Drei Millionen Downloads, Tendenz steigend: Inside Intercom erreicht einen Podcast-Meilenstein

Eine festliche Zusammenstellung der faszinierenden Gespräche und Einblicke aus drei unserer beliebtesten Folgen.

Intercom entstand aus einer Erleuchtung in einem kleinen Café in Dublin, weil wir erkannten, dass die unpersönliche, transaktionale Art, online Geschäfte zu machen, für Kunden einfach nicht mehr ausreicht. Von Anfang an war es unsere Mission, das Internetgeschäft persönlich zu machen, und der Podcast hat dabei eine große Rolle gespielt.

Was als eine Reihe von Interviews mit Mitbegründer Des Traynor begann, entwickelte sich bald zu Hunderten von Episoden, in denen wir untersuchen, wie Unternehmen das Wachstum durch Kundenbeziehungen vorantreiben und wie man erfolgreiche Produkte in großem Maßstab entwickelt. Unterwegs haben wir Vorreiter, Unternehmensleiter, Macher und Macher interviewt, um ihre Erfahrungen und Einblicke in allen Bereichen der Startup-Strategie, des Produktmanagements, des Designs, des Marketings, des Kundenerlebnisses und vieles mehr zu teilen.

Diesen Monat haben wir die Marke von drei Millionen Downloads für den Podcast überschritten, und um diesen Meilenstein zu feiern, sind wir in das Archiv eingetaucht, um Ihnen Highlights aus drei unserer beliebtesten Folgen zu präsentieren:

• Rachel Hepworth, zu dieser Zeit Leiterin des Wachstumsmarketings bei Slack, spricht über die Gründung eines Wachstumsmarketingteams bei einem Startup, das sich für sein Wachstum lange Zeit auf Mundpropaganda verlassen hatte;
• Andrew Chen, General Partner bei Andreessen Horowitz, spricht über die sich verändernde Landschaft der Kundenakquise, sein „Law of Shitty Clickthroughs“ und seine Auswirkungen auf Wachstumskanäle und was wir von Dropbox und Uber lernen können;
• Des Traynor, Mitbegründer und Chief Strategy Officer von Intercom, und Paul Adams, Chief Product Officer, sprechen über unsere Produktprinzipien.

In der heutigen Show werden wir ein bisschen von jedem von ihnen hören.

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Ins Archiv

Liam Geraghty: Von Anfang an bestand die Mission von Intercom darin, das Internetgeschäft persönlich zu machen, daher ist es nicht verwunderlich, dass wir schon seit langem Podcasts machen; eigentlich seit 2012. Damals wurde unsere allererste Folge von Intercom-Mitbegründer Des Traynor moderiert.

Des Traynor: Hallo, hier ist Des von Intercom. Ich nehme das erste in einer Reihe interessanter Interviews auf, die ich erwarte.

„Um diesen Drei-Millionen-Meilenstein zu feiern, habe ich das Archiv durchforstet, um drei unserer beliebtesten Folgen herauszuholen.“

Liam Geraghty: Genauso wie wir Zehntausenden von Unternehmen jeder Art und Größe geholfen haben, durch bessere Kundenbeziehungen schneller zu wachsen, haben wir im Podcast das, was wir predigen, durch Gespräche mit Menschen praktiziert, weil wir Gespräche lieben. Hunderte von Wegbereitern haben sich uns im Laufe der Jahre in der Show angeschlossen, um ihre Erfahrungen und Erkenntnisse zu allem von Produktmanagement, Design, Marketing und vielem mehr zu teilen, alles zum Nutzen von Ihnen, dem Zuhörer.

Diesen Monat haben wir die Marke von drei Millionen Downloads für die Show überschritten. Das haut mich einfach um. Um diesen Drei-Millionen-Meilenstein zu feiern, habe ich ins Archiv eingetaucht, um drei unserer beliebtesten Folgen herauszuholen. In der heutigen Show werden wir ein bisschen von jedem von ihnen hören. Demnächst werden Sie hören, wie sich Des Traynor und Paul Adams, Chief Product Officer von Intercom, über die Prinzipien unterhalten, die wir verwenden, um uns bei der Entwicklung von Produkten zu leiten, und wie sie sich entwickelt haben.

Paul Adams: Lasst uns das nicht noch einmal machen und dann eine Retro machen, um dasselbe zu lernen, was wir schon fünf Mal gelernt haben. Lassen Sie uns tatsächlich versuchen, es aufzuschreiben. Und wir sind auf Prinzipien gestoßen, die meiner Meinung nach der beste Weg sind, dies zu tun.

Liam Geraghty: Das ist eine unserer am häufigsten heruntergeladenen Folgen. Wenn Sie sie also noch nicht gehört haben, sollten Sie sie nicht verpassen. Wir werden auch Andrew Chen, General Partner bei Andreessen Horowitz, über die sich verändernde Landschaft der Kundenakquise sprechen hören.

Andrew Chen: Weißt du, wenn ich mir einige der hochkarätigen Fälle anschaue, die nicht funktioniert haben, gibt es ein paar Dinge, die meiner Meinung nach zusammenwirken, um sie schwieriger zu machen.

Rachel Hepworth: Einführung von Wachstumsmarketing in Slack

Liam Geraghty: Aber zuerst, wie bringt man Wachstumsmarketing in ein wachstumsstarkes Unternehmen? Das war die Frage, die Rachel Hepworth gestellt wurde. Rachel leitet jetzt das Marketingteam bei Notion, aber damals, im Jahr 2018, war Rachel Leiterin des Wachstumsmarketings bei Slack. In der Vergangenheit hat sich Slack für sein Wachstum stark auf Viralität verlassen. Sie hatten hier und da gelegentlich Werbung. Adam Risman, ein ehemaliger Moderator des Podcasts, fragte Rachel, was den Punkt ausmachte, als Rachel 2016 zu Slack kam, der richtige Zeitpunkt, um in Wachstumsmarketing zu investieren? Denn bis dahin war zumindest öffentlich nicht wirklich darüber gesprochen worden, dass Slack es aktiv verfolgen würde. Hier ist Rachel.

Rachel Hepworth: In den Jahren 2014 und 2015 hatte Slack dieses unglaubliche Wachstum, aber es war ein Wachstum von einer kleinen Basis aus, basierend auf sehr frühen Anwendern. Für Slack waren das eindeutig die Engineering- und Entwickler-Communities, die neue Tools lieben. Sie lieben neue Arbeitsweisen und freuten sich, Slack in ihre funktionalen Teams zu integrieren und sagten: „Lasst uns mit dieser neuen Arbeitsweise experimentieren.“ Und es war sehr erfolgreich.

„Wir mussten herausfinden, wie wir ihnen sagen können, was der Wert ist, und ihnen die Lösung anbieten, anstatt zu sagen: ‚Slack ist da. Alles, was Sie tun müssen, ist Ihre E-Mail-Adresse einzugeben, um loszulegen.

Da sich Slack zu einem größeren Unternehmensprodukt ausweitet, müssen Sie damit beginnen, Personengruppen und Arten von Rollen und Branchen anzusprechen, die nicht zu dieser Early-Adopter-Gruppe gehören. Dinge wie Medienunternehmen, Finanzunternehmen, Einzelhandelsunternehmen, Verkaufsfunktionen, Marketingfunktionen und Kundenbetreuung. Wie ziehst du diese unterschiedlichen Arten von Menschen an und baust den Wert für Slack auf, wenn es innerhalb eines großen Unternehmens von Wand zu Wand geht, im Vergleich zu einem Start-up mit 10 Mitarbeitern oder in der Konstruktionsabteilung eines größeren Unternehmens isoliert zu sein? Das erfordert viel mehr Bildung, Öffentlichkeitsarbeit und Pflege für Menschen, deren DNA nicht darin besteht, neue Dinge auszuprobieren und krampfhaft herauszufinden, wie es am besten funktioniert.

Wir mussten herausfinden, wie wir ihnen sagen können, was der Wert ist, und ihnen die Lösung anbieten, anstatt zu sagen: „Slack ist da. Alles, was Sie tun müssen, ist Ihre E-Mail-Adresse einzugeben, um loszulegen. Wir sind uns ziemlich sicher, dass Sie von dort aus erfolgreich sein werden“, so haben wir in der Vergangenheit vorgegangen.

Adam Risman: Ich stelle mir vor, dass eine Menge niedrig hängender Früchte für Sie da waren, als Sie zur Tür hereinkamen, was bedeutet, dass das Setzen von Prioritäten eine höllische Herausforderung gewesen sein muss. Wo hast du angefangen? Was war Ihre Denkweise?

Rachel Hepworth: Wir wussten, dass wir mit Performance-Marketing beginnen würden, und das lag zum Teil daran, dass das Team seine Zehen darin eingetaucht hatte, es Anzeichen von Erfolg gezeigt hatte und es etwas ist, an dem unser CEO Stewart Butterfield wegen seiner Skalierbarkeit besonders interessiert ist . Slack hat offensichtlich eine Menge Geld gesammelt, also wurden wir nicht durch Budgets behindert, solange der ROI da war.

„Das Tolle am Performance-Marketing ist, dass der ROI wirklich offensichtlich ist, sodass Sie höhere Ausgaben und Mitarbeiterzahlen basierend auf der Leistung rechtfertigen können, und genau das haben wir getan.“

Als erstes haben wir ein ziemlich robustes Performance-Marketing-Team aufgebaut. Das Entscheidende an diesem Team ist, dass es im Vergleich zu den meisten anderen sehr raffiniert ist. Wir verwenden ein Multi-Touch-Zuordnungssystem. Es gibt keinen ersten oder letzten Klick. Wir verfolgen alles und schreiben Impressionen, Klicks, tatsächliche Conversions usw. gut. Wir haben viel Zeit und Mühe darauf verwendet, dieses grundlegende System einzurichten und sicherzustellen, dass unsere Daten wirklich gut sind.

Viele Leute lagern Performance-Marketing an Agenturen aus oder verwenden ein einfacheres Zuordnungssystem, was in Ordnung und richtig ist, wenn Ihr Budget kleiner ist. Aber für den Geldbetrag, den Slack ausgibt, mussten wir es intern einführen. Das war wirklich anstrengend, aber das Performance-Marketing-Team treibt jetzt einen ziemlich großen Teil der Teambildung voran, und es war sehr erfolgreich. Wir haben den größten Teil des Jahres 2017 damit verbracht, es aufzubauen.

2018 werden wir uns auf die typischeren Demand-Gen-Funktionen konzentrieren. Wir haben viele Leute, die zu slack.com gehen, und es ist sehr einfach, ein Team zu gründen. Aber für diejenigen, die nicht geneigt sind, in diese Gewässer zu springen und zu versuchen, ihre Kollegen davon zu überzeugen, dass es eine neue Art zu arbeiten gibt, müssen wir ein bisschen mehr tun, um ihre Hand zu halten, ihnen den Wert zu zeigen und ihnen zu geben Mehr Informationen. Nicht nur eine Homepage mit einem E-Mail-Eingabefeld zu haben, „Klicken Sie hier, um loszulegen“, worauf wir uns bisher verlassen haben.

„Wenn Sie ein Produkt haben, das stark in Bezug auf Bio und Mundpropaganda ist, ist es ziemlich schwierig, zusätzliche Nachfrage durch Marketingprogramme zu steigern.“

Ein größerer Akquisitionstrichter

Adam Risman: Was waren einige der Aha-Momente, die Sie in diesen frühen Tagen erlebt haben, als Sie versucht haben, ein passendes Produkt/einen passenden Kanal zu finden?

Rachel Hepworth: Wenn Sie ein Produkt haben, das stark in Bezug auf Bio und Mundpropaganda ist, ist es eigentlich ziemlich schwierig, zusätzliche Nachfrage durch Marketingprogramme zu steigern, weil Sie versuchen, auf einer ziemlich starken Basis aufzubauen. Slack hat diese unglaubliche organische Mundpropaganda, aber wie können wir das verstärken und es den Leuten erleichtern, über Slack zu sprechen, und sie dazu anregen, Slack-Teams zu gründen? Produkt kann dort eine Menge leisten.

Slack hat kürzlich eine neue Produktfunktion namens Geteilte Channels veröffentlicht, bei der Sie mit einem anderen Unternehmen, einer externen Organisation, innerhalb Ihrer eigenen Slack-Instanz zusammenarbeiten können. Jedes Slack-Team teilt sich einen Channel, und Sie müssen nicht zu E-Mail wechseln, wenn Sie mit Personen außerhalb Ihres Unternehmens arbeiten.

Adam Risman: Angenommen , Sie holen eine Agentur für ein Projekt hinzu, dann können Sie auf diese Weise mit ihr zusammenarbeiten.

Rachel Hepworth: Genau. Der Anwendungsfall der Agentur ist ein Schlüsselfall. Wenn Sie eine Marken- oder Werbekampagne haben und mit einer externen Agentur zusammenarbeiten, warum müssen Sie dann nicht die Arbeitsabläufe ändern, die Sie intern für diese externe Partnerschaft durchführen? Sie bringen sie einfach in einen gemeinsamen Slack-Kanal und arbeiten so weiter. Das hat möglicherweise enorme Viralitätseffekte und baut einen Burggraben um Slack herum auf. Dort treffen sich die Produkt- und Wachstumsmarketing-Teams. Das Produkt ermöglicht es Ihnen, einen Kanal zu teilen, aber wie stellen wir sicher, dass die Leute davon erfahren? Wie erstellen wir wirklich tolle Einladungen und E-Mail-Flows? Wenn dieses andere Unternehmen eine Einladung zu einem Geteilten Channel erhält, wie versteht es dann, was das bedeutet? Wenn sie noch kein Slack-Benutzer sind, wie ermöglichen wir ihnen, ein Slack-Team zu gründen und diese Anfrage für einen Geteilten Channel anzunehmen? Es geht viel darum, diese Flows aufzubauen.

„Das Größte, was ich für Slack tun kann, ist, Leute einzustellen, die viel mehr wissen als ich, und ihnen freie Hand zu lassen, damit sie ihr Bestes geben können.“

Adam Risman: Sie haben erwähnt, dass das Team mit Performance-Marketing begonnen hat. Führen Sie mich durch, wie Sie es von dort aus gebaut haben. War das eher ein proaktiver Ansatz, oder begannen sich die Dinge zu biegen, als Sie Ihre Operationen skalierten, und Sie mussten darauf reagieren?

Rachel Hepworth: Wir wussten, dass wir das Team aufbauen wollten, weil wir bereits 2016 genug getan hatten, meistens bevor ich dazu kam, um zu wissen, dass es dort einen Wert gibt. Ich bin kein Experte für Performance-Marketing. Das ist eine Funktion, bei der die Leute wirklich tief gehen und eine Menge sehr, sehr spezifisches Wissen haben, besonders wenn man viel Geld ausgibt. Als erstes habe ich jemanden eingestellt, der viel mehr über Performance-Marketing wusste als ich, und ich war ehrlich zu der Tatsache, dass ich wirklich gut darin bin, Fragen zu stellen, um zu lernen und Annahmen zu testen, aber das bedeutet nicht, dass ich es kann sprechen Sie über die komplizierten Details der Einrichtung einer wirklich großartigen Such- oder Display-Kampagne. Und so stellten wir jemanden ein, der viel Erfahrung hatte und Wege zum Aufbau des Teams empfehlen konnte.

Das Tolle am Performance-Marketing ist, dass der ROI wirklich offensichtlich ist, sodass Sie höhere Ausgaben und Mitarbeiterzahlen basierend auf der Leistung rechtfertigen können, und genau das haben wir getan. Wir hatten dieses dreiköpfige Team mit wirklich hohen Budgets und Zielen, und sie waren erfolgreich genug, dass das Team jetzt erweitert wird und basierend auf dem Erfolg, den sie hatten, neue Verantwortlichkeiten übernimmt. Eine meiner großen Philosophien in Bezug auf Wachstum, weil es so viele Bereiche umfasst, ist, dass ich nur genug weiß, um in vielen dieser Bereiche gefährlich zu sein, und das Beste, was ich für Slack tun kann, ist, Leute einzustellen, die viel mehr wissen als ich tun und ihnen freien Lauf lassen, damit sie ihr Bestes geben können.

Liam Geraghty: Das war Adam Risman, der mit der ehemaligen Leiterin des Wachstumsmarketings bei Slack, Rachel Hepworth, sprach. Rachel leitet jetzt das Marketing bei Notion. Das vollständige Interview können Sie im Intercom-Blog hören oder lesen.

Andrew Chen: Hyperwachstum auf der Straße

Liam Geraghty: Andrew Chen ist General Partner bei Andreessen Horowitz. Andrews Name tauchte immer wieder auf, als wir Gäste fragten, von wem wir deiner Meinung nach in Sachen Wachstum am meisten lernen können? Also wussten wir, dass wir ihn einfach anhaben mussten. Im Jahr 2015 kam Andrew zu Uber, um die Produktteams für Fahrerwachstum zu leiten. Damals waren das Unternehmen und die Nutzerbasis bereits sehr groß. Also wollten wir wissen, wo fängt man an, wenn man einen so großen Markt hat? Wie priorisieren Sie bei bereits etablierten Systemen all die verschiedenen Probleme, die Sie hätten lösen können? Hier ist Andreas.

Andrew Chen: Wenn Sie sich eines dieser wachstumsstarken Unternehmen ansehen, stellen Sie fest – und das ist ein gutes Signal –, dass sie organisch so schnell gewachsen sind, dass sie eigentlich nicht sehr tief in die Daten und Abwanderungsmodelle eintauchen mussten , oder alle Nuancen. Der erste Schritt für jeden, der in eines dieser Teams kommt, besteht darin, sich darauf zu konzentrieren, zu verstehen, was zur Hölle vor sich geht. Der zweite Teil besteht darin, einige der wichtigsten Chancen zu identifizieren, die Sie umsetzen möchten. Dann möchten Sie diese Schleife so schnell wie möglich messen, iterieren und ausführen.

„Vieles davon versucht, die Orte zu verstehen, an denen die Leute abfallen … Brauchen Sie ihre vollständige Adresse im Voraus, oder können Sie das aufschieben und sie für die Gelegenheit begeistern, bevor Sie versuchen, sie durchzuziehen?“

Auf der Fahrerseite brauchten ein paar offensichtliche Dinge Hilfe. Erstens stellte jeder, der versuchte, sich anzumelden, schnell fest, dass es ein langer Prozess war. Sie müssen viele Informationen geben, eine Kopie Ihres Führerscheins vorlegen und eine Zuverlässigkeitsüberprüfung durchführen lassen. An einigen Orten, wie in Europa, müssen Sie eine Lizenz erwerben. Und so kann es tatsächlich mehrere Monate dauern, um Uber-Fahrer zu werden. Dieser Registrierungstrichter mit hoher Überlegung und Absicht ähnelt den Problemen, mit denen FinTech-Unternehmen konfrontiert sein könnten, oder einem B2B-Unternehmen, das mit einer langen, komplizierten API-Integration konfrontiert ist.

Vieles davon versucht wirklich, die Stellen zu verstehen, an denen Leute herunterfallen. Wie ist die Reihenfolge der Operationen in Bezug darauf, wie viel Sie die Leute fragen müssen? Müssen Sie sie nach ihrer E-Mail fragen? Ist eine Telefonnummer in Ordnung? Benötigen Sie ihre vollständige Adresse im Voraus, oder können Sie das aufschieben und sie für die Gelegenheit begeistern, bevor Sie versuchen, sie durchzuziehen?

Adam Risman: Als Sie auf die Nachfrageseite wechselten und sich auf wachsende Fahrer konzentrierten, war das ein anderer Muskel für Sie? Wie war das im Vergleich zur Fahrerseite?

Andrew Chen: Fahrer sind fast wie kleine Unternehmen. Sie sind sehr motiviert durch das Einkommen. Sie haben einen langen, komplizierten Trichter, um zum Ende zu gelangen. Ein Beispiel, das auf der Angebotsseite wirklich funktioniert, sind Empfehlungen: Fahrer empfehlen andere Fahrer. Da es den Fahrern um Einnahmen geht, sind Empfehlungen großartig und sie wählen tatsächlich Fahrer aus, die noch besser sind. Die Fahrerseite ist normalerweise viel einfacher, da Sie einfach Ihre Telefonnummer eingeben und die App installieren.

Adam Risman: Sie möchten, dass sie diesen Aha-Moment haben: Das Auto taucht auf, sie steigen ein und es geht nahtlos weiter.

Andrew Chen: Genau. In vielen Fällen benötigen Sie immer noch eine Kreditkarte, aber in anderen Teilen der Welt geht Uber mit Bargeld, was die Reibung noch weiter verringert. Wir sprechen hier von einer anderen Größenordnung in Bezug auf die Komplexität des Trichters, oder?

Die andere Sache ist, dass die Kanäle unterschiedlich werden. Ich habe gerade darüber gesprochen, dass Empfehlungen für Fahrer so gut funktionieren, weil sie versuchen, mehr zu verdienen. Stellen Sie sich das so vor: Wenn Sie einen Fahrer haben, der einen Rabatt bekommen möchte, welche Art von Fahrer wird er sein? Wahrscheinlich einer, der nicht so viel Geld ausgibt. Empfehlungen bringen also Fahrer mit etwas geringerer Qualität. Sie finden darin eine Reihe von Nuancen, die sehr interessant sind.

Eine der offensichtlichen Beobachtungen über Uber in diesen Tagen ist, dass die Fahrerseite mehr Fluktuation hat als die Fahrerseite. Die Fahrer fahren zunächst zum Flughafen und denken: „Oh, das ist ziemlich cool. Ich sollte es nehmen, wenn ich unterwegs bin.“

„Dies ist einer der Gründe, warum B2B-SaaS-Unternehmen ein wiederkehrendes Umsatzmodell haben … Diese Regelmäßigkeit und diese Gewohnheitsbildung bedeuten, dass Sie einen besseren Lebenszeitwert haben.“

Adam Risman: Und diese Hebel wie Festzinsen, an die man die Leute für ein oder zwei Wochen oder ähnliches bindet, werden einfach zur Gewohnheit.

Andrew Chen: Genau. Es ist eher eine Gewohnheit, während die Fahrer ihr Einkommen bei Uber immer mit anderen Möglichkeiten vergleichen, wie z. B. der Annahme eines Teilzeitjobs in der Dienstleistungsbranche.

Kostenlose Kundenakquise jagen

Adam Risman: Wir haben viele hochkarätige Start-ups (insbesondere im E-Commerce-Bereich) gesehen, die Hunderte von Millionen Dollar gesammelt haben und bei Akquisitionen All-in gegangen sind. Dann landen sie am Ende wieder auf der Erde, weil sie keine starke Bindung haben. Warum sehen wir das immer wieder und was ist die große Lektion daraus?

Andrew Chen: Ich denke, das ist einer der Gründe, warum B2B-SaaS-Unternehmen ein wiederkehrendes Umsatzmodell haben. Ein transaktionaler Marktplatz wie Uber, auf dem Fahrgäste ihn tatsächlich jeden Tag zum Pendeln nutzen können, ist sehr schön. Diese Regelmäßigkeit und diese Gewohnheitsbildung bedeuten, dass Sie einen besseren Lebenszeitwert haben. Es bedeutet auch, dass Engagement die organische Akquise fördern kann, weil Sie Ihren Freunden ganz natürlich davon erzählen.

„Wie viele Leute haben Intercom entdeckt, weil sie das kleine Fenster unten rechts gesehen und gedacht haben, ‚das will ich auch'? Sie erhalten all diese kostenlose Akquisition“

Um auf das Dropbox-Beispiel zurückzukommen oder Slack zu betrachten, es bildet sich ein natürliches Netzwerk, in dem jeder Benutzer die Möglichkeit hat, einen seiner Kollegen zu gewinnen. DocuSign, bei dem Personen, die innerhalb eines Workflows zusammenarbeiten, andere Personen aus allen Unternehmen einbeziehen. Das wird noch viraler sein als etwas, das nur innerhalb eines Unternehmens existiert. Wie viele Leute haben Intercom entdeckt, weil sie das kleine Fenster unten rechts gesehen und gedacht haben: „Das will ich auch“? Sie erhalten all diesen kostenlosen Erwerb.

Wenn ich mir einige der hochkarätigen Fälle ansehe, in denen es nicht funktioniert hat, sehe ich ein paar Dinge, die zusammenwirken, um es schwieriger zu machen. Erstens haben Sie ein Akquisitionsmodell, das ein einzelner Kanal ist. Vielleicht sind das Facebook-Anzeigen, vielleicht Google-Anzeigen, vielleicht SEO – aber Sie haben keine natürliche Viralität.

Zweitens, besonders wenn wir über E-Commerce sprechen, ist der Kauf von Dingen wie einer Matratze oder einem Auto etwas, das nur sehr selten vorkommt. Aus diesem Grund landen Sie in dieser Tretmühle für Akquisitionen, in der Sie sehr, sehr schnell laufen müssen, während diese ganze Sache vor sich geht. Wenn Sie sich auf Ihrem Akquisitionskanal an einem einzigen Fehlerpunkt befinden, gibt es für einen bestimmten Zeitraum eine Arbitrage, und wenn Sie sie genau im richtigen Moment treffen, können Sie ein ziemlich anständiges Unternehmen aufbauen. Aber irgendwann solltest du einfach damit rechnen, es zu verlieren. Dies ist ein weiterer Grund, warum viele Glücksspielunternehmen aus der Venture-Perspektive schwer zu finanzieren sind – es gibt eine eingebaute natürliche Abwanderung. Dating-Apps sind auch so. Sie haben das kombiniert mit der Notwendigkeit, den Verkehr zu kaufen, weil es in einer Dating-App sehr schwierig ist zu sagen: „Oh, das sollten Sie auch herunterladen.“ Das macht keinen Sinn.

Darauf sollten Sie achten, insbesondere wenn Sie etwas im Bereich FinTech oder Gesundheitswesen aufbauen. Dies sind alles Dinge, mit denen Sie sehr vorsichtig sein müssen, und stellen Sie sicher, dass Sie verstehen, wie sich diese Dynamik langfristig auswirken wird.

Liam Geraghty: Andrew Chan da. Andrew war zweimal in der Show. Sie können sich dieses Gespräch oder ein neueres Gespräch, das er letztes Jahr mit Des Traynor geführt hat, weiter anhören. Beide Episoden sind in den Shownotes verlinkt.

Intercom on Product: Die Prinzipien hinter dem, was wir bauen

Liam Geraghty: Jetzt kommen wir zum letzten Teil der heutigen Sonderfolge mit 3 Millionen Downloads. Wir beenden mit der Stimme, mit der die Show vor all den Jahren begann, Intercom-Mitbegründer Des Traynor, der jetzt von Chief Product Officer Paul Adams begleitet wird, um über unsere Produktprinzipien zu sprechen. Wir bei Intercom verwenden häufig Produktprinzipien, um uns bei der Art und Weise, wie wir bauen, was wir bauen und wie wir Entscheidungen treffen, zu leiten. Und dieses Gespräch hat bei den Zuhörern wirklich einen Nerv getroffen. Hier ist Des.

Des Traynor: Fangen wir ganz oben an. Was zum Teufel meinen wir, wenn wir ein Prinzip sagen?

Paul Adams: Das ist ein guter Anfang. Ein Prinzip ist eine grundlegende Wahrheit oder Aussage, die als Grundlage für ein Verhalten dient, das Ihnen die gewünschten Ergebnisse bringt.

„Jedes Unternehmen möchte seine Erfolge wiederholen und vermeiden, seine Fehler zu wiederholen. Prinzipien sind die beste Methode, die wir gefunden haben, um alle Fehler zu kodifizieren.“

Des Traynor: Das liest sich, als käme es direkt von Webster. Kannst du mir da noch was geben?

Paul Adams: Bei Prinzipien geht es um vorhersagbares Verhalten in der Zukunft. Wie Sie wissen, legen wir großen Wert auf Prinzipien, und der Grund dafür ist, dass sie eine Möglichkeit sind, Ihre Fehler und Erfolge zu kodieren. Jedes Unternehmen möchte seine Erfolge wiederholen und vermeiden, seine Fehler zu wiederholen. Das ist leicht gesagt, aber schwer getan. Und Prinzipien sind der beste Weg, den wir gefunden haben, um alle Fehler zu kodifizieren.

Des Traynor: Das Kodifizieren von Fehlern hört sich so an, als würden wir garantieren, dass wir sie einschließen – können Sie das ein wenig erläutern? Nehmen wir an, wir haben festgestellt, dass drei Projekte vom Kurs abgekommen sind. Ist darin ein Grundsatz zu finden? Oder ist es so: „Hey, wenn dies ein konsistentes Muster ist, dann müssen wir sicherstellen, dass es niemand jemals wiederholt, und wir werden ein Prinzip für das positive Verhalten haben, das wir wollen.“ Meinst Du das?

Paul Adams: Grundsätzlich ja. Vielleicht ist es nützlich, einige Beispiele zu teilen, anstatt abstrakt darüber zu sprechen. Unser Ziel ist es, wie jedes Produkt- und Engineering-Team, großartige Software zu liefern, die Kunden lieben, wertschätzen usw. Liefern Sie keine Dinge, die sie nicht brauchen, brauchen Sie nicht zu lange damit und gehen Sie nicht aus der Bahn. Und es gibt eine ganze Menge Anti-Patterns dafür, wie Sie ein Projekt führen möchten – Projekte, die abgebrochen werden oder eine große epische Neusteuerung mittendrin. Im Laufe der Jahre haben wir viel reflektiert und Retrospektiven als gängige Praxis gemacht.

Des Traynor: „Was war daran gut? Was war daran schlimm?“

Paul Adams: Genau. Wir schreiben alles am Ende eines jeden Projekts auf – diese Dinge haben gut funktioniert; das tat es nicht. Im Laufe der Jahre wiederholten sich Muster und wir sagten: „Okay, lass uns das nicht noch einmal machen und eine Retro machen, um dasselbe zu lernen, was wir bereits fünfmal gelernt haben. Lasst uns tatsächlich versuchen, es aufzuschreiben.“ Und wir stolperten irgendwie über Prinzipien als den besten Weg, dies zu tun.

„Wir glauben, dass jede Lösung, die wir liefern, immer nur so gut ist wie das Verständnis des Problems. Je besser Sie das Problem verstehen, desto besser werden Sie entwerfen.“

Des Traynor: Lassen Sie uns ein paar Prinzipien besprechen, und dann gehen wir zurück auf das Was, Warum, Wie usw. Was sind die Prinzipien für die Herstellung von Produkten?

Paul Adams: Wir haben drei oberste Produktprinzipien. Wir haben tatsächlich ein bisschen System.

Liam Geraghty: Das R&D-Team hat tatsächlich ein viertes Prinzip hinzugefügt, seit dies aufgezeichnet wurde. Wir entwickeln unsere Prinzipien ständig weiter und bewerten sie neu. Wie auch immer, zurück zu Paul.

Paul Adams: Sie sind die Dinge, die uns am meisten am Herzen liegen. Dann haben wir fünf Designprinzipien, die spezifisch für das Designteam und die Designdisziplin sind, und fünf Konstruktionsprinzipien, die spezifisch für die Ingenieurdisziplin sind.

Des Traynor: Wir haben also tatsächlich 13, aber in der Praxis muss jeder Einzelne nur acht beachten, richtig? Jeder erbt die ersten drei, und wenn Sie ein Ingenieur sind, haben Sie fünf technische Prinzipien obendrauf.

Paul Adams: Das stimmt. 13 klingt nach viel, aber Sie hoffen, dass jedes Team im Unternehmen mit allen Prinzipien vertraut ist. Ich meine, Sie müssen sich keine 13 Prinzipien merken und aufsagen. Aber in der Praxis geht es um vorhersehbares Verhalten. In der Praxis sollten Sie sehen, wie Menschen diese Prinzipien umsetzen. Einer unserer Produktgrundsätze ist beispielsweise, beim Problem anzusetzen. Dieses Prinzip entstand, weil wir erkannten, dass wir oft nicht mit einem Problem begannen – wir begannen mit einer coolen Idee oder einem fiktiven hypothetischen Kunden. Der Grund für dieses Prinzip ist, dass wir glauben, dass jede Lösung, die wir liefern, immer nur so gut ist wie das Verständnis des Problems. Je besser Sie das Problem verstehen, desto besser werden Sie entwerfen.

Des Traynor: Es ist diese Aussage – „ein gut formuliertes Problem ist ein halb gelöstes Problem.“

Paul Adams: Genau. Wir verbringen eine Menge Zeit mit der Problemdefinition. Zunächst einmal Problempriorisierung – ist das ein wichtiges Problem? Verstehen wir dieses Problem? Wenn wir das Problem etwas besser verstehen, können wir es gegen die anderen Probleme, die wir gut verstehen, neu stapeln.

In der Vergangenheit, als wir diese Prinzipien nicht hatten, führten wir eine Design- oder Produktüberprüfung in einem Projekt durch und fingen an, Fragen zu stellen wie: „Haben wir das den Kunden gezeigt? Was haben sie gesagt? Haben sie gut darauf reagiert? Können sie artikulieren, welches Problem dies für sie löst? Löst es ein echtes Problem oder ist es eine Hypothese? Können sie uns konkrete Beispiele dafür geben, wie dies ihre Arbeitsweise tatsächlich verändern würde?“

Und oft stellen Sie fest, dass das Verständnis des Kundenproblems, das wir zu lösen versuchen, sehr zweideutig, vage und lose ist. Und als Ergebnis ist das Projekt mehrdeutig und vage und locker und wird in alle möglichen Richtungen gezogen. Was Sie am Ende haben, sind nur Leute, die sich nicht einig sind, sehr meinungsgetrieben und nicht evidenzgetrieben, im Gegensatz zu einem Projekt, bei dem wir im Voraus eine Menge Zeit damit verbracht haben, das Problem zu verstehen. Und dann, nachgelagert davon, wenn Sie zu einer Design- oder Produktbewertung kommen, erhalten Sie, anstatt diese Art von Fragen zu stellen, einfach reichhaltigere, bessere Antworten, weil wir uns tatsächlich die Zeit genommen haben, ein Problem im Voraus zu verstehen.

Vermeiden Sie Binsenweisheiten

Des Traynor: Unsere anderen hochrangigen Prinzipien sind „Think big, start small“ und „Ship to learn“. Anstatt beides durchzugehen, denke ich, dass ein wichtiger Punkt, an dem wir innehalten und darüber nachdenken sollten, darin besteht, dass Unternehmen meistens, wenn sie entscheiden, dass sie einige Prinzipien entwickeln wollen, im Grunde genommen Dinge sagen, die nur allgemein sind WAHR. Wie…

Paul Adams: Versenden Sie gute Software.

„Ich habe oft mit Leuten über Prinzipien in anderen Unternehmen gesprochen, und das sind oft Binsenweisheiten. Dem würdest du niemals widersprechen.“

Des Traynor: „Liefern Sie gute Software“, „Design zählt“ oder „Fokus auf den Benutzer“. Und was sie meiner Meinung nach nicht tun, ist, ein Prinzip zu entwickeln, das spitz genug ist, dass es ein gleiches und entgegengesetztes Gegenprinzip gibt. Das ist eine Bewährungsprobe für unsere Prinzipien. Wenn wir sagen, „groß denken, klein anfangen“ oder „segeln, um zu lernen“, was ist das gegenteilige Prinzip? Und wann wäre das gut?

Paul Adams: Das ist eigentlich ein sehr wichtiger Punkt, weil ich, wie Sie sagten, oft mit Leuten über Prinzipien in anderen Unternehmen gesprochen habe, und das sind eher Binsenweisheiten. Dem würden Sie niemals widersprechen. „Think big, start small“ ist also ein großartiges Beispiel, bei dem die Grundlagen dieses Prinzips selbsterklärend sind. Und diese Prinzipien sind in Ordnung, also heißt es „Beginnen Sie mit dem Problem“, dann „Denken Sie groß, fangen Sie klein an“, dann „Versenden Sie, um zu lernen“.

Sie haben mit dem Problem begonnen, Sie haben ein tiefes Verständnis des Problems, und die nächste Stufe ist: „Okay, denken Sie groß. Was ist das für ein großer Traum? Die Vision? Wie sieht das Konzept dafür aus?“ Denken Sie groß und lassen Sie sich nicht durch irgendwelche Einschränkungen einschränken. Und dann fangen Sie klein an – nehmen Sie diese größere Vision oder diesen größeren Traum, zerlegen Sie ihn in die kleinsten Teile und gehen Sie weiter zurück, zurück, zurück, zurück, zurück, bis Sie die kleinste kohärente Lösung haben. So wollen wir arbeiten. Das Feedback, das wir innerhalb dieses Prinzips erhalten, lautet „Wie klein ist klein?“. Wir drängen auf sehr, sehr klein. Auch das Gegenteil dieses Prinzips gilt: „Think small, start big“. Auch das ist ein gültiges Prinzip.

Des Traynor: Wie würde das aussehen?

Paul Adams: Bei „Think small, start big“ stelle ich mir zum Beispiel ein Unternehmen vor, das an der Infrastruktur arbeitet. Stellen Sie sich ein Elektrizitätsunternehmen oder ein Unternehmen für erneuerbare Energien vor. Es gibt definitiv eine Innovation in diesem Bereich. Da fällt mir zum Beispiel Tesla ein. Aber wenn Sie etwas mit erheblichen Infrastrukturkosten übernehmen, müssen Sie natürlich groß anfangen. Es gibt keine Version einer Straßeninfrastruktur, die nicht den Bau von Unmengen von Straßen bedeutet. Es gibt „Start big“ und dann, je nachdem, wie wichtig Innovation ist, können Sie klein denken.

Des Traynor: Bei letzterem steht das Kleine im Verhältnis zum Großen. Es könnte also machbar sein zu sagen: „Think small, start big“, was eigentlich bedeutet: „Finde einen kleinen nächsten Schritt. Versenden Sie alles, und Sie sind fertig.“ Stellen Sie sich das gesamte System vor und finden Sie das erste brauchbare Teil, um es zu versenden, aber behalten Sie den Rest im Auge.

Paul Adams: Ja, die kleinste kohärente Lösung. Wir machen das, indem wir einen kleinen Tisch bauen. Die Tabelle enthält alle Komponenten der Lösung und drei Spalten: „Grundlagen“, „Unterscheidungsmerkmale“ und „nicht jetzt“. Diese Idee des „Nicht-jetzt“ ist wirklich mächtig, denn Nein zu sagen ist entscheidend für jede Art von Produktstrategie und Produktausführung. Wenn Sie eine Spalte haben, die „nein“ sagt, ist das für die Leute ziemlich schwer, sich damit anzufreunden. Wobei „nicht jetzt“ eher „Okay, vielleicht später“ ist.

„Großartige Führung hängt von einem gewissen Maß an Vorhersagbarkeit ab. Wenn Sie Ihre Logik konsequent anwenden, machen Sie es viel einfacher, mit Ihnen zusammenzuarbeiten.“

Du beginnst damit, alles in „nicht jetzt“ zu packen und ziehst es dann mühsam hierher. Es sollte entsetzlich schmerzhaft sein, Dinge in die „Wesensmerkmale“ oder „Unterscheidungsmerkmale“ zu ziehen, die dann zu dem werden, was wir bauen.

Des Traynor: Der größte Wert, den Sie als Organisation durch festgelegte Prinzipien erzielen – und für uns bedeutet das, dass sie auf die Wände gedruckt sind, sie werden in jedem Dokument erwähnt, das einen Produktumfang definiert – ist die Vorhersagbarkeit. Die Berechenbarkeit des Führungsteams, von Ihnen, von mir. Gute Führung hängt von einem gewissen Maß an Vorhersagbarkeit ab. Wenn Sie Ihre Logik konsequent anwenden, machen Sie es viel einfacher, mit Ihnen zusammenzuarbeiten, denn wenn Sie auf eine Produktkritik stoßen, können die Leute wahrscheinlich erraten, was die ersten Worte aus Ihrem Mund sein werden. Und das hilft wirklich.

Liam Geraghty: Das waren Des Traynor und Paul Adams. Sie können sie in ihrem eigenen Podcast „Intercom on Product“ hören. Der Link, Sie haben es erraten, befindet sich in den Shownotes. Die Gespräche, die Sie heute gehört haben, sind nur ein kleiner Teil der Erkenntnisse, die in den Archiven unserer Show enthalten sind. You'll find everyone from HubSpot CEO Yamini Rangan to Calm CTO Will Larson. Not to mention we have new episodes every week. So after 3 million downloads, thanks for listening.