Tres millones de descargas y contando: Inside Intercom alcanza un hito en el podcasting

Una compilación conmemorativa de las fascinantes conversaciones e ideas de tres de nuestros episodios más populares.

Intercom se creó a partir de una epifanía en una pequeña cafetería de Dublín porque nos dimos cuenta de que la forma impersonal y transaccional de hacer negocios en línea ya no era suficiente para los clientes. Desde el principio, nuestra misión ha sido hacer que los negocios en Internet sean personales, y el podcast ha jugado un papel importante en eso.

Lo que comenzó como una serie de entrevistas del cofundador Des Traynor pronto se convirtió en cientos de episodios en los que exploramos cómo las empresas están impulsando el crecimiento a través de las relaciones con los clientes y cómo crear productos exitosos a escala. En el camino, hemos entrevistado a pioneros, líderes empresariales, creadores y hacedores para compartir su experiencia y sus conocimientos sobre todo lo relacionado con la estrategia de inicio, la gestión de productos, el diseño, el marketing, la experiencia del cliente y mucho, mucho más.

Este mes, superamos la marca de los tres millones de descargas del podcast y, para celebrar este hito, nos sumergimos en el archivo para traerte lo más destacado de tres de nuestros episodios más populares:

• Rachel Hepworth, en ese momento jefa de marketing de crecimiento en Slack, habla sobre iniciar un equipo de marketing de crecimiento en una empresa emergente que había dependido durante mucho tiempo del boca a boca para su crecimiento;
• Andrew Chen, socio general de Andreessen Horowitz, habla sobre el panorama cambiante de la adquisición de clientes, su "Ley de clics de mierda" y su efecto en los canales de crecimiento, y lo que podemos aprender de Dropbox y Uber;
• El cofundador y director de estrategia de Intercom, Des Traynor, y el director de productos, Paul Adams, hablan sobre los principios de nuestros productos.

En el programa de hoy, vamos a escuchar un poco de cada uno de ellos.

Si disfruta de nuestra discusión, vea más episodios de nuestro podcast. Puede seguir en iTunes, Spotify, YouTube o tomar la fuente RSS en su reproductor de elección. Lo que sigue es una transcripción ligeramente editada del episodio.

en los archivos

Liam Geraghty: Desde el principio, la misión de Intercom siempre ha sido hacer que los negocios en Internet sean personales, por lo que no sorprende que hayamos estado haciendo podcasts durante mucho tiempo; desde 2012, de hecho. En aquel entonces, nuestro primer episodio fue presentado por el cofundador de Intercom, Des Traynor.

Des Traynor: Hola, soy Des de Intercom. Estoy grabando la primera de lo que espero sea una serie de entrevistas interesantes.

"Para celebrar este hito de los tres millones, me sumergí en el archivo para sacar tres de nuestros episodios más populares"

Liam Geraghty: Al igual que hemos ayudado a decenas de miles de empresas de todo tipo y tamaño a crecer más rápido a través de mejores relaciones con los clientes, en el podcast hemos practicado lo que predicamos al hablar con la gente porque amamos la conversación. Cientos de pioneros se han unido a nosotros en el programa a lo largo de los años para compartir sus experiencias y conocimientos sobre todo, desde la gestión de productos, el diseño, el marketing y mucho más, todo para el beneficio de usted, el oyente.

Este mes, hemos superado la marca de tres millones de descargas para el programa. Eso me deja boquiabierto. Entonces, para celebrar este hito de los tres millones, me sumergí en el archivo para sacar tres de nuestros episodios más populares. En el programa de hoy, vamos a escuchar un poco de cada uno de ellos. Próximamente, escuchará a Des Traynor y al director de productos de Intercom, Paul Adams, conversar sobre los principios que usamos para guiarnos a medida que construimos productos y cómo han evolucionado.

Paul Adams: No hagamos esto de nuevo y luego tengamos un retro para aprender lo mismo que ya hemos aprendido cinco veces. Vamos a tratar de escribirlo. Y nos topamos con los principios, creo, como la mejor manera de hacerlo.

Liam Geraghty: Ese es uno de nuestros episodios más descargados, así que si no lo has escuchado, no te lo puedes perder. También escucharemos a Andrew Chen, socio general de Andreessen Horowitz, hablar sobre el panorama cambiante de la adquisición de clientes.

Andrew Chen: Sabes, cuando miro algunos de los casos de alto perfil que no funcionaron, hay un par de cosas que creo que funcionan en concierto para hacerlos más difíciles.

Rachel Hepworth: Introducción al marketing de crecimiento en Slack

Liam Geraghty: Pero primero, ¿cómo lleva el marketing de crecimiento a una empresa de alto crecimiento? Esa fue la pregunta que le hicieron a Rachel Hepworth. Rachel ahora dirige el equipo de marketing de Notion, pero en ese entonces, en 2018, Rachel era directora de marketing de crecimiento en Slack. Históricamente, Slack se basó en gran medida en la viralidad para su crecimiento. Tenían publicidad ocasional aquí y allá. Adam Risman, expresentador del podcast, le preguntó a Rachel qué hizo que cuando Rachel se unió a Slack en 2016 fuera el momento adecuado para invertir en marketing de crecimiento. Porque hasta entonces, al menos públicamente, no se había hablado de ello como algo que Slack iba a perseguir de forma activa. Aquí está Raquel.

Rachel Hepworth: En 2014 y 2015, Slack tuvo un crecimiento increíble, pero fue un crecimiento a partir de una base pequeña, basada en usuarios muy pioneros. Para Slack, se trataba claramente de las comunidades de ingeniería y desarrollo, a quienes les encantan las nuevas herramientas. Les encantan las nuevas formas de trabajar y estaban felices de traer Slack a sus equipos funcionales y decir: "Experimentemos con esta nueva forma de trabajar". Y tuvo mucho éxito.

“Tuvimos que encontrar la manera de decirles cuál es el valor y brindarles la solución en lugar de decir: 'Slack está aquí. Todo lo que tiene que hacer es ingresar su correo electrónico para comenzar'”

A medida que Slack se expande a un producto empresarial más grande, debe comenzar a atraer a grupos de personas y tipos de roles e industrias que no están en ese grupo de primeros usuarios. Cosas como empresas de medios, empresas financieras, empresas minoristas, funciones de ventas, funciones de marketing y atención al cliente. ¿Cómo atraes a estos diferentes tipos de personas y construyes el valor de Slack yendo de pared a pared dentro de una gran empresa en comparación con una startup de 10 personas o si estás aislado en el departamento de ingeniería de una empresa más grande? Eso implica mucha más educación, divulgación y apoyo para las personas cuyo ADN no es probar cosas nuevas y encontrar la mejor manera de hacer que funcione.

Tuvimos que descubrir cómo decirles cuál es el valor y brindarles la solución en lugar de decir: “Slack está aquí. Todo lo que tienes que hacer es ingresar tu correo electrónico para comenzar. Estamos bastante seguros de que tendrá éxito a partir de ahí”, que es la forma en que habíamos estado operando en el pasado.

Adam Risman: Me imagino que había muchas cosas al alcance de tu mano cuando entraste por la puerta, lo que significa que priorizar debe haber sido un gran desafío. ¿Dónde empezaste? ¿Cuál era tu mentalidad?

Rachel Hepworth: Sabíamos que íbamos a comenzar con el marketing de rendimiento, y eso se debe en parte a que el equipo se había sumergido en él, había mostrado signos de éxito y es algo en lo que nuestro director ejecutivo, Stewart Butterfield, está particularmente interesado debido a su escalabilidad. . Obviamente, Slack ha recaudado mucho dinero, por lo que no nos vimos obstaculizados por los presupuestos siempre que el retorno de la inversión estuviera allí.

"Lo mejor del marketing de rendimiento es que el ROI es realmente obvio, por lo que puede justificar el aumento de gastos y el número de empleados en función del rendimiento, y eso es lo que hemos hecho".

Lo primero que hicimos fue crear un equipo de marketing de rendimiento bastante sólido. La clave de este equipo es que es muy sofisticado en comparación con la mayoría. Utilizamos un sistema de atribución multitáctil. No hay primer clic ni último clic. Realizamos un seguimiento de todo y damos crédito por las impresiones, los clics, las conversiones reales, etc. Invertimos mucho tiempo y esfuerzo en configurar ese sistema fundamental, asegurándonos de que nuestros datos fueran realmente buenos.

Mucha gente subcontrata el marketing de rendimiento a agencias o utiliza un sistema de atribución más simple, lo cual está bien y es correcto si su presupuesto es menor. Pero por la cantidad de dinero que gasta Slack, necesitábamos hacerlo internamente. Eso fue un trabajo realmente pesado, pero el equipo de marketing de rendimiento ahora está impulsando una parte bastante importante de la creación de equipos, y ha tenido mucho éxito. Pasamos la mayor parte de 2017 construyéndolo.

En 2018, nos centraremos en las funciones de generación de demanda más típicas. Tenemos mucha gente que va a slack.com, y es muy sencillo formar un equipo. Pero para aquellos que no están dispuestos a lanzarse a esas aguas y tratar de convencer a sus compañeros de trabajo de que existe una nueva forma de trabajar, debemos hacer un poco más en términos de tomarlos de la mano, mostrarles el valor y darles más información. No solo tener una página de inicio con un campo de entrada de correo electrónico, "haga clic aquí para comenzar", que es en lo que hemos confiado hasta ahora.

"Cuando tienes un producto que es fuerte en el lado orgánico y de boca en boca, impulsar la demanda adicional a través de programas de marketing es bastante difícil".

Un embudo de adquisición más grande

Adam Risman: ¿Cuáles fueron algunos de los momentos de sorpresa que experimentó en esos primeros días cuando estaba tratando de encontrar un producto/canal adecuado?

Rachel Hepworth: Cuando tienes un producto que es fuerte en el lado orgánico y de boca en boca, impulsar la demanda adicional a través de programas de marketing es bastante difícil porque estás tratando de construir sobre una base bastante sólida. Slack tiene este increíble boca a boca orgánico, pero ¿cómo potenciamos eso y hacemos que sea más fácil para las personas hablar sobre Slack e incentivarlos a iniciar equipos de Slack? El producto puede hacer una gran cantidad allí.

Slack lanzó recientemente una nueva función de producto llamada canales compartidos, donde puede trabajar con otra empresa, una organización externa, dentro de su propia instancia de Slack. Cada equipo de Slack comparte un canal, y no tienes que ir y cambiar al correo electrónico cuando trabajas con personas fuera de tu empresa.

Adam Risman: Digamos que traes una agencia para un proyecto, puedes trabajar con ellos de esa manera.

Rachel Hepworth: Exactamente. El caso de uso de la agencia es clave. Si tiene una marca o campaña publicitaria y está trabajando con una agencia externa, ¿cómo no necesita cambiar los flujos de trabajo que realiza internamente para esa asociación externa? Simplemente llévelos a un canal compartido de Slack y continúe trabajando de esa manera. Eso tiene efectos de viralidad potencialmente enormes y construye un foso alrededor de Slack. Ahí es donde se reunirán los equipos de marketing de crecimiento y producto. El producto le permite compartir un canal, pero ¿cómo nos aseguramos de que la gente lo sepa? ¿Cómo creamos invitaciones y flujos de correo electrónico realmente geniales? Cuando esa otra empresa recibe una invitación a un canal compartido, ¿cómo entienden lo que significa? Si aún no son usuarios de Slack, ¿cómo les permitimos iniciar un equipo de Slack y aceptar esa solicitud de canal compartido? Se trata mucho de construir esos flujos.

“Lo mejor que puedo hacer por Slack es contratar a personas que saben mucho más que yo y darles rienda suelta para que hagan su mejor trabajo”

Adam Risman: Mencionaste que el equipo comenzó con marketing de rendimiento. Muéstrame cómo lo creaste a partir de ahí. ¿Fue ese un enfoque más proactivo, o las cosas comenzaron a torcerse a medida que escalaba sus operaciones y tuvo que responder a eso?

Rachel Hepworth: Sabíamos que queríamos construir el equipo porque ya habíamos hecho lo suficiente en 2016, principalmente antes de que me uniera, para saber que había valor allí. No soy un experto en marketing de resultados. Esa es una función en la que las personas profundizan mucho y tienen muchos conocimientos muy, muy específicos, especialmente cuando estás gastando mucho dinero. Lo primero que hice fue contratar a alguien que sabía mucho más sobre marketing de rendimiento que yo, y fui honesto sobre el hecho de que soy muy bueno haciendo preguntas para aprender y probar suposiciones, pero eso no significa que pueda hable sobre los intrincados detalles de la configuración de una campaña de búsqueda o display realmente excelente. Entonces contratamos a alguien que tenía mucha experiencia y podía recomendar formas de construir el equipo.

Lo mejor del marketing de rendimiento es que el ROI es realmente obvio, por lo que puede justificar el aumento de gastos y el número de empleados en función del rendimiento, y eso es lo que hemos hecho. Teníamos este equipo de tres con presupuestos y objetivos realmente considerables, y han tenido tanto éxito que el equipo ahora se está expandiendo y asumiendo nuevas responsabilidades en función del éxito que han tenido. Una de mis grandes filosofías con respecto al crecimiento, ya que abarca tantas áreas, es que solo sé lo suficiente como para ser peligroso en muchas de estas áreas, y lo mejor que puedo hacer por Slack es contratar a personas que saben mucho más que yo. hacer y darles rienda suelta para hacer su mejor trabajo.

Liam Geraghty: Era Adam Risman hablando con la ex directora de marketing de crecimiento de Slack, Rachel Hepworth. Rachel ahora dirige marketing en Notion. Puedes escuchar o leer la entrevista completa en el blog de Intercom.

Andrew Chen: Hipercrecimiento en el camino

Liam Geraghty: Andrew Chen es socio general de Andreessen Horowitz. El nombre de Andrew siguió apareciendo cuando les preguntamos a los invitados de quién en crecimiento crees que tenemos más que aprender. Entonces sabíamos que solo teníamos que tenerlo. En 2015, Andrew se unió a Uber para liderar sus equipos de productos de crecimiento de usuarios. En ese momento, la empresa y la base de usuarios ya eran extremadamente grandes. Así que queríamos saber, cuando tienes un mercado tan grande, ¿por dónde empiezas? Con los sistemas establecidos ya implementados, ¿cómo prioriza todos los diferentes problemas que podría haber resuelto? Aquí está Andrés.

Andrew Chen: Cuando miras dentro de cualquiera de estas empresas de hipercrecimiento, lo que encuentras, y esta es una buena señal, es que han crecido orgánicamente tan rápido que en realidad no han necesitado profundizar mucho en los datos, modelos de abandono. , o todos los matices. El primer paso para cualquiera que ingrese a uno de estos equipos es concentrarse en comprender qué demonios está pasando. La segunda pieza es identificar algunas de las oportunidades clave que desea ejecutar. Luego, desea medir, iterar y ejecutar ese bucle lo más rápido que pueda.

"Mucho de esto es tratar de comprender los lugares donde la gente se está cayendo... ¿Necesita su dirección completa por adelantado, o puede aplazar eso y entusiasmarlos con la oportunidad antes de intentar sacarlos adelante?"

Del lado de los conductores, un par de cosas obvias necesitaban ayuda. Primero, cualquiera que intentara registrarse rápidamente descubrió que era un proceso largo. Tienes que dar mucha información, dar una copia de tu licencia de conducir y obtener una verificación de antecedentes. En algunos lugares, como en Europa, tienes que obtener una licencia. Y así, en realidad puede llevar varios meses convertirse en un conductor de Uber. Este embudo de registro de alta consideración y alta intención es similar a los problemas que podrían enfrentar las empresas FinTech, o una empresa B2B que enfrenta una integración API larga y complicada.

Mucho de esto es realmente tratar de entender los lugares donde la gente se está cayendo. ¿Cuál es el orden de las operaciones en términos de cuánto necesita pedirle a la gente? ¿Necesitas pedirles su correo electrónico? ¿Está bien un número de teléfono? ¿Necesita su dirección completa por adelantado, o puede diferir eso y entusiasmarlos con la oportunidad antes de intentar sacarlos adelante?

Adam Risman: Cuando hiciste la transición al lado de la demanda y te concentraste en hacer crecer a los ciclistas, ¿fue un músculo diferente para ti? ¿Cómo se compara y contrasta eso con el lado del conductor?

Andrew Chen: Los conductores son casi como pequeñas empresas. Están muy motivados por las ganancias. Tienen un embudo largo y complicado para llegar al final. Un ejemplo que realmente funciona en el lado de la oferta son las referencias: los conductores recomiendan a otros conductores. Debido a que los conductores buscan ganancias, las referencias son increíbles y, de hecho, seleccionan conductores que son aún mejores. El lado de los pasajeros suele ser mucho más simple porque solo ingresa su número de teléfono e instala la aplicación.

Adam Risman: Quieres que tengan ese momento de sorpresa: aparece el auto, se suben y es perfecto.

Andrew Chen: Exactamente. Todavía necesita una tarjeta de crédito en muchos casos, pero en otras partes del mundo, Uber usa efectivo, por lo que reduce aún más la fricción. Estamos hablando de un orden de magnitud diferente en términos de la complejidad del embudo, ¿verdad?

La otra cosa es que los canales se vuelven diferentes. Estaba hablando de cómo las referencias funcionan tan bien para los conductores porque están tratando de ganar más. Piénselo de esta manera: si tiene un pasajero que quiere obtener un descuento, ¿qué tipo de pasajero va a ser? Probablemente uno que no gasta tanto dinero. Entonces, las referencias en realidad traen pasajeros de calidad ligeramente inferior. Encuentras un montón de matices allí que son muy interesantes.

Una de las observaciones obvias sobre Uber en estos días es que el lado de los conductores tiene más rotación que el lado de los pasajeros. Los pasajeros comienzan yendo al aeropuerto y piensan: “Oh, esto es genial. Debería tomarlo cuando estoy fuera de casa”.

“Esta es una de las razones por las que las empresas B2B SaaS tienen un modelo de ingresos recurrentes… Esa regularidad y esa formación de hábitos significan que tiene un mejor valor de por vida”

Adam Risman: Y esas palancas como las tasas fijas en las que encierra a las personas durante una o dos semanas o cosas así se vuelven más adictivas.

Andrew Chen: Exactamente. Hay más un hábito, mientras que los conductores siempre comparan sus ganancias con Uber con otras oportunidades, como conseguir un trabajo de medio tiempo dentro de la industria de servicios.

Persiguiendo la adquisición gratuita de clientes

Adam Risman: Hemos visto muchas nuevas empresas de alto perfil (particularmente en el espacio del comercio electrónico) recaudar cientos de millones de dólares y apostar todo por la adquisición. Luego, terminan estrellándose contra la tierra porque no tienen una retención fuerte. ¿Por qué seguimos viendo esto y cuál es la gran lección ahí?

Andrew Chen: Creo que esta es una de las razones por las que las empresas B2B SaaS tienen un modelo de ingresos recurrente. Un mercado transaccional como Uber, donde los pasajeros pueden usarlo todos los días para viajar, es muy bueno. Esa regularidad y esa formación de hábitos significan que tiene un mejor valor de por vida. También significa que el compromiso puede impulsar la adquisición orgánica porque, naturalmente, se lo cuentas a tus amigos.

“¿Cuántas personas han descubierto Intercom porque vieron la pequeña ventana en la parte inferior derecha y pensaron: 'Yo también quiero eso'? Obtienes toda esta adquisición gratis”

Volviendo al ejemplo de Dropbox, o mirando a Slack, se forma una red natural donde cada usuario tiene la oportunidad de adquirir a uno de sus compañeros de trabajo. DocuSign, donde las personas que colaboran dentro de un flujo de trabajo, involucran a otras personas de todas las empresas. Eso va a ser aún más viral que algo que solo existe dentro de una empresa. ¿Cuántas personas han descubierto Intercom porque vieron la pequeña ventana en la parte inferior derecha y pensaron: "Yo también quiero eso"? Obtienes toda esta adquisición gratis.

Cuando miro algunos de los casos de alto perfil en los que no funcionó, veo un par de cosas que funcionan en conjunto para hacerlo más difícil. Primero, tiene un modelo de adquisición que es un solo canal. Tal vez sean anuncios de Facebook, tal vez sean anuncios de Google, tal vez sea SEO, pero no tienes ninguna viralidad natural.

La segunda, especialmente cuando hablamos de comercio electrónico, comprar algo como un colchón o un automóvil es algo que ocurre con muy poca frecuencia. Debido a eso, terminas en esta rutina de adquisición en la que tienes que correr muy, muy rápido mientras todo esto sucede. Si se encuentra en un único punto de falla en su canal de adquisición, hay un arbitraje por un período de tiempo, y si lo logra en el momento exacto, puede construir una empresa bastante decente. Pero eventualmente, deberías planear perderlo. Esta es otra razón por la que muchas empresas de juegos son difíciles de financiar desde una perspectiva empresarial: hay una rotación natural incorporada. Las aplicaciones de citas también son así. Tienes eso combinado con la necesidad de comprar el tráfico porque es muy difícil en una aplicación de citas decir: "Oh, deberías descargar esto también". Eso no tiene sentido.

Este es el tipo de cosas a tener en cuenta, especialmente si está construyendo algo en FinTech o atención médica. Estas son todas las cosas con las que debe tener mucho cuidado y asegurarse de comprender cómo se desarrollarán esas dinámicas a largo plazo.

Liam Geraghty: Andrew Chan allí. Andrew ha estado en el programa dos veces. Puede seguir escuchando esa conversación o una conversación más reciente que tuvo con Des Traynor el año pasado. Ambos episodios están vinculados en las notas del programa.

Intercom on Product: Los principios detrás de lo que construimos

Liam Geraghty: Ahora llegamos a la parte final del episodio especial de 3 millones de descargas de hoy. Terminamos con la voz con la que comenzó el programa hace tantos años, el cofundador de Intercom, Des Traynor, a quien ahora se une el director de productos, Paul Adams, para hablar sobre los principios de nuestros productos. Usamos mucho los principios de los productos en Intercom para guiarnos en términos de cómo construimos, qué construimos y cómo tomamos decisiones. Y esta conversación realmente tocó la fibra sensible de los oyentes. Aquí está Des.

Des Traynor: Empecemos por arriba. ¿Qué diablos queremos decir cuando decimos un principio?

Paul Adams: Ese es un buen lugar para comenzar. Un principio es una verdad o proposición fundamental que sirve como base para el comportamiento que le brinda los resultados que desea.

“Cualquier negocio en cualquier lugar quiere repetir sus éxitos y evitar repetir sus errores. Los principios son la mejor manera que hemos encontrado para codificar todos los errores”.

Des Traynor: Eso parece sacado directamente de Webster. ¿Puedes darme algo más allí?

Paul Adams: Los principios tratan sobre el comportamiento predecible en el futuro. Nos gustan mucho los principios, como saben, y la razón es que son una forma de codificar sus errores y éxitos. Cualquier negocio en cualquier lugar quiere repetir sus éxitos y evitar repetir sus errores. Esto es fácil de decir pero difícil de hacer. Y los principios son la mejor manera que hemos encontrado para codificar todos los errores.

Des Traynor: La codificación de errores parece que vamos a garantizar que los bloquearemos. ¿Puede ampliar eso un poco? Digamos que descubrimos que tres proyectos se desviaron. ¿Se puede encontrar un principio en eso? O es como, "Oye, si este es un patrón consistente, entonces debemos asegurarnos de que nadie lo repita nunca, y tendremos un principio sobre el comportamiento positivo que queremos". ¿Es eso lo que quieres decir?

Paul Adams: Básicamente, sí. Tal vez sea útil compartir algunos ejemplos en lugar de hablar de esto en abstracto. Nuestro objetivo, como el de cualquier producto y equipo de ingeniería, es enviar un excelente software que a los clientes les encante, que valoren su uso, etc. No envíe cosas que no necesitan, no tarde demasiado en hacerlo y no fuera de la pista. Y hay un montón de anti-patrones en cómo le gustaría ejecutar un proyecto: proyectos cancelados o un gran cambio de dirección épico en el medio. A lo largo de los años, reflexionamos mucho, haciendo una especie de retrospectivas como práctica común.

Des Traynor: Como, “¿Qué tenía de bueno esto? ¿Qué tenía de malo eso?

Paul Adams: Exactamente. Lo escribimos todo al final de cualquier proyecto: estas cosas funcionaron bien; esto no lo hizo A lo largo de los años de hacer esto, los patrones se repitieron y dijimos: “Está bien, no hagamos esto de nuevo y hagamos un retro para aprender lo mismo que ya hemos aprendido cinco veces. De hecho, intentemos escribirlo”. Y nos topamos con los principios como la mejor manera de hacerlo.

“Creemos que cualquier solución que enviemos es tan buena como la comprensión del problema. Cuanto mejor entiendas el problema, mejor diseñarás”

Des Traynor: Hablemos de un par de principios, y luego volveremos al qué, por qué, cómo, etc. ¿Cuáles son los principios sobre cómo construimos productos?

Paul Adams: Tenemos tres principios de productos de alto nivel. De hecho, tenemos un poco de sistema.

Liam Geraghty: El equipo de I+D ha añadido un cuarto principio desde que se registró. Estamos en constante evolución y reevaluación de nuestros principios. De todos modos, volvamos a Paul.

Paul Adams: Son las cosas que más nos importan. Luego, tenemos cinco principios de diseño específicos para el equipo de diseño y la disciplina de diseño, y cinco principios de ingeniería específicos para la disciplina de ingeniería.

Des Traynor: Entonces, tenemos 13 en efecto, pero en la práctica, cualquier individuo solo tiene que observar ocho, ¿verdad? Todo el mundo hereda los tres primeros, y luego, si eres ingeniero, tienes cinco principios de ingeniería encima.

Paul Adams: Así es. 13 parece mucho, pero espera que cualquier equipo de la empresa esté familiarizado con todos los principios. Quiero decir, no tienes que recordar y recitar 13 principios. Pero en la práctica, se trata de un comportamiento predecible. En la práctica, debería ver personas que promulgan estos principios. Por ejemplo, uno de nuestros principios de producto es comenzar con el problema. Este principio surgió cuando nos dimos cuenta de que, a menudo, no comenzábamos con un problema: comenzábamos con una idea genial o un cliente hipotético ficticio. La razón por la que existe este principio es porque creemos que cualquier solución que enviemos es tan buena como la comprensión del problema. Cuanto mejor entiendas el problema, mejor diseñarás.

Des Traynor: Es esa línea: "un problema bien planteado es un problema medio resuelto".

Paul Adams: Exactamente. Dedicamos mucho tiempo a la definición del problema. Priorización de problemas, en primer lugar, ¿es este un problema importante? ¿Entendemos este problema? Cuando comprendemos un poco mejor el problema, podemos volver a compararlo con los otros problemas de los que tenemos una buena comprensión.

En el pasado, cuando no teníamos estos principios, teníamos una revisión de diseño o producto en un proyecto y empezábamos a hacer preguntas como: “¿Le hemos mostrado esto a los clientes? ¿Que dijeron? ¿Reaccionaron bien? ¿Pueden articular qué problema está resolviendo esto para ellos? ¿Está resolviendo un problema real o es una hipótesis? ¿Pueden darnos ejemplos específicos de cómo esto realmente cambiaría la forma en que funcionan?

Y a menudo, lo que encuentra es que la comprensión del problema del cliente que estamos tratando de resolver es realmente ambigua, vaga y vaga. Y como resultado, el proyecto es ambiguo, vago y suelto y se tira en todas las direcciones diferentes. Terminas con personas que no están de acuerdo entre sí, muy impulsadas por la opinión en lugar de la evidencia, a diferencia de un proyecto en el que pasamos mucho tiempo por adelantado para comprender el problema. Y luego, aguas abajo de eso, cuando ingresa a una revisión de diseño o producto, en lugar de hacer este tipo de preguntas, obtiene respuestas mejores y más ricas porque en realidad dedicamos el tiempo a comprender un problema por adelantado.

Evita obviedades

Des Traynor: Nuestros otros principios de alto nivel son "Piense en grande, comience en pequeño" y "Envíe para aprender". En lugar de analizar ambos, creo que un punto importante en el que debemos detenernos y reflexionar es que la mayoría de las veces, cuando veo que las empresas deciden que quieren desarrollar algunos principios, básicamente terminan diciendo cosas que generalmente son verdadero. Me gusta…

Paul Adams: Envíe un buen software.

“A menudo he hablado con la gente sobre los principios en otras empresas, y tienden a ser perogrulladas. Nunca estarías en desacuerdo con eso”

Des Traynor: "Envíe un buen software", "el diseño es importante" o "enfóquese en el usuario". Y lo que no hacen, en mi opinión, es llegar a un principio lo suficientemente puntiagudo como para que haya un contraprincipio igual y opuesto. Esa es una prueba de fuego que siempre hemos tenido para nuestros principios. Si tomamos, digamos, "piense en grande, comience en pequeño" o "envíe para aprender", ¿cuál es el principio opuesto? ¿Y cuándo sería bueno?

Paul Adams: Este es realmente un punto muy importante porque, como dijiste, a menudo he hablado con la gente sobre los principios en otras empresas y tienden a ser perogrulladas. Nunca estarías en desacuerdo con eso. Por lo tanto, "piense en grande, comience en pequeño" es un gran ejemplo en el que los conceptos básicos de este principio se explican por sí mismos. Y estos principios están en orden, por lo que es "Comience con el problema", luego "Piense en grande, comience en pequeño", luego "Envíe para aprender".

Comenzaste con el problema, tienes una comprensión profunda del problema y la siguiente etapa es: “Está bien, piensa en grande. ¿Cuál es ese gran sueño? ¿La visión? ¿Cuál es el concepto de diseño para esto? Piense en grande y no se deje limitar por ningún tipo de restricción. Y luego, comience de a poco: tome esa visión o sueño más grande, divídalo en las partes más pequeñas y siga retrocediendo, retrocediendo, retrocediendo, retrocediendo, retrocediendo, hasta que tenga la solución coherente más pequeña. Así es como queremos que la gente trabaje. La retroalimentación que recibimos dentro de este principio es "¿Qué tan pequeño es pequeño?" Presionamos por muy, muy pequeño. También es válido lo contrario a este principio, que será “Piensa en pequeño, empieza en grande”. Ese también es un principio válido.

Des Traynor: ¿Cómo sería eso?

Paul Adams: Para "Piense en pequeño, comience en grande", me imagino una empresa que trabaja en infraestructura, por ejemplo. Imagina una empresa de electricidad o de energías renovables. Definitivamente hay una innovación en ese espacio. Tesla viene a la mente, por ejemplo. Pero si está asumiendo algo con costos de infraestructura significativos, obviamente necesita comenzar a lo grande. No existe una versión de una infraestructura vial que no signifique construir montones de carreteras. Está el "comenzar en grande" y luego, dependiendo de la importancia de la innovación, puede pensar en pequeño.

Des Traynor: Con este último, lo pequeño es proporcional a lo grande. Por lo tanto, podría ser factible decir: "Piense en pequeño, comience en grande", lo que en realidad significa: "Encuentre un próximo paso pequeño". Envíalo todo y listo”. Visualice todo el sistema y encuentre la primera pieza viable para enviar eso, pero tenga un ojo en el resto.

Paul Adams: Sí, la solución coherente más pequeña. La forma en que hacemos esto es construyendo una mesita. La tabla contiene todos los componentes de la solución y tres columnas: "esenciales", "diferenciadores" y "no ahora". Esta idea de “ahora no” es realmente poderosa porque decir no es fundamental para cualquier tipo de estrategia de producto y ejecución de producto. Si tiene una columna que dice "no", es bastante difícil que la gente se sienta cómoda. Mientras que "ahora no" es más como "Está bien, tal vez más tarde".

“Un gran liderazgo depende de cierto sentido de previsibilidad. Si eres consistente en la forma en que aplicas tu lógica, haces que sea mucho más fácil trabajar contigo”

Empiezas poniendo cada cosa en "ahora no" y luego las arrastras dolorosamente hasta aquí. Debería ser terriblemente doloroso llevar las cosas a los "esenciales" o los "diferenciadores", que luego se convierten en lo que vamos a construir.

Des Traynor: El mayor valor que obtiene como organización al tener principios declarados, y para nosotros, eso significa que están impresos en las paredes, se mencionan en todos los documentos que definen el alcance de un producto, es la previsibilidad. La previsibilidad del equipo de liderazgo, de ti, de mí. Un gran liderazgo depende de cierto sentido de previsibilidad. Si eres coherente en la forma en que aplicas tu lógica, hace que sea mucho más fácil trabajar junto a ti porque si entras en una crítica del producto, la gente probablemente pueda adivinar cuáles serán las primeras palabras que saldrán de tu boca. Y eso realmente ayuda.

Liam Geraghty: Fueron Des Traynor y Paul Adams. Puede verlos en su propio podcast, Intercom on Product. El enlace, lo adivinaste, está en las notas del programa. Las conversaciones que ha escuchado hoy son solo una pizca de la información contenida en los archivos de nuestro programa. You'll find everyone from HubSpot CEO Yamini Rangan to Calm CTO Will Larson. Not to mention we have new episodes every week. So after 3 million downloads, thanks for listening.