنشاط. ها هي راشيل.

راشيل هيبوورث: في عامي 2014 و 2015 ، حقق Slack هذا النمو المذهل ، لكنه كان نموًا من قاعدة صغيرة ، بناءً على المتبنين الأوائل جدًا. بالنسبة إلى Slack ، كان من الواضح أن تلك كانت مجتمعات الهندسة والتطوير ، الذين يحبون الأدوات الجديدة. إنهم يحبون طرق العمل الجديدة وكانوا سعداء بإحضار Slack إلى فرقهم الوظيفية ويقولون ، "دعونا نجرب طريقة العمل الجديدة هذه." وقد كان ناجحًا جدًا.

"كان علينا معرفة كيفية إخبارهم بالقيمة وتقديم الحل لهم بدلاً من أن نقول ،" Slack هنا. كل ما عليك فعله هو إدخال بريدك الإلكتروني للبدء ""

مع توسع Slack إلى منتج مؤسسي أكبر ، عليك أن تبدأ في جذب مجموعات من الأشخاص وأنواع الأدوار والصناعات التي ليست في مجموعة المتبنين الأوائل تلك. أشياء مثل شركات الإعلام وشركات التمويل وشركات البيع بالتجزئة ووظائف المبيعات ووظائف التسويق ودعم العملاء. كيف تجتذب هذه الأنواع المختلفة من الأشخاص وتبني القيمة لـ Slack الذي يتحول من جدار إلى آخر داخل شركة كبيرة مقابل شركة ناشئة مكونة من 10 أشخاص أو يتم عزله في قسم الهندسة في شركة أكبر؟ يتضمن ذلك الكثير من التعليم والتوعية والرعاية للأشخاص الذين لا يتمثل حمضهم النووي في تجربة أشياء جديدة واكتشاف أفضل طريقة لإنجاحها.

كان علينا معرفة كيفية إخبارهم بالقيمة وتقديم الحل لهم بدلاً من أن نقول ، "Slack هنا. كل ما عليك فعله هو إدخال بريدك الإلكتروني للبدء. نحن على يقين من أنك ستنجح من هناك "، وهي الطريقة التي كنا نعمل بها في الماضي.

آدم ريزمان: أتخيل أنه كان هناك الكثير من الفاكهة المتدلية التي تجلس هناك عندما تمشي في الباب ، مما يعني أن تحديد الأولويات كان يمثل تحديًا كبيرًا. من اين بدأت ماذا كانت عقليتك؟

راشيل هيبوورث: كنا نعلم أننا سنبدأ بتسويق الأداء ، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن الفريق قد غمس أصابع قدمه فيه ، وقد أظهر علامات النجاح ، وهو أمر يهتم به رئيسنا التنفيذي ستيوارت باترفيلد بشكل خاص بسبب قابليته للتوسع . من الواضح أن Slack قد جمع الكثير من الأموال ، لذلك لم تعيقنا الميزانيات طالما كان عائد الاستثمار موجودًا.

"إن الشيء العظيم في تسويق الأداء هو أن عائد الاستثمار واضح حقًا ، لذا يمكنك تبرير زيادة الإنفاق وعدد الموظفين بناءً على الأداء ، وهذا ما فعلناه"

كان أول شيء فعلناه هو تكوين فريق تسويق أداء قوي جدًا. ما هو مفتاح هذا الفريق هو أنه متطور للغاية مقارنة بمعظمه. نحن نستخدم نظام إسناد متعدد اللمس. ليس هناك نقرة أولى أو نقرة أخيرة. نحن نتتبع كل شيء ونمنح الفضل في مرات الظهور والنقرات والتحويلات الفعلية وما إلى ذلك. لقد أمضينا الكثير من الوقت والجهد في إعداد هذا النظام الأساسي ، مع التأكد من أن بياناتنا كانت جيدة حقًا.

يقوم الكثير من الأشخاص بالاستعانة بمصادر خارجية لتسويق الأداء للوكالات أو يستخدمون نظام إحالة أبسط ، وهو أمر جيد وصحيح إذا كانت ميزانيتك أصغر. ولكن بالنسبة لمبلغ المال الذي ينفقه تطبيق Slack ، فقد احتجنا إلى إحضاره داخليًا. لقد كان ذلك بمثابة رفع ثقيل حقًا ، لكن فريق تسويق الأداء يقود الآن جزءًا ضخمًا إلى حد ما من إنشاء الفريق ، وقد كان ناجحًا للغاية. لقد أمضينا معظم عام 2017 في بنائه.

في عام 2018 ، سنركز على الوظائف العامة للطلب النموذجية. لدينا الكثير من الأشخاص الذين يذهبون إلى slack.com ، ومن السهل جدًا بدء فريق. ولكن بالنسبة لأولئك الذين لا يميلون إلى القفز في تلك المياه ومحاولة إقناع زملائهم في العمل بأن هناك طريقة جديدة للعمل ، فنحن بحاجة إلى بذل المزيد من الجهد من حيث إمساك أيديهم وإظهار القيمة لهم ومنحهم معلومات اكثر. ليس مجرد وجود صفحة رئيسية بها حقل إدخال بريد إلكتروني ، "انقر هنا للبدء" ، وهو ما كنا نعتمد عليه حتى الآن.

"عندما يكون لديك منتج قوي من الناحية العضوية والكلام الشفهي للأشياء ، فإن دفع الطلب الإضافي من خلال برامج التسويق يكون في الواقع أمرًا صعبًا للغاية"

قمع اكتساب أكبر

آدم ريزمان: ما هي بعض لحظات aha التي مررت بها في تلك الأيام الأولى عندما كنت تحاول العثور على منتج / قناة مناسبة؟

راشيل هيبوورث: عندما يكون لديك منتج قوي من الناحية العضوية والكلام الشفهي للأشياء ، فإن دفع الطلب الإضافي من خلال برامج التسويق يكون في الواقع صعبًا للغاية لأنك تحاول بناء قاعدة قوية إلى حد ما. لدى Slack هذه الكلمة الشفوية العضوية المذهلة ، ولكن كيف نزيد من ذلك ونجعل من السهل على الأشخاص التحدث عن Slack ونحفزهم لبدء فرق Slack؟ يمكن للمنتج أن يفعل الكثير هناك.

أصدر Slack مؤخرًا ميزة منتج جديدة تسمى القنوات المشتركة ، حيث يمكنك العمل مع شركة أخرى ، أو مؤسسة خارجية ، داخل مثيل Slack الخاص بك. يشارك كل فريق من فريق Slack قناة ، ولا يتعين عليك الذهاب والتبديل إلى البريد الإلكتروني عندما تعمل مع أشخاص خارج شركتك.

آدم ريزمان: لنفترض أنك جلبت وكالة لمشروع ما ، يمكنك العمل معهم بهذه الطريقة.

راشيل هيبوورث: بالضبط. حالة استخدام الوكالة هي قضية أساسية. إذا كانت لديك علامة تجارية أو حملة إعلانية وكنت تعمل مع وكالة خارجية ، فكيف لا تحتاج إلى تغيير تدفقات العمل التي تقوم بها داخليًا لتلك الشراكة الخارجية؟ يمكنك فقط إحضارهم إلى قناة Slack المشتركة والاستمرار في العمل بهذه الطريقة. يمكن أن يكون لذلك تأثيرات انتشار ضخمة ويبني خندقًا حول Slack. هذا هو المكان الذي ستلتقي فيه فرق تسويق المنتج والنمو. يمكّنك المنتج من مشاركة قناة ، ولكن كيف نتأكد من أن الناس يعرفون ذلك؟ كيف ننشئ دعوات رائعة حقًا وتدفق البريد الإلكتروني؟ عندما تتلقى تلك الشركة الأخرى دعوة إلى قناة مشتركة ، كيف يفهمون ما تعنيه هذه القناة؟ إذا لم يكونوا من مستخدمي Slack بالفعل ، فكيف يمكننا تمكينهم من بدء فريق Slack وقبول طلب القناة المشتركة هذا؟ يتعلق الأمر كثيرًا ببناء تلك التدفقات.

"إن أهم شيء يمكنني القيام به مع Slack هو توظيف أشخاص يعرفون أكثر بكثير مما أعرفه ومنحهم العنان لأداء أفضل أعمالهم"

آدم ريزمان: لقد ذكرت أن الفريق بدأ بتسويق الأداء. إطلعني على كيفية إنشائك لها من هناك. هل كان ذلك نهجًا استباقيًا ، أم أن الأمور بدأت في الانحناء أثناء قيامك بتوسيع نطاق عملياتك ، وكان عليك الاستجابة لذلك؟

راشيل هيبوورث: علمنا أننا نريد بناء الفريق لأننا فعلنا ما يكفي في عام 2016 ، قبل الانضمام في الغالب ، لنعرف أن هناك قيمة هناك. أنا لست خبيرا في تسويق الأداء. هذه وظيفة يتعمق فيها الناس حقًا ، ولديهم الكثير من المعرفة المحددة جدًا ، خاصةً عندما تنفق الكثير من المال. أول شيء فعلته هو تعيين شخص يعرف الكثير عن تسويق الأداء أكثر مما فعلت ، وكنت صادقًا بشأن حقيقة أنني جيد حقًا في طرح الأسئلة للتعلم واختبار الافتراضات ، لكن هذا لا يعني أنني أستطيع تحدث عن التفاصيل المعقدة لإعداد حملة بحث أو حملة إعلانية رائعة حقًا. ولذا قمنا بتعيين شخص لديه الكثير من الخبرة ويمكن أن يوصي بطرق لبناء الفريق.

إن الشيء العظيم في تسويق الأداء هو أن عائد الاستثمار واضح حقًا ، لذا يمكنك تبرير زيادة الإنفاق وعدد الموظفين بناءً على الأداء ، وهذا ما فعلناه. كان لدينا هذا الفريق المكون من ثلاثة أفراد بميزانيات وأهداف ضخمة حقًا ، وقد حققوا نجاحًا كافيًا لدرجة أن الفريق يتوسع الآن ويتولى مسؤوليات جديدة بناءً على النجاح الذي حققوه. واحدة من أعظم فلسفاتي مع النمو ، لأنه يمتد على العديد من المجالات ، هو أنني أعرف ما يكفي فقط لأكون خطيرًا في العديد من هذه المجالات ، وأكبر شيء يمكنني القيام به لـ Slack هو توظيف أشخاص يعرفون أكثر بكثير مني افعلها وأعطهم حرية القيام بعملهم الأفضل.

ليام جيراغتي: كان هذا هو آدم ريسمان يتحدث إلى الرئيس السابق للتسويق المتنامي في Slack ، راشيل هيبوورث. تقود راشيل الآن التسويق في Notion. يمكنك سماع أو قراءة المقابلة الكاملة على مدونة Intercom.

أندرو تشين: النمو المفرط على الطريق

Liam Geraghty: Andrew Chen هو شريك عام في Andreessen Horowitz. استمر اسم أندرو في الظهور عندما سألنا الضيوف عمن تعتقد أن لدينا أكثر من غيرنا لنتعلم منه؟ لذلك علمنا أنه كان علينا فقط أن نحمله. في عام 2015 ، انضم أندرو إلى أوبر لقيادة فرق منتجات نمو الركاب. في ذلك الوقت ، كانت الشركة وقاعدة المستخدمين كبيرة للغاية بالفعل. لذلك أردنا أن نعرف ، عندما يكون لديك سوق كبير جدًا ، من أين تبدأ؟ مع وجود الأنظمة القائمة بالفعل ، كيف تحدد أولويات جميع المشكلات المختلفة التي كان من الممكن أن تحلها؟ هنا أندرو.

أندرو تشين: عندما تنظر داخل أي من هذه الشركات ذات النمو المفرط ، فإن ما تجده - وهذه إشارة جيدة - هو أنها نمت بسرعة كبيرة من الناحية العضوية ، فهي في الواقع لم تكن بحاجة إلى التعمق في البيانات والنماذج المتضاربة ، أو كل الفروق الدقيقة. الخطوة الأولى لأي شخص يأتي إلى أحد هذه الفرق هو التركيز على فهم ما يجري بحق الجحيم. الجزء الثاني هو تحديد بعض الفرص الرئيسية التي تريد تنفيذها. بعد ذلك ، تريد قياس تلك الحلقة وتكرارها وتنفيذها بأسرع ما يمكن.

"يحاول الكثير من هذا فهم الأماكن التي يتساقط فيها الأشخاص ... هل تحتاج إلى عنوانهم الكامل مقدمًا ، أم يمكنك تأجيل ذلك وإثارة حماستهم بشأن الفرصة قبل محاولة اجتيازهم؟"

من ناحية السائقين ، هناك شيئان واضحان يحتاجان إلى المساعدة. أولاً ، وجد أي شخص حاول الاشتراك سريعًا أنها كانت عملية طويلة. يجب عليك تقديم الكثير من المعلومات ، وإعطاء نسخة من رخصة القيادة الخاصة بك ، والتحقق من الخلفية. في بعض الأماكن ، كما هو الحال في أوروبا ، يجب أن تحصل على ترخيص. وهكذا ، قد يستغرق الأمر عدة أشهر لتصبح سائقًا في أوبر. يشبه مسار الاشتراك عالي الاهتمام وعالي النية المشاكل التي قد تواجهها شركات FinTech ، أو تواجه شركة B2B تكاملًا طويلًا ومعقدًا لواجهة برمجة التطبيقات.

يحاول الكثير من هذا حقًا فهم الأماكن التي يسقط فيها الناس. ما هو ترتيب العمليات من حيث مقدار ما تحتاج أن تسأله للناس؟ هل تحتاج أن تسألهم عن بريدهم الإلكتروني؟ هل رقم الهاتف بخير؟ هل تحتاج إلى عنوانهم الكامل مقدمًا ، أم يمكنك تأجيل ذلك وإثارة حماستهم بشأن الفرصة قبل محاولة اجتيازهم؟

آدم ريزمان: عندما انتقلت إلى جانب الطلب وركزت على زيادة عدد الدراجين ، هل كانت هذه عضلة مختلفة بالنسبة لك؟ كيف يقارن هذا ويتناقض مع جانب السائقين؟

أندرو تشين: السائقون يشبهون الشركات الصغيرة تقريبًا. إنهم مدفوعون جدًا بالأرباح. لديهم مسار طويل ومعقد للوصول إلى النهاية. أحد الأمثلة التي تعمل حقًا على جانب العرض هو الإحالات: يشير السائقون إلى السائقين الآخرين. نظرًا لأن السائقين يدخلون في تحقيق الأرباح ، فإن الإحالات رائعة ، وهم في الواقع يختارون السائقين الأفضل. عادة ما يكون جانب الراكبين أبسط بكثير لأنك أدخلت رقم هاتفك وقمت بتثبيت التطبيق.

آدم ريزمان: أنت تريدهم أن يحظوا بلحظة آها: تظهر السيارة ، وتدخل ، وهي سلسة.

أندرو تشين: بالضبط. ما زلت بحاجة إلى بطاقة ائتمان في كثير من الحالات ، ولكن في أجزاء أخرى من العالم ، تستخدم أوبر النقود ، مما يقلل الاحتكاك أكثر. نحن نتحدث عن ترتيب مختلف للحجم من حيث تعقيد القمع ، أليس كذلك؟

الأمر الآخر هو أن القنوات تصبح مختلفة. كنت أتحدث للتو عن كيفية عمل الإحالات بشكل جيد للسائقين لأنهم يحاولون كسب المزيد. فكر في الأمر بهذه الطريقة: إذا كان لديك متسابق موجود للحصول على خصم ، فما نوع الراكب الذي سيكونون عليه؟ ربما الشخص الذي لا ينفق الكثير من المال. لذا ، فإن الإحالات تجلب في الواقع ركابًا أقل جودة قليلاً. تجد مجموعة من الفروق الدقيقة هناك مثيرة جدًا للاهتمام.

تتمثل إحدى الملاحظات الواضحة حول أوبر هذه الأيام في أن جانب السائقين يتسم بقدر أكبر من الاضطراب عن جانب الراكبين. يبدأ الدراجون بأخذ جولاتهم إلى المطار ويفكرون ، "أوه ، هذا رائع جدًا. يجب أن آخذه عندما أكون بالخارج ".

"هذا أحد الأسباب التي تجعل شركات B2B SaaS لديها نموذج إيرادات متكرر ... هذا الانتظام وتكوين العادات يعنيان أن لديك قيمة أفضل مدى الحياة"

آدم ريزمان: وتلك الرافعات مثل المعدلات الثابتة التي تحبس الناس فيها لمدة أسبوع أو أسبوعين أو أشياء من هذا القبيل تصبح مجرد عادات أكثر.

أندرو تشين: بالضبط. هناك عادة أكثر ، في حين أن السائقين يقارنون دائمًا أرباحهم مع أوبر بفرص أخرى مثل الحصول على وظيفة بدوام جزئي في صناعة الخدمات.

مطاردة اكتساب مجاني للعملاء

آدم ريزمان: لقد رأينا الكثير من الشركات الناشئة رفيعة المستوى (خاصة في مجال التجارة الإلكترونية) تجمع مئات الملايين من الدولارات وتنطلق في عملية الاستحواذ. بعد ذلك ، ينتهي بهم الأمر بالعودة إلى الأرض لأنهم لا يتمتعون باحتفاظ قوي. لماذا نستمر في رؤية هذا ، وما هو الدرس الكبير هناك؟

أندرو تشين: أعتقد أن هذا هو أحد الأسباب التي تجعل شركات B2B SaaS لديها نموذج إيرادات متكرر. يعد سوق المعاملات مثل Uber ، حيث يمكن للركاب استخدامه كل يوم للتنقل ، أمرًا رائعًا للغاية. هذا الانتظام وتكوين العادات يعني أن لديك قيمة أفضل مدى الحياة. وهذا يعني أيضًا أن المشاركة يمكن أن تعزز الاستحواذ العضوي لأنك تخبر أصدقائك بشكل طبيعي عن ذلك.

"كم عدد الأشخاص الذين اكتشفوا الاتصال الداخلي لأنهم رأوا النافذة الصغيرة في أسفل اليمين وفكروا ،" أريد ذلك أيضًا "؟ تحصل على كل هذا الاستحواذ المجاني "

بالعودة إلى مثال Dropbox ، أو النظر إلى Slack ، وهي عبارة عن شبكة طبيعية تتاح فيها الفرصة لكل مستخدم للحصول على أحد زملائه في العمل. DocuSign ، حيث يقوم الأشخاص الذين يتعاونون ضمن سير عمل بإشراك أشخاص آخرين من مختلف الشركات. سيكون هذا أكثر انتشارًا من شيء موجود فقط داخل الشركة. كم عدد الأشخاص الذين اكتشفوا الاتصال الداخلي لأنهم رأوا النافذة الصغيرة في أسفل اليمين وفكروا ، "أريد ذلك أيضًا"؟ تحصل على كل هذا الاستحواذ المجاني.

عندما ألقي نظرة على بعض الحالات البارزة التي لم تنجح فيها ، أرى بعض الأشياء التي تعمل بشكل جماعي لجعل الأمر أكثر صعوبة. أولاً ، لديك نموذج اكتساب يمثل قناة واحدة. ربما تكون هذه إعلانات فيسبوك ، وربما إعلانات جوجل ، وربما تحسين محركات البحث - لكن ليس لديك أي انتشار طبيعي.

الثاني ، خاصة عندما نتحدث عن التجارة الإلكترونية ، فإن شراء شيء مثل مرتبة أو سيارة أمر نادر الحدوث. وبسبب ذلك ، ينتهي بك الأمر في مطحنة الاستحواذ هذه حيث يتعين عليك الركض بسرعة كبيرة حقًا أثناء سير هذا الأمر برمته. إذا كنت في نقطة فشل واحدة في قناة الاستحواذ الخاصة بك ، فهناك موازنة لفترة من الوقت ، وإذا وصلت إليها في اللحظة المناسبة تمامًا ، يمكنك بناء شركة جيدة جدًا. لكن في النهاية ، يجب أن تخطط فقط لخسارته. هذا سبب آخر يجعل من الصعب تمويل الكثير من شركات الألعاب من منظور المخاطرة - هناك خلل طبيعي مدمج. تطبيقات المواعدة هي أيضًا مثل هذا. لديك هذا بالإضافة إلى الحاجة إلى شراء حركة المرور لأنه من الصعب جدًا في تطبيق المواعدة أن تقول ، "أوه ، يجب عليك تنزيل هذا أيضًا." هذا غير منطقي.

هذا هو الشيء الذي يجب الانتباه إليه ، خاصة إذا كنت تبني شيئًا في FinTech أو الرعاية الصحية. هذه كلها أشياء يجب أن تكون حذرًا للغاية معها وتأكد من فهمك لكيفية عمل هذه الديناميكيات على المدى الطويل.

ليام جيراغتي: أندرو تشان هناك. كان أندرو في العرض مرتين. يمكنك الاستمرار في الاستماع إلى تلك المحادثة أو محادثة أحدث أجراها مع Des Traynor العام الماضي. كلا الحلقتين مرتبطان في ملاحظات العرض.

الاتصال الداخلي على المنتج: المبادئ الكامنة وراء ما نبنيه

ليام جيراغتي: نصل الآن إلى الجزء الأخير من حلقة اليوم الخاصة التي تم تنزيلها والتي تبلغ 3 ملايين مرة. ننتهي بالصوت الذي بدأه العرض منذ كل تلك السنوات الماضية ، المؤسس المشارك لشركة Intercom Des Traynor ، والذي انضم إليه الآن كبير مسؤولي المنتجات بول آدامز ، للحديث عن مبادئ منتجاتنا. نحن نستخدم مبادئ المنتج كثيرًا في Intercom لإرشادنا فيما يتعلق بكيفية البناء وما نبنيه وكيف نتخذ القرارات. وقد أصابت هذه المحادثة وترا حساسا لدى المستمعين. هنا ديس.

ديس تراينور: لنبدأ من القمة. ماذا نعني بحق الجحيم عندما نقول مبدأ؟

بول آدمز: هذا مكان جيد للبدء. المبدأ هو حقيقة أساسية أو اقتراح يعمل كأساس للسلوك الذي يمنحك النتائج التي تريدها.

أي عمل في أي مكان يريد أن يكرر نجاحاته ويتجنب تكرار أخطائه. المبادئ هي أفضل طريقة وجدناها لتدوين جميع الأخطاء ".

ديس تراينور: هذا يبدو كما لو كان مستوحى من كتاب ويبستر. هل يمكنك أن تعطيني شيئًا أكثر هناك؟

بول آدمز: المبادئ تتعلق بالسلوك المتوقع في المستقبل. نحن كبيرون في المبادئ ، كما تعلم ، والسبب هو أنها طريقة لتشفير أخطائك ونجاحاتك. أي عمل في أي مكان يريد أن يكرر نجاحاته ويتجنب تكرار أخطائه. من السهل قول هذا ولكن من الصعب القيام به. والمبادئ هي أفضل طريقة وجدنا بها لتدوين جميع الأخطاء.

ديس تراينور: يبدو أن ترميز الأخطاء يبدو وكأننا نضمن أننا نحتجزها - هل يمكنك التوسع في ذلك قليلاً؟ لنفترض أننا وجدنا أن ثلاثة مشاريع خرجت عن مسارها. وهل يوجد مبدأ في ذلك؟ أم أنه مثل ، "مرحبًا ، إذا كان هذا نمطًا ثابتًا ، فنحن بحاجة إلى التأكد من عدم تكرار أي شخص له على الإطلاق ، وسيكون لدينا مبدأ حول السلوك الإيجابي الذي نريده." هل هذا ما تعنيه؟

بول آدمز: نعم ، في الأساس. ربما يكون من المفيد مشاركة بعض الأمثلة بدلاً من الحديث عن هذا في الملخص. هدفنا ، مثل أي منتج وفريق هندسي ، هو شحن برامج رائعة يحبها العملاء ، وتقدير الاستخدام ، وما إلى ذلك. لا تشحن الأشياء التي لا يحتاجونها ، ولا تستغرق وقتًا طويلاً في القيام بذلك ، ولا تذهب عن مسارها. وهناك مجموعة كاملة من الأنماط المضادة في كيفية رغبتك في إدارة مشروع - المشاريع التي يتم إلغاؤها أو إعادة توجيه ملحمية كبيرة في المنتصف. على مر السنين ، فكرنا كثيرًا ، وقمنا بنوع من الاستعادات كممارسة شائعة.

دي تراينور: مثل ، "ما الذي كان جيدًا في هذا؟ ما هو السيئ في ذلك؟ "

بول آدمز: بالضبط. نكتبها كلها في نهاية أي مشروع - هذه الأشياء عملت بشكل جيد ؛ هذا لم يفعل. على مدار سنوات من القيام بذلك ، تكررت الأنماط وقلنا ، "حسنًا ، دعونا لا نفعل هذا مرة أخرى ولدينا رجوع لتعلم نفس الشيء الذي تعلمناه بالفعل خمس مرات. دعونا في الواقع نحاول كتابتها ". ولقد عثرنا نوعا ما على المبادئ باعتبارها أفضل طريقة للقيام بذلك.

"نعتقد أن أي حل نقوم بشحنه يكون جيدًا بقدر فهم المشكلة. كلما فهمت المشكلة بشكل أفضل ، كان التصميم أفضل "

ديس تراينور: دعنا نتحدث من خلال اثنين من المبادئ ، وبعد ذلك سوف نعود إلى ماذا ، لماذا ، كيف ، وما إلى ذلك. ما هي مبادئ كيفية بناء المنتجات؟

بول آدمز: لدينا ثلاثة مبادئ عالية المستوى للمنتج. لدينا في الواقع القليل من النظام.

ليام جيراغتي: أضاف فريق البحث والتطوير مبدأ رابعًا منذ تسجيل ذلك. نحن نعمل باستمرار على تطوير مبادئنا وإعادة تقييمها. على أي حال ، نعود إلى بول.

بول آدمز: إنها أكثر الأشياء التي نهتم بها. بعد ذلك ، لدينا خمسة مبادئ تصميم خاصة بفريق التصميم ونظام التصميم ، وخمسة مبادئ هندسية خاصة بمجال الهندسة.

ديس تراينور: إذن ، لدينا 13 في الواقع ، لكن من الناحية العملية ، يجب على أي فرد فقط مراقبة ثمانية ، أليس كذلك؟ يرث الجميع المراكز الثلاثة الأولى ، ثم إذا كنت مهندسًا ، فلديك خمسة مبادئ هندسية في الأعلى.

بول آدمز: هذا صحيح. 13 يبدو كثيرًا ، لكنك تأمل أن يكون أي فريق في الشركة على دراية بجميع المبادئ. أعني ، ليس عليك أن تتذكر وتقرأ 13 مبدأ. لكن من الناحية العملية ، يتعلق الأمر بالسلوك المتوقع. في الممارسة العملية ، يجب أن ترى الناس يسنون هذه المبادئ. على سبيل المثال ، أحد مبادئ منتجاتنا هو البدء بالمشكلة. جاء هذا المبدأ من إدراكنا أنه ، في كثير من الأحيان ، لم نبدأ بمشكلة - لقد بدأنا بفكرة رائعة أو بعض العملاء الافتراضيين الوهميين. السبب في وجود هذا المبدأ هو أننا نعتقد أن أي حل نقوم بشحنه يكون جيدًا فقط مثل فهم المشكلة. كلما فهمت المشكلة بشكل أفضل ، كلما كان تصميمك أفضل.

ديس تراينور: هذا هو السطر - "المشكلة المعلنة جيدًا هي مشكلة نصف محلولة."

بول آدمز: بالضبط. نقضي الكثير من الوقت في تعريف المشكلة. تحديد أولويات المشكلات ، أولاً وقبل كل شيء - هل هذه مشكلة مهمة؟ هل نفهم هذه المشكلة؟ عندما نفهم المشكلة بشكل أفضل قليلاً ، يمكننا إعادة تجميعها مقابل المشكلات الأخرى التي لدينا فهم جيد لها.

في الماضي ، عندما لم تكن لدينا هذه المبادئ ، كان لدينا تصميم أو مراجعة للمنتج في مشروع ونبدأ في طرح أسئلة مثل ، "هل أظهرنا هذا للعملاء؟ ماذا قالوا؟ هل استجابوا له بشكل جيد؟ هل يمكنهم توضيح المشكلة التي يحلها هذا لهم؟ هل هي حل مشكلة حقيقية أم أنها مفترضة؟ هل يمكنهم أن يعطونا أمثلة محددة عن كيفية تغيير ذلك في الواقع لكيفية عملهم؟ "

وفي كثير من الأحيان ، ما تجده هو أن فهم مشكلة العملاء التي نحاول حلها هو حقًا غامض وغامض وفضفاض. ونتيجة لذلك ، فإن المشروع غامض وغامض وفضفاض ويتم سحبه في جميع الاتجاهات المختلفة. ما ينتهي بك الأمر هو مجرد أشخاص يختلفون مع بعضهم البعض ، يعتمدون على الرأي بشكل كبير وليس مدفوعًا بالأدلة ، على عكس مشروع قضينا فيه الكثير من الوقت مقدمًا في فهم المشكلة. وبعد ذلك ، بعد ذلك ، عندما تدخل في تصميم أو مراجعة منتج ، بدلاً من طرح هذه الأنواع من الأسئلة ، تحصل فقط على إجابات أفضل وأكثر ثراءً لأننا بالفعل أمضينا الوقت لفهم المشكلة مقدمًا.

تجنب البديهيات

ديس تراينور: مبادئنا الأخرى عالية المستوى هي "فكر بشكل كبير ، وابدأ على نطاق صغير" و "اشحن لتتعلم". بدلاً من الخوض في هذين الأمرين ، أعتقد أن إحدى النقاط المهمة التي يجب أن نتوقفها ونفكر فيها هي أنه في معظم الأوقات ، عندما أرى الشركات تقرر أنها تريد بناء بعض المبادئ ، ينتهي بهم الأمر في الأساس إلى قول أشياء عامة حقيقي. يحب…

بول آدمز: اشحن برمجيات جيدة.

"غالبًا ما تحدثت إلى الأشخاص حول المبادئ في الشركات الأخرى ، وهي تميل إلى أن تكون بديهية. لن تختلف أبدًا مع ذلك "

Des Traynor: "شحن البرامج الجيدة" أو "مسائل التصميم" أو "التركيز على المستخدم". وما لا يفعلونه ، في رأيي ، هو التوصل إلى مبدأ مدبب بدرجة كافية بحيث يكون هناك مبدأ مضاد مساوٍ ومضاد. هذا اختبار حمضي نجريه دائمًا لمبادئنا. إذا أخذنا ، على سبيل المثال ، "فكر بشكل كبير ، ابدأ صغيرًا" أو "سفينة لتتعلم" ، فما هو المبدأ المعاكس؟ ومتى يكون ذلك جيدا؟

بول آدمز: هذه في الواقع نقطة مهمة حقًا لأنني ، كما قلت ، تحدثت غالبًا إلى الناس حول المبادئ في الشركات الأخرى ، وهي تميل إلى أن تكون بديهية. لن تختلف أبدًا مع ذلك. لذا ، "فكر بشكل كبير ، ابدأ صغيرًا" هو مثال رائع حيث تكون أساسيات هذا المبدأ نوعًا ما تفسر نفسها بنفسها. وهذه المبادئ مرتبة ، لذا فهي "ابدأ بالمشكلة" ، ثم "فكر بشكل كبير ، ابدأ صغيرًا" ، ثم "اشحن لتتعلم".

لقد بدأت بالمشكلة ، ولديك فهم عميق للمشكلة ، والمرحلة التالية هي ، "حسنًا ، فكر بشكل كبير. ما هذا الحلم الكبير؟ الرؤية؟ ما هو مفهوم التصميم لهذا؟ " فكر بشكل كبير ولا تقيدك بأي نوع من القيود. وبعد ذلك ، ابدأ صغيرًا - خذ تلك الرؤية أو الحلم الأكبر ، وقم بتقسيمها إلى أصغر القطع ، واستمر في العودة ، والعودة ، والظهر ، والظهر ، والعودة ، حتى يكون لديك أصغر حل متماسك. هكذا نريد أن يعمل الناس. التعليقات التي نحصل عليها ضمن هذا المبدأ هي "ما مدى صغر حجمها؟" نحن ندفع من أجل صغيرة جدًا جدًا. نقيض هذا المبدأ صحيح أيضًا ، وهو "فكر على نطاق صغير ، ابدأ كبيرًا". هذا هو مبدأ صحيح أيضا.

ديس تراينور: كيف سيبدو ذلك؟

بول آدامز: بالنسبة إلى "فكر على نطاق صغير ، ابدأ كبيرًا" ، أتخيل شركة تعمل في البنية التحتية ، على سبيل المثال. تخيل شركة كهرباء أو طاقة متجددة. هناك بالتأكيد ابتكار في هذا الفضاء. يتبادر إلى الذهن تسلا ، على سبيل المثال. ولكن إذا كنت تتعامل مع شيء ما بتكاليف بنية تحتية كبيرة ، فمن الواضح أنك بحاجة إلى أن تبدأ بشكل كبير. لا توجد نسخة من البنية التحتية للطرق لا تعني بناء الكثير من الطرق. هناك "ابدأ بشكل كبير" ، وبعد ذلك ، بناءً على مقدار أهمية الابتكار ، يمكنك التفكير على نطاق صغير.

ديس تراينور: مع الأخير ، الصغير يتناسب مع الكبير. لذلك قد يكون من المجدي أن تقول ، "فكر على نطاق صغير ، ابدأ كبيرًا" ، وهو ما يعني في الواقع ، "ابحث عن خطوة تالية صغيرة. اشحن كل ذلك ، وقد انتهيت. " تخيل النظام بأكمله وابحث عن أول قطعة قابلة للتطبيق لشحنها ، ولكن عين واحدة على الباقي.

بول آدمز: أجل ، أصغر حل متماسك. الطريقة التي نقوم بها هي بناء طاولة صغيرة. يحتوي الجدول على جميع مكونات الحل وثلاثة أعمدة: "الأساسيات" و "التفاضل" و "ليس الآن". فكرة "ليس الآن" هذه قوية حقًا لأن قول لا أمر بالغ الأهمية لأي نوع من إستراتيجيات المنتج وتنفيذ المنتج. إذا كان لديك عمود يقول "لا" ، فمن الصعب جدًا على الأشخاص الشعور بالراحة تجاهه. في حين أن عبارة "ليس الآن" تشبه إلى حد كبير ، "حسنًا ، ربما لاحقًا."

"القيادة العظيمة تتوقف على بعض الإحساس بإمكانية التنبؤ. إذا كنت متسقًا في كيفية تطبيق منطقك ، فإنك تسهل كثيرًا العمل معك "

تبدأ بوضع كل شيء في "ليس الآن" ، ثم تسحبها بشكل مؤلم إلى هنا. يجب أن يكون من المؤلم للغاية سحب الأشياء إلى "الأساسيات" أو "التفاضل" ، والتي تصبح بعد ذلك الشيء الذي نبدأ ببنائه.

ديس تراينور: أكبر قيمة تحصل عليها كمؤسسة من خلال وضع مبادئ محددة - وبالنسبة لنا ، هذا يعني أنها مطبوعة على الجدران ، يشار إليها في كل وثيقة تحدد نطاق المنتج - هي القدرة على التنبؤ. القدرة على التنبؤ لفريق القيادة ، منكم ، مني. تعتمد القيادة العظيمة على بعض الإحساس بإمكانية التنبؤ. إذا كنت متسقًا في كيفية تطبيقك لمنطقك ، فأنت تجعل من السهل جدًا العمل جنبًا إلى جنب لأنك إذا دخلت في نقد أحد المنتجات ، فمن المحتمل أن يتمكن الناس من تخمين الكلمات الأولى التي تخرج من فمك. وهذا يساعد حقًا.

ليام جيراغتي: كان هذا دي ترينور وبول آدامز. يمكنك التقاطهم على البودكاست الخاص بهم ، الاتصال الداخلي على المنتج. الرابط ، كما خمنت ، موجود في ملاحظات العرض. المحادثات التي سمعتها اليوم ليست سوى رش من البصيرة المتضمنة في أرشيفات برنامجنا. You'll find everyone from HubSpot CEO Yamini Rangan to Calm CTO Will Larson. Not to mention we have new episodes every week. So after 3 million downloads, thanks for listening.