Três milhões de downloads e contando: Inside Intercom atinge um marco de podcasting

Uma compilação comemorativa das fascinantes conversas e insights de três dos nossos episódios mais populares.

A Intercom foi criada a partir de uma epifania em uma pequena cafeteria de Dublin, porque percebemos que a maneira impessoal e transacional de fazer negócios on-line não era mais adequada para os clientes. Desde o início, nossa missão tem sido tornar os negócios na Internet pessoais, e o podcast desempenhou um grande papel nisso.

O que começou como uma série de entrevistas do cofundador Des Traynor logo se transformou em centenas de episódios em que exploramos como as empresas estão impulsionando o crescimento por meio do relacionamento com os clientes e como criar produtos de sucesso em escala. Ao longo do caminho, entrevistamos pioneiros, líderes de negócios, criadores e realizadores para compartilhar suas experiências e insights sobre todas as coisas sobre estratégia de inicialização, gerenciamento de produtos, design, marketing, experiência do cliente e muito, muito mais.

Este mês, ultrapassamos a marca de três milhões de downloads para o podcast e, para comemorar esse marco, mergulhamos no arquivo para trazer destaques de três dos nossos episódios mais populares:

• Rachel Hepworth, na época chefe de marketing de crescimento do Slack, fala sobre iniciar uma equipe de marketing de crescimento em uma startup que há muito dependia do boca a boca para seu crescimento;
• Andrew Chen, sócio geral da Andreessen Horowitz, conversa sobre a mudança no cenário da aquisição de clientes, sua “Lei dos cliques de merda” e seu efeito nos canais de crescimento, e o que podemos aprender com o Dropbox e o Uber;
• O cofundador e diretor de estratégia da Intercom, Des Traynor, e o diretor de produtos, Paul Adams, falam sobre nossos princípios de produtos.

No programa de hoje, vamos ouvir um pouco de cada um deles.

Se você gosta de nossa discussão, confira mais episódios do nosso podcast. Você pode seguir no iTunes, Spotify, YouTube ou pegar o feed RSS no player de sua escolha. O que se segue é uma transcrição levemente editada do episódio.

Nos arquivos

Liam Geraghty: Desde o início, a missão da Intercom sempre foi tornar os negócios na Internet pessoais, então não é de surpreender que estejamos fazendo podcasts há muito tempo; desde 2012, na verdade. Naquela época, nosso primeiro episódio foi apresentado pelo cofundador da Intercom, Des Traynor.

Des Traynor: Oi, aqui é Des da Intercom. Estou gravando a primeira do que espero ser uma série de entrevistas interessantes.

“Para comemorar esse marco de três milhões, mergulhei no arquivo para retirar três de nossos episódios mais populares”

Liam Geraghty: Assim como ajudamos dezenas de milhares de empresas de todos os tipos e tamanhos a crescer mais rapidamente por meio de melhores relacionamentos com os clientes, no podcast, praticamos o que pregamos conversando com as pessoas porque adoramos conversar. Centenas de pioneiros se juntaram a nós no programa ao longo dos anos para compartilhar suas experiências e insights sobre tudo, desde gerenciamento de produtos, design, marketing e muito mais, tudo para o benefício de você, o ouvinte.

Este mês, passamos a marca de três milhões de downloads para o show. Isso explode minha mente. Então, para comemorar esse marco de três milhões, mergulhei no arquivo para retirar três dos nossos episódios mais populares. No programa de hoje, vamos ouvir um pouco de cada um deles. A seguir, você ouvirá Des Traynor e o diretor de produtos da Intercom, Paul Adams, conversarem sobre os princípios que usamos para nos guiar à medida que construímos produtos e como eles evoluíram.

Paul Adams: Não vamos fazer isso de novo e depois ter um retro para aprender a mesma coisa que já aprendemos cinco vezes. Vamos realmente tentar escrevê-lo. E nós tropeçamos em princípios, eu acho, como a melhor maneira de fazer isso.

Liam Geraghty: Esse é um dos nossos episódios mais baixados, então se você ainda não ouviu, não vai querer perder. Também ouviremos Andrew Chen, sócio geral da Andreessen Horowitz, falando sobre a mudança no cenário da aquisição de clientes.

Andrew Chen: Você sabe, quando eu olho para alguns dos casos de alto perfil que não funcionaram, há algumas coisas que eu acho que funcionam em conjunto para torná-los mais difíceis.

Rachel Hepworth: Apresentando o marketing de crescimento para o Slack

Liam Geraghty: Mas primeiro, como você leva o marketing de crescimento para uma empresa de alto crescimento? Essa foi a pergunta feita a Rachel Hepworth. Rachel agora lidera a equipe de marketing da Notion, mas naquela época, em 2018, Rachel era chefe de marketing de crescimento no Slack. Historicamente, o Slack dependia fortemente da viralidade para seu crescimento. Eles tinham publicidade ocasional aqui e ali. Adam Risman, ex-apresentador do podcast, perguntou a Rachel o que fez desse ponto quando Rachel ingressou no Slack em 2016 o momento certo para investir em marketing de crescimento? Porque até então, pelo menos publicamente, não havia sido falado como algo que o Slack iria buscar ativamente. Aqui está Raquel.

Rachel Hepworth: Em 2014 e 2015, o Slack teve esse crescimento incrível, mas foi um crescimento de uma base pequena, baseada em adotantes muito iniciais. Para o Slack, eram claramente as comunidades de engenharia e desenvolvimento, que adoram novas ferramentas. Eles adoram novas formas de trabalhar e ficaram felizes em trazer o Slack para suas equipes funcionais e dizer: "Vamos experimentar essa nova maneira de trabalhar". E fez muito sucesso.

“Tivemos que descobrir como dizer a eles qual é o valor e oferecer a solução a eles, em vez de dizer: 'O Slack está aqui. Tudo o que você precisa fazer é inserir seu e-mail para começar'”

À medida que o Slack se expande para um produto corporativo maior, você precisa começar a atrair grupos de pessoas e tipos de funções e setores que não estão nesse grupo de adotantes iniciais. Coisas como empresas de mídia, empresas financeiras, empresas de varejo, funções de vendas, funções de marketing e suporte ao cliente. Como você atrai esses diferentes tipos de pessoas e constrói o valor para o Slack indo de parede a parede dentro de uma grande empresa versus uma startup de 10 pessoas ou sendo isolada no departamento de engenharia de uma empresa maior? Isso envolve muito mais educação, divulgação e carinho para pessoas cujo DNA não é tentar coisas novas e descobrir a melhor maneira de fazê-lo funcionar.

Tivemos que descobrir como dizer a eles qual é o valor e oferecer a solução a eles, em vez de dizer: “O Slack está aqui. Tudo o que você precisa fazer é inserir seu e-mail para começar. Temos certeza de que você terá sucesso a partir daí”, que era a forma como estávamos operando no passado.

Adam Risman: Imagino que havia muitas frutas fáceis para você quando você entrou pela porta, o que significa que priorizar deve ter sido um grande desafio. Onde você começou? Qual era a sua mentalidade?

Rachel Hepworth: Sabíamos que começaríamos com marketing de desempenho, e isso se deve em parte porque a equipe mergulhou nele, mostrou sinais de sucesso e é algo que nosso CEO Stewart Butterfield está particularmente interessado por causa de sua escalabilidade . O Slack obviamente arrecadou muito dinheiro, então não fomos prejudicados por orçamentos enquanto o ROI estivesse lá.

“O melhor do marketing de desempenho é que o ROI é realmente óbvio, então você pode justificar o aumento dos gastos e do número de funcionários com base no desempenho, e foi isso que fizemos”

A primeira coisa que fizemos foi construir uma equipe de marketing de desempenho bastante robusta. O que é fundamental nessa equipe é que ela é muito sofisticada em comparação com a maioria. Usamos um sistema de atribuição multitoque. Não há primeiro clique ou último clique. Nós rastreamos tudo e damos crédito por impressões, cliques, conversões reais, etc. Gastamos muito tempo e esforço configurando esse sistema básico, garantindo que nossos dados fossem realmente bons.

Muitas pessoas terceirizam o marketing de desempenho para agências ou usam um sistema de atribuição mais simples, o que é bom e correto se seu orçamento for menor. Mas pela quantidade de dinheiro que o Slack está gastando, precisávamos trazê-lo internamente. Isso foi um trabalho muito pesado, mas a equipe de marketing de desempenho agora está conduzindo uma boa parte da criação da equipe, e tem sido muito bem-sucedida. Passamos a maior parte de 2017 construindo isso.

Em 2018, vamos nos concentrar nas funções de geração de demanda mais típicas. Temos muitas pessoas acessando o slack.com, e é muito simples começar uma equipe. Mas para aqueles que não estão dispostos a pular nessas águas e tentar convencer seus colegas de trabalho de que há uma nova maneira de trabalhar, precisamos fazer um pouco mais em termos de segurar a mão, mostrar o valor e dar-lhes Mais Informações. Não apenas ter uma página inicial com um campo de entrada de e-mail, “clique aqui para começar”, que é o que temos confiado até agora.

“Quando você tem um produto que é forte no lado orgânico e boca a boca, gerar demanda adicional por meio de programas de marketing é realmente muito difícil”

Um funil de aquisição maior

Adam Risman: Quais foram alguns dos momentos aha que você experimentou naqueles primeiros dias quando você estava tentando encontrar um produto/canal adequado?

Rachel Hepworth: Quando você tem um produto que é forte no lado orgânico e boca a boca das coisas, gerar demanda adicional por meio de programas de marketing é realmente muito difícil porque você está tentando construir uma base bastante forte. O Slack tem esse incrível boca a boca orgânico, mas como potencializar isso e tornar mais fácil para as pessoas falarem sobre o Slack e incentivá-las a iniciar equipes no Slack? O produto pode fazer uma quantidade enorme lá.

O Slack lançou recentemente um novo recurso de produto chamado canais compartilhados, onde você pode trabalhar com outra empresa, uma organização externa, dentro de sua própria instância do Slack. Cada equipe do Slack está compartilhando um canal, e você não precisa mudar para e-mail quando estiver trabalhando com pessoas de fora da sua empresa.

Adam Risman: Digamos que você traga uma agência para um projeto, você pode trabalhar com eles dessa maneira.

Rachel Hepworth: Exatamente. O caso de uso da agência é fundamental. Se você tem uma marca ou campanha publicitária e está trabalhando com uma agência externa, como não precisa alterar os fluxos de trabalho que faz internamente para essa parceria externa? Basta trazê-los para um canal compartilhado do Slack e continuar trabalhando dessa maneira. Isso tem efeitos potencialmente enormes de viralidade e cria um fosso em torno do Slack. É aí que as equipes de marketing de produto e crescimento se encontrarão. O produto permite que você compartilhe um canal, mas como podemos garantir que as pessoas o conheçam? Como criamos convites e fluxos de e-mail realmente ótimos? Quando essa outra empresa recebe um convite para um canal compartilhado, como eles entendem o que isso significa? Se eles ainda não são usuários do Slack, como permitimos que eles iniciem uma equipe do Slack e aceitem essa solicitação de canal compartilhado? É muito sobre a construção desses fluxos.

“A maior coisa que posso fazer pelo Slack é contratar pessoas que sabem muito mais do que eu e dar a elas liberdade para fazer seu melhor trabalho”

Adam Risman: Você mencionou que a equipe começou com marketing de desempenho. Me explique como você construiu a partir daí. Essa foi uma abordagem mais proativa ou as coisas começaram a mudar conforme você estava escalando suas operações e você teve que responder a isso?

Rachel Hepworth: Sabíamos que queríamos construir a equipe porque já tínhamos feito o suficiente em 2016, principalmente antes de entrar, para saber que havia valor ali. Não sou especialista em marketing de desempenho. Essa é uma função em que as pessoas vão muito fundo, e elas têm muito, muito conhecimento específico, principalmente quando você está gastando muito dinheiro. A primeira coisa que fiz foi contratar alguém que sabia muito mais sobre marketing de desempenho do que eu, e fui honesto sobre o fato de que sou muito bom em fazer perguntas para aprender e testar suposições, mas isso não significa que posso fale sobre os detalhes intrincados de como configurar uma ótima campanha de pesquisa ou display. E então contratamos alguém que tinha muita experiência e poderia recomendar maneiras de construir a equipe.

O melhor do marketing de desempenho é que o ROI é realmente óbvio, então você pode justificar o aumento de gastos e de funcionários com base no desempenho, e foi isso que fizemos. Tínhamos essa equipe de três pessoas com orçamentos e metas realmente robustos, e eles foram bem-sucedidos o suficiente para que a equipe agora esteja expandindo e assumindo novas responsabilidades com base no sucesso que tiveram. Uma das minhas grandes filosofias de crescimento, porque abrange muitas áreas, é que só sei o suficiente para ser perigoso em muitas dessas áreas, e a maior coisa que posso fazer pelo Slack é contratar pessoas que sabem muito mais do que eu. fazer e dar-lhes rédea solta para fazer o seu melhor trabalho.

Liam Geraghty: Era Adam Risman conversando com a ex-chefe de marketing de crescimento do Slack, Rachel Hepworth. Rachel agora lidera o marketing da Notion. Você pode ouvir ou ler a entrevista completa no blog da Intercom.

Andrew Chen: Hipercrescimento na estrada

Liam Geraghty: Andrew Chen é sócio geral da Andreessen Horowitz. O nome de Andrew não parava de aparecer quando perguntávamos aos convidados com quem vocês acham que temos mais a aprender em crescimento? Então sabíamos que tínhamos que tê-lo. Em 2015, Andrew ingressou na Uber para liderar suas equipes de produtos de crescimento de passageiros. Naquela época, a empresa e a base de usuários já eram extremamente grandes. Então, queríamos saber, quando você tem um mercado tão grande, por onde você começa? Com os sistemas estabelecidos já em funcionamento, como você prioriza todos os diferentes problemas que poderia ter resolvido? Aqui está o André.

Andrew Chen: Quando você olha dentro de qualquer uma dessas empresas de hipercrescimento, o que você encontra – e isso é um bom sinal – é que elas cresceram tão rápido organicamente que na verdade não precisaram se aprofundar nos dados, modelos de rotatividade , ou todas as nuances. O primeiro passo para quem entra em uma dessas equipes é se concentrar em entender o que diabos está acontecendo. A segunda parte é identificar algumas das principais oportunidades que você deseja executar. Então, você quer medir, iterar e executar esse loop o mais rápido possível.

“Muito disso é tentar entender os lugares onde as pessoas estão caindo… Você precisa do endereço completo deles antecipadamente ou pode adiar isso e deixá-los empolgados com a oportunidade antes de tentar convencê-los?”

Do lado dos motoristas, algumas coisas óbvias precisavam de ajuda. Primeiro, quem tentou se inscrever rapidamente descobriu que era um processo longo. Você tem que fornecer muitas informações, fornecer uma cópia da sua carteira de motorista e obter uma verificação de antecedentes. Em alguns lugares, como na Europa, você precisa obter licença. E assim, pode levar vários meses para se tornar um motorista Uber. Esse funil de inscrição de alta intenção e alta consideração é semelhante aos problemas que as empresas FinTech podem enfrentar ou uma empresa B2B que enfrenta uma integração de API longa e complicada.

Muito disso é realmente tentar entender os lugares onde as pessoas estão caindo. Qual é a ordem das operações em termos de quanto você precisa perguntar às pessoas? Você precisa pedir-lhes o seu e-mail? Um número de telefone está bem? Você precisa do endereço completo deles com antecedência ou pode adiar isso e deixá-los empolgados com a oportunidade antes de tentar atraí-los?

Adam Risman: Quando você fez a transição para o lado da demanda e se concentrou no crescimento dos ciclistas, esse foi um músculo diferente para você? Como isso se compara e contrasta com o lado do motorista?

Andrew Chen: Os motoristas são quase como pequenas empresas. Eles são muito motivados por ganhos. Eles têm um funil longo e complicado para chegar ao fim. Um exemplo que realmente funciona no lado da oferta são as referências: motoristas que indicam outros motoristas. Como os motoristas estão nisso para ganhar, as referências são incríveis e, na verdade, selecionam motoristas ainda melhores. O lado do passageiro costuma ser bem mais simples, pois basta inserir seu número de telefone e instalar o aplicativo.

Adam Risman: Você quer que eles tenham aquele momento aha: o carro aparece, eles entram e é perfeito.

Andrew Chen: Exatamente. Você ainda precisa de um cartão de crédito em muitos casos, mas em outras partes do mundo, o Uber vai com dinheiro, o que diminui ainda mais o atrito. Estamos falando de uma ordem de magnitude diferente em termos de complexidade do funil, certo?

A outra coisa é que os canais se tornam diferentes. Eu estava falando sobre como as referências funcionam tão bem para os motoristas porque eles estão tentando ganhar mais. Pense desta forma: se você tem um piloto que está nele para obter um desconto, que tipo de piloto ele será? Provavelmente alguém que não gasta tanto dinheiro. Portanto, as referências realmente trazem passageiros de qualidade um pouco inferior. Você encontra um monte de nuances lá que são muito interessantes.

Uma das observações óbvias sobre o Uber atualmente é que o lado dos motoristas tem mais rotatividade do que o lado dos passageiros. Os pilotos começam pegando carona para o aeroporto e pensam: “Ah, isso é muito legal. Eu deveria tomá-lo quando estiver fora de casa.”

“Esta é uma das razões pelas quais as empresas B2B SaaS têm um modelo de receita recorrente… Essa regularidade e essa formação de hábitos significam que você tem um melhor valor de vida útil”

Adam Risman: E essas alavancas como taxas fixas nas quais você prende as pessoas por uma semana ou duas ou coisas assim se tornam mais formadoras de hábitos.

Andrew Chen: Exatamente. Há mais um hábito, enquanto os motoristas estão sempre comparando seus ganhos com o Uber a outras oportunidades, como conseguir um emprego de meio período no setor de serviços.

Perseguindo a aquisição gratuita de clientes

Adam Risman: Vimos muitas startups de alto perfil (particularmente no espaço de comércio eletrônico) levantar centenas de milhões de dólares e apostar tudo na aquisição. Então, eles acabam caindo de volta à terra porque não têm uma retenção forte. Por que continuamos vendo isso, e qual é a grande lição?

Andrew Chen: Acho que essa é uma das razões pelas quais as empresas B2B SaaS têm um modelo de receita recorrente. Um mercado transacional como o Uber, onde os passageiros podem usá-lo todos os dias para se deslocar, é muito bom. Essa regularidade e essa formação de hábitos significam que você tem melhor valor de vida. Isso também significa que o engajamento pode impulsionar a aquisição orgânica porque você naturalmente conta a seus amigos sobre isso.

“Quantas pessoas descobriram a Intercom porque viram a janelinha no canto inferior direito e pensaram: 'Eu também quero isso'? Você recebe toda essa aquisição gratuita”

Voltando ao exemplo do Dropbox, ou olhando para o Slack, uma rede natural se forma onde cada usuário tem a oportunidade de adquirir um de seus colegas de trabalho. A DocuSign, onde as pessoas que estão colaborando em um fluxo de trabalho, envolvem outras pessoas de todas as empresas. Isso vai ser ainda mais viral do que algo que só existe dentro de uma empresa. Quantas pessoas descobriram a Intercom porque viram a janelinha no canto inferior direito e pensaram: “Eu também quero isso”? Você recebe toda essa aquisição gratuita.

Quando olho para alguns dos casos de alto perfil em que não funcionou, vejo algumas coisas que funcionam em conjunto para torná-lo mais difícil. Primeiro, você tem um modelo de aquisição que é um canal único. Talvez sejam anúncios do Facebook, talvez sejam anúncios do Google, talvez sejam SEO – mas você não tem nenhuma viralidade natural.

A segunda, principalmente quando falamos de e-commerce, comprar algo como um colchão ou um carro é algo que acontece muito raramente. Por causa disso, você acaba nesta esteira de aquisição onde você tem que correr muito, muito rápido enquanto tudo isso está acontecendo. Se você está em um único ponto de falha em seu canal de aquisição, há uma arbitragem por um período de tempo, e se você acertar exatamente no momento certo, você pode construir uma empresa bastante decente. Mas, eventualmente, você deve apenas planejar perdê-lo. Esta é outra razão pela qual muitas empresas de jogos são difíceis de financiar a partir de uma perspectiva de empreendimento – há uma rotatividade natural embutida. Aplicativos de namoro também são assim. Você tem isso combinado com a necessidade de comprar o tráfego porque é muito difícil em um aplicativo de namoro dizer: “Ah, você deveria baixar isso também”. Isso não faz sentido.

Esse é o tipo de coisa a ser observada, especialmente se você estiver construindo algo em FinTech ou na área de saúde. Essas são todas as coisas com as quais você precisa ter muito cuidado e entender como essas dinâmicas vão se desenrolar a longo prazo.

Liam Geraghty: Andrew Chan está aí. Andrew esteve no programa duas vezes. Você pode continuar ouvindo essa conversa ou uma conversa mais recente que ele teve com Des Traynor no ano passado. Ambos os episódios estão vinculados nas notas do programa.

Intercom on Product: Os princípios por trás do que construímos

Liam Geraghty: Agora chegamos à parte final do episódio especial de 3 milhões de downloads de hoje. Terminamos com a voz com a qual o programa começou há tantos anos, o co-fundador da Intercom, Des Traynor, ao qual se junta agora o diretor de produtos Paul Adams, para falar sobre nossos princípios de produto. Usamos muito os princípios do produto na Intercom para nos guiar em termos de como construímos, o que construímos e como tomamos decisões. E essa conversa realmente tocou os ouvintes. Aqui está Des.

Des Traynor: Vamos começar pelo topo. O que diabos queremos dizer quando dizemos um princípio?

Paul Adams: Esse é um bom lugar para começar. Um princípio é uma verdade ou proposição fundamental que serve como base para o comportamento que lhe dá os resultados desejados.

“Qualquer empresa em qualquer lugar quer repetir seus sucessos e evitar repetir seus erros. Os princípios são a melhor maneira que encontramos para codificar todos os erros.”

Des Traynor: Parece que saiu direto do Webster's. Você pode me dar algo mais lá?

Paul Adams: Princípios são sobre comportamento previsível no futuro. Somos grandes em princípios, como você sabe, e a razão é que eles são uma forma de codificar seus erros e acertos. Qualquer empresa em qualquer lugar quer repetir seus sucessos e evitar repetir seus erros. Isso é fácil de dizer, mas difícil de fazer. E os princípios são a melhor maneira que encontramos para codificar todos os erros.

Des Traynor: Codificar erros parece que vamos garantir que vamos bloqueá-los – você pode expandir isso um pouco? Digamos que descobrimos que três projetos saíram do curso. Existe um princípio a ser encontrado nisso? Ou é como: “Ei, se esse é um padrão consistente, precisamos garantir que ninguém o repita e teremos um princípio sobre o comportamento positivo que queremos”. É isso que você quer dizer?

Paul Adams: Basicamente, sim. Talvez seja útil compartilhar alguns exemplos em vez de falar sobre isso em resumo. Nosso objetivo, como qualquer equipe de produto e engenharia, é entregar um ótimo software que os clientes adoram, valorizam o uso, etc. fora da pista. E há toda uma carga de antipadrões em como você gostaria de executar um projeto – projetos sendo cancelados ou uma grande reorientação épica no meio. Ao longo dos anos, refletimos muito, fazendo retrospectivas como prática comum.

Des Traynor: Tipo, “O que foi bom nisso? O que havia de ruim nisso?”

Paul Adams: Exatamente. Nós anotamos tudo no final de qualquer projeto – essas coisas funcionaram bem; isso não aconteceu. Ao longo de anos fazendo isso, os padrões se repetiram e dissemos: “Ok, não vamos fazer isso de novo e ter um retro para aprender a mesma coisa que já aprendemos cinco vezes. Vamos realmente tentar escrevê-lo.” E meio que nos deparamos com princípios como a melhor maneira de fazer isso.

“Acreditamos que qualquer solução que enviamos é tão boa quanto a compreensão do problema. Quanto melhor você entender o problema, melhor você projetará”

Des Traynor: Vamos falar sobre alguns princípios, e então voltaremos para o quê, por que, como, etc. Quais são os princípios de como construímos produtos?

Paul Adams: Temos três princípios de produto de alto nível. Na verdade, temos um pouco de um sistema.

Liam Geraghty: A equipe de P&D na verdade adicionou um quarto princípio desde que isso foi registrado. Estamos em constante evolução e reavaliando nossos princípios. De qualquer forma, de volta ao Paul.

Paul Adams: São as coisas que mais nos preocupam. Então, temos cinco princípios de projeto específicos para a equipe de projeto e a disciplina de projeto, e cinco princípios de engenharia específicos para a disciplina de engenharia.

Des Traynor: Então, temos 13 em vigor, mas na prática, qualquer indivíduo só tem que observar oito, certo? Todos herdam os três primeiros e, se você é engenheiro, tem cinco princípios de engenharia no topo.

Paul Adams: Isso mesmo. 13 parece muito, mas você espera que qualquer equipe da empresa esteja familiarizada com todos os princípios. Quer dizer, você não tem que lembrar e recitar 13 princípios. Mas, na prática, trata-se de um comportamento previsível. Na prática, você deve ver as pessoas pondo em prática esses princípios. Por exemplo, um dos princípios do nosso produto é começar com o problema. Esse princípio veio de nós percebermos que, muitas vezes, não estávamos começando com um problema – estávamos começando com alguma ideia legal ou algum cliente hipotético fictício. A razão pela qual esse princípio existe é porque acreditamos que qualquer solução que enviamos é tão boa quanto a compreensão do problema. Quanto melhor você entender o problema, melhor será o design.

Des Traynor: É aquela linha – “um problema bem colocado é um problema meio resolvido”.

Paul Adams: Exatamente. Gastamos muito tempo na definição do problema. Priorização de problemas, em primeiro lugar – este é um problema importante? Entendemos este problema? Quando entendemos o problema um pouco melhor, podemos reagrupá-lo contra os outros problemas que temos um bom entendimento.

No passado, quando não tínhamos esses princípios, tínhamos uma revisão de design ou produto em um projeto e começamos a fazer perguntas como: “Mostramos isso para os clientes? O que eles disseram? Eles reagiram bem a isso? Eles podem articular qual problema isso está resolvendo para eles? Está resolvendo um problema real ou é uma hipótese? Eles podem nos dar exemplos específicos de como isso realmente mudaria a forma como eles funcionam?”

E, muitas vezes, o que você descobre é que a compreensão do problema do cliente que estamos tentando resolver é realmente ambígua, vaga e vaga. E, como resultado, o projeto é ambíguo, vago e solto e é puxado em todas as direções diferentes. O que você acaba tendo são apenas pessoas discordando umas das outras, muito mais orientadas por opiniões do que por evidências, ao contrário de um projeto em que passamos muito tempo entendendo o problema. E então, depois disso, quando você entra em uma revisão de design ou produto, em vez de fazer esse tipo de pergunta, você obtém respostas mais ricas e melhores porque, na verdade, passamos o tempo para entender um problema antecipadamente.

Evite obviedades

Des Traynor: Nossos outros princípios de alto nível são “Pense grande, comece pequeno” e “Envie para aprender”. Em vez de percorrer os dois, acho que um ponto importante que devemos parar e refletir é que, na maioria das vezes, quando vejo empresas decidirem que querem construir alguns princípios, elas acabam basicamente dizendo coisas que geralmente são verdadeiro. Curti…

Paul Adams: Envie um bom software.

“Muitas vezes conversei com pessoas sobre princípios em outras empresas, e eles tendem a ser truísmos. Você nunca discordaria disso”

Des Traynor: “Envie bom software”, “design importa” ou “foco no usuário”. E o que eles não fazem, na minha opinião, é apresentar um princípio que seja pontudo o suficiente para que haja um contraprincípio igual e oposto. Esse é um teste ácido que sempre tivemos para nossos princípios. Se tomarmos, digamos, “pense grande, comece pequeno” ou “navegue para aprender”, qual é o princípio oposto? E quando isso seria bom?

Paul Adams: Este é realmente um ponto muito importante porque, como você disse, muitas vezes conversei com pessoas sobre princípios em outras empresas, e eles tendem a ser truísmos. Você nunca discordaria disso. Então, “pense grande, comece pequeno” é um ótimo exemplo em que os fundamentos desse princípio são meio autoexplicativos. E esses princípios estão em ordem, então é “Comece com o problema”, depois “Pense grande, comece pequeno”, depois “Envie para aprender”.

Você começou com o problema, você tem uma compreensão profunda do problema, e o próximo estágio é: “Ok, pense grande. Qual é esse grande sonho? A visão? Qual é o design conceitual para isso?” Pense grande e não se limite a nenhum tipo de restrição. E então, comece pequeno – pegue essa visão ou sonho maior, divida-o em pedaços menores e continue retrocedendo, retrocedendo, retrocedendo, retrocedendo, retrocedendo, até que você tenha a menor solução coerente. É assim que queremos que as pessoas trabalhem. O feedback que recebemos dentro desse princípio é “Quão pequeno é pequeno?” Nós empurramos para muito, muito pequeno. O oposto desse princípio também é válido, que será “Pense pequeno, comece grande”. Esse é um princípio válido também.

Des Traynor: Como seria isso?

Paul Adams: Para “Pense pequeno, comece grande”, imagino uma empresa trabalhando em infraestrutura, por exemplo. Imagine uma empresa de eletricidade ou de energia renovável. Há definitivamente uma inovação nesse espaço. Tesla vem à mente, por exemplo. Mas se você está assumindo algo com custos de infraestrutura significativos, obviamente precisa começar grande. Não existe uma versão de infraestrutura rodoviária que não signifique construir muitas estradas. Existe o “Comece grande” e então, dependendo do quanto a inovação importa, você pode pensar pequeno.

Des Traynor: Com este último, o pequeno é proporcional ao grande. Portanto, pode ser viável dizer: “Pense pequeno, comece grande”, que na verdade está dizendo: “Encontre um pequeno próximo passo. Envie tudo e pronto.” Visualize todo o sistema e encontre a primeira peça viável para enviar isso, mas fique de olho no resto.

Paul Adams: Sim, a menor solução coerente. A maneira como fazemos isso é construindo uma pequena mesa. A tabela contém todos os componentes da solução e três colunas: “essenciais”, “diferenciais” e “agora não”. Essa ideia de “agora não” é realmente poderosa porque dizer não é fundamental para qualquer tipo de estratégia de produto e execução de produto. Se você tem uma coluna que diz “não”, é muito difícil para as pessoas se sentirem confortáveis. Considerando que “agora não” é mais como “Ok, talvez mais tarde”.

“Grande liderança depende de algum senso de previsibilidade. Se você for consistente na forma como aplica sua lógica, ficará muito mais fácil trabalhar ao seu lado”

Você começa colocando cada coisa em “agora não” e depois arrasta dolorosamente para cá. Deve ser terrivelmente doloroso colocar as coisas nos “essenciais” ou nos “diferenciadores”, que então se tornam a coisa que vamos construir.

Des Traynor: O maior valor que você obtém como organização por ter princípios declarados – e para nós, isso significa que eles estão impressos nas paredes, são mencionados em todos os documentos que definem o escopo de um produto – é a previsibilidade. A previsibilidade da equipe de liderança, de você, de mim. A grande liderança depende de algum senso de previsibilidade. Se você for consistente em como aplicar sua lógica, ficará muito mais fácil trabalhar ao seu lado, porque se você entrar em uma crítica de produto, as pessoas provavelmente poderão adivinhar quais serão as primeiras palavras que sairão da sua boca. E isso realmente ajuda.

Liam Geraghty: Foram Des Traynor e Paul Adams. Você pode vê-los em seu próprio podcast, Intercom on Product. O link, você adivinhou, está nas notas do show. As conversas que você ouviu hoje são apenas uma pitada do insight contido nos arquivos do nosso programa. You'll find everyone from HubSpot CEO Yamini Rangan to Calm CTO Will Larson. Not to mention we have new episodes every week. So after 3 million downloads, thanks for listening.