Trei milioane de descărcări și în număr: Inside Intercom atinge o etapă de podcasting

O compilație comemorativă a conversațiilor și perspectivelor fascinante din trei dintre cele mai populare episoade ale noastre.

Interfonul a fost creat dintr-o epifanie într-o cafenea mică din Dublin, pentru că ne-am dat seama că modul impersonal, tranzacțional de a face afaceri online pur și simplu nu mai era pentru clienți. Încă de la început, misiunea noastră a fost să facem afacerile pe internet personale, iar podcast-ul a jucat un rol important în acest sens.

Ceea ce a început ca o serie de interviuri oferite de co-fondatorul Des Traynor a înflorit în curând în sute de episoade în care explorăm modul în care afacerile stimulează creșterea prin relațiile cu clienții și cum să construim produse de succes la scară. Pe parcurs, am intervievat pionieri, lideri de afaceri, creatori și realizatori pentru a-și împărtăși experiența și perspectivele despre toate aspectele legate de strategia de pornire, managementul produselor, design, marketing, experiența clienților și multe, multe altele.

Luna aceasta, am depășit pragul de trei milioane de descărcare pentru podcast și, pentru a sărbători această etapă, ne-am scufundat în arhivă pentru a vă aduce cele mai importante trei dintre cele mai populare episoade ale noastre:

• Rachel Hepworth, la acea vreme șefa de marketing de creștere la Slack, vorbește despre înființarea unei echipe de marketing de creștere la un startup care se bazase de mult timp pe cuvântul în gură pentru creșterea sa;
• Andrew Chen, partener general la Andreessen Horowitz, vorbește despre peisajul în schimbare al achiziției de clienți, „Legea clicurilor de rahat” și efectul acestuia asupra canalelor de creștere și despre ce putem învăța de la Dropbox și Uber;
• Des Traynor, co-fondatorul Intercom și Chief Strategy Officer și Chief Product Officer Paul Adams vorbesc despre principiile produselor noastre.

În emisiunea de astăzi, vom auzi câte ceva de la fiecare dintre ei.

Dacă îți place discuția noastră, vezi mai multe episoade din podcastul nostru. Puteți urmări pe iTunes, Spotify, YouTube sau puteți prelua fluxul RSS în playerul dorit. Ceea ce urmează este o transcriere ușor editată a episodului.

În arhive

Liam Geraghty: De la bun început, misiunea Intercom a fost întotdeauna să facă afacerile pe internet personale, așa că nu este surprinzător că am făcut podcasting de mult timp; din 2012, de fapt. Pe atunci, primul nostru episod a fost găzduit de co-fondatorul Intercom Des Traynor.

Des Traynor: Bună, sunt Des de la Intercom. Înregistrez primul din ceea ce mă aștept să fie o serie de interviuri interesante.

„Pentru a sărbători această etapă de trei milioane, am intrat în arhivă pentru a scoate trei dintre cele mai populare episoade ale noastre”

Liam Geraghty: La fel cum am ajutat zeci de mii de companii de toate tipurile și dimensiunile să se dezvolte mai repede prin relații mai bune cu clienții, pe podcast, am exersat ceea ce predicăm vorbind cu oamenii, pentru că ne place conversația. Sute de pionieri ni s-au alăturat emisiunii de-a lungul anilor pentru a-și împărtăși experiențele și cunoștințele despre orice, de la managementul produsului, design, marketing și multe altele, totul în beneficiul tău, ascultătorul.

Luna aceasta, am depășit pragul de trei milioane de descărcare a emisiunii. Doar asta mă uluit. Așa că, pentru a sărbători această piatră de hotar de trei milioane, am intrat în arhivă pentru a scoate trei dintre cele mai populare episoade ale noastre. În emisiunea de astăzi, vom auzi câte ceva de la fiecare dintre ei. În continuare, îl veți auzi pe Des Traynor și pe directorul de produse al Intercom, Paul Adams, discutând despre principiile pe care le folosim pentru a ne ghida pe măsură ce construim produse și despre modul în care acestea au evoluat.

Paul Adams: Să nu mai facem asta și apoi să avem un retro pentru a învăța același lucru pe care l-am învățat deja de cinci ori. Să încercăm de fapt să o scriem. Și am dat peste principii, cred, ca fiind cea mai bună modalitate de a face asta.

Liam Geraghty: Acesta este unul dintre cele mai descărcate episoade ale noastre, așa că dacă nu l-ați auzit, nu doriți să ratați asta. De asemenea, îl vom auzi pe Andrew Chen, partener general la Andreessen Horowitz, vorbind despre peisajul în schimbare al achiziției de clienți.

Andrew Chen: Știi, când mă uit la unele dintre cazurile importante care nu au funcționat, sunt câteva lucruri despre care cred că funcționează împreună pentru a le face mai dificile.

Rachel Hepworth: Prezentarea marketingului de creștere în Slack

Liam Geraghty: Dar mai întâi, cum aduci marketingul de creștere într-o companie cu o creștere mare? Aceasta a fost întrebarea pusă lui Rachel Hepworth. Rachel conduce acum echipa de marketing la Notion, dar pe atunci, în 2018, Rachel era șef de marketing de creștere la Slack. Din punct de vedere istoric, Slack s-a bazat foarte mult pe viralitate pentru creșterea sa. Aveau ocazional publicitate pe ici pe colo. Adam Risman, o fostă gazdă a podcastului, a întrebat-o pe Rachel ce a făcut acest punct când Rachel s-a alăturat Slack în 2016, momentul potrivit pentru a investi în marketing de creștere? Pentru că până atunci, cel puțin public, nu s-a vorbit cu adevărat despre asta ca ceva pe care Slack urma să urmărească activ. Iată-o pe Rachel.

Rachel Hepworth: În 2014 și 2015, Slack a avut o creștere incredibilă, dar a fost o creștere dintr-o bază mică, bazată pe adoptatori foarte timpurii. Pentru Slack, acestea au fost în mod clar comunitățile de inginerie și dezvoltare, care iubesc instrumentele noi. Le plac noile moduri de lucru și au fost bucuroși să aducă Slack în echipele lor funcționale și să spună: „Hai să experimentăm acest nou mod de lucru”. Și a avut mare succes.

„Trebuia să ne dăm seama cum să le spunem care este valoarea și să le oferim soluția în loc să le spunem: „Slack este aici. Tot ce trebuie să faceți este să vă introduceți e-mailul pentru a începe'”

Pe măsură ce Slack se extinde într-un produs de întreprindere mai mare, trebuie să începeți să atrageți grupuri de oameni și tipuri de roluri și industrii care nu fac parte din acel grup de primitori. Lucruri precum companii media, companii financiare, companii de retail, funcții de vânzări, funcții de marketing și asistență pentru clienți. Cum atrageți aceste tipuri diferite de oameni și construiți valoarea pentru Slack, mergând zid în zid în interiorul unei companii mari, față de un startup de 10 persoane sau de a fi izolat în departamentul de inginerie al unei companii mai mari? Asta implică mult mai multă educație, sensibilizare și educare pentru oamenii al căror ADN nu este să încerce lucruri noi și să găsească cu mișcare cel mai bun mod de a le face să funcționeze.

A trebuit să ne dăm seama cum să le spunem care este valoarea și să le oferim soluția în loc să le spunem: „Slack este aici. Tot ce trebuie să faceți este să vă introduceți adresa de e-mail pentru a începe. Suntem destul de siguri că veți avea succes de acolo”, care este modul în care am funcționat în trecut.

Adam Risman: Îmi imaginez că erau o mulțime de fructe de jos pentru tine când ai intrat pe ușă, ceea ce înseamnă că prioritizarea trebuie să fi fost o provocare al naibii. De unde ai început? Care a fost mentalitatea ta?

Rachel Hepworth: Știam că vom începe cu marketingul de performanță și asta se datorează parțial pentru că echipa și-a băgat degetele de la picioare în el, a dat semne de succes și este ceva de care CEO-ul nostru Stewart Butterfield este interesat în mod special din cauza scalabilității sale. . Slack a strâns, evident, o mulțime de bani, așa că nu am fost împiedicați de bugete atâta timp cât rentabilitatea investiției a fost acolo.

„Lucrul grozav despre marketingul de performanță este că rentabilitatea investiției este cu adevărat evidentă, așa că puteți justifica creșterea cheltuielilor și a numărului de angajați în funcție de performanță și asta este ceea ce am făcut.”

Primul lucru pe care l-am făcut a fost să construim o echipă de marketing de performanță destul de solidă. Ceea ce este cheia la această echipă este că este foarte sofisticată în comparație cu majoritatea. Folosim un sistem de atribuire multi-touch. Nu există primul clic sau ultimul clic. Urmărim totul și acordăm credit pentru afișări, clicuri, conversii reale etc. Am petrecut mult timp și efort pentru a configura acel sistem de bază, asigurându-ne că datele noastre sunt cu adevărat bune.

Mulți oameni externalizează marketingul performanței către agenții sau folosesc un sistem de atribuire mai simplu, care este bine și corect dacă bugetul dvs. este mai mic. Dar pentru suma de bani pe care Slack o cheltuiește, trebuia să o aducem în interior. A fost un lucru foarte greu, dar echipa de marketing de performanță conduce acum o parte destul de importantă a creării de echipe și a avut un mare succes. Am petrecut cea mai mare parte a anului 2017 construindu-l.

În 2018, ne vom concentra pe funcțiile de generare a cererii mai tipice. Avem o mulțime de oameni care merg pe slack.com și este foarte simplu să înființezi o echipă. Dar pentru cei care nu sunt înclinați să sară în acele ape și să încerce să-și convingă colegii că există un nou mod de a lucra, trebuie să facem puțin mai mult în ceea ce privește ținerea de mână, arătându-le valoarea și oferindu-le. mai multe informatii. Nu doar având o pagină de pornire cu un câmp de introducere a e-mailului, „dați clic aici pentru a începe”, pe care ne-am bazat până acum.

„Atunci când aveți un produs puternic din punct de vedere organic și din punctul de vedere al cuvântului în gură, este de fapt destul de greu să generați cererea suplimentară prin programele de marketing.”

O pâlnie de achiziție mai mare

Adam Risman: Care au fost câteva dintre momentele aha pe care le-ați trăit în acele zile de început, când încercați să găsiți un produs/canal potrivit?

Rachel Hepworth: Când aveți un produs care este puternic din punct de vedere organic și cuvântul în gură a lucrurilor, generarea cererii suplimentare prin programe de marketing este de fapt destul de dificilă, deoarece încercați să vă construiți pe o bază destul de puternică. Slack are acest cuvânt în gură organic incredibil, dar cum îl supraalimentăm și să le facem mai ușor pentru oameni să vorbească despre Slack și să-i stimulăm să înceapă echipele Slack? Produsul poate face o cantitate enormă acolo.

Slack a lansat recent o nouă funcție de produs numită canale partajate, în care puteți lucra cu o altă companie, o organizație externă, în interiorul propriei instanțe Slack. Fiecare echipă Slack partajează un canal și nu trebuie să treceți la e-mail atunci când lucrați cu persoane din afara companiei dvs.

Adam Risman: Să presupunem că aduci o agenție pentru un proiect, poți lucra cu ei așa.

Rachel Hepworth: Exact. Cazul de utilizare al agenției este unul cheie. Dacă aveți o marcă sau o campanie de publicitate și lucrați cu o agenție externă, cum nu trebuie să schimbați fluxurile de lucru pe care le faceți intern pentru acel parteneriat extern? Doar îi aduceți într-un canal Slack comun și continuați să lucrați în acest fel. Acest lucru are potențial efecte virale uriașe și construiește un șanț în jurul lui Slack. Acolo se vor întâlni echipele de marketing de produs și de creștere. Produsul vă permite să distribuiți un canal, dar cum ne asigurăm că oamenii știu despre acesta? Cum creăm invitații și fluxuri de e-mail cu adevărat grozave? Când acea altă companie primește o invitație la un canal partajat, cum înțeleg ea ce înseamnă? Dacă nu este deja un utilizator Slack, cum îi permitem să înceapă o echipă Slack și să accepte acea solicitare a canalului partajat? Este mult despre construirea acestor fluxuri.

„Cel mai mare lucru pe care îl pot face pentru Slack este să angajez oameni care știu mult mai multe decât mine și să le dau frâu liber să facă cea mai bună muncă”

Adam Risman: Ați menționat că echipa a început cu marketingul performanței. Spune-mi cum ai construit-o de acolo. A fost mai mult o abordare proactivă sau lucrurile au început să se îndoiască pe măsură ce vă măriți operațiunile și a trebuit să răspundeți la asta?

Rachel Hepworth: Știam că vrem să construim echipa pentru că deja făcusem destule în 2016, mai ales înainte să mă alătur, pentru a ști că există valoare acolo. Nu sunt un expert în marketing de performanță. Aceasta este o funcție în care oamenii merg foarte adânc și au o mulțime de cunoștințe foarte, foarte specifice, în special atunci când cheltuiești mulți bani. Primul lucru pe care l-am făcut a fost să angajez pe cineva care știa mult mai multe despre marketingul performanței decât mine și am fost sincer cu privire la faptul că sunt foarte bun la a pune întrebări pentru a învăța și a testa ipoteze, dar asta nu înseamnă că pot vorbiți despre detaliile complexe ale creării unei campanii de căutare sau de display cu adevărat grozave. Și așa am angajat pe cineva care avea multă experiență și ar putea recomanda modalități de a construi echipa.

Lucrul grozav despre marketingul de performanță este că rentabilitatea investiției este cu adevărat evidentă, așa că puteți justifica creșterea cheltuielilor și a numărului de angajați în funcție de performanță și asta este ceea ce am făcut. Am avut această echipă de trei cu bugete și obiective foarte mari și au avut suficient succes încât echipa se extinde acum și își asumă noi responsabilități pe baza succesului pe care l-au avut. Una dintre marile mele filozofii cu creșterea, pentru că se întinde pe atât de multe domenii, este că știu doar suficient pentru a fi periculos în multe dintre aceste domenii, iar cel mai mare lucru pe care îl pot face pentru Slack este să angajez oameni care știu mult mai mult decât mine. faceți-le și dați-le frâu liber să facă cea mai bună treabă.

Liam Geraghty: Adam Risman a vorbit cu fosta șefă de marketing de creștere la Slack, Rachel Hepworth. Rachel conduce acum marketingul la Notion. Puteți asculta sau citi interviul integral pe blogul Intercom.

Andrew Chen: Hiper-creștere pe drum

Liam Geraghty: Andrew Chen este partener general la Andreessen Horowitz. Numele lui Andrew a continuat să apară când i-am întrebat pe oaspeți de la cine crezi că avem cel mai mult de învățat? Așa că știam că trebuie doar să-l avem pe el. În 2015, Andrew s-a alăturat Uber pentru a-și conduce echipele de produse de creștere a călătorilor. La acel moment, compania și baza de utilizatori erau deja extrem de mari. Așa că am vrut să știm, când ai o piață atât de mare, de unde începi? Cu sistemele deja existente, cum prioritizați toate problemele diferite pe care le-ați fi putut rezolva? Iată-l pe Andrew.

Andrew Chen: Când te uiți în interiorul oricăreia dintre aceste companii cu hiper-creștere, ceea ce găsești – și acesta este un semnal bun – este că au crescut atât de repede din punct de vedere organic încât de fapt nu au avut nevoie să aprofundeze datele, modelele de abandon. , sau toate nuanțele. Primul pas pentru oricine care intră într-una dintre aceste echipe este să se concentreze pe înțelegerea ce naiba se întâmplă. A doua piesă este de a identifica unele dintre oportunitățile cheie pe care doriți să le executați. Apoi, doriți să măsurați, să repetați și să executați acea buclă cât de repede puteți.

„O mare parte din asta încearcă să înțeleagă locurile în care oamenii cad... Ai nevoie de adresa lor completă din față sau poți amâna asta și să-i entuziasmezi de oportunitate înainte de a încerca să-i împingi?”

Din partea șoferilor, câteva lucruri evidente au avut nevoie de ajutor. În primul rând, oricine a încercat să se înscrie rapid a constatat că a fost un proces lung. Trebuie să oferiți o mulțime de informații, să oferiți o copie a permisului de conducere și să obțineți o verificare a antecedentelor. În unele locuri, ca în Europa, trebuie să obțineți licență. Și astfel, poate dura câteva luni pentru a deveni șofer Uber. Această pâlnie de înscriere foarte atentă și cu intenție ridicată este similară cu problemele cu care se pot confrunta companiile FinTech sau cu o companie B2B care se confruntă cu o integrare API lungă și complicată.

Multe dintre acestea încearcă să înțeleagă locurile în care oamenii cad. Care este ordinea operațiunilor în ceea ce privește cât de mult trebuie să ceri oamenilor? Trebuie să le ceri e-mailul? Un număr de telefon este în regulă? Aveți nevoie de adresa lor completă în avans sau puteți amâna aceasta și să-i încântați de oportunitate înainte de a încerca să-i reușiți?

Adam Risman: Când ai făcut tranziția către partea cererii și te-ai concentrat pe cicliști în creștere, acesta a fost un mușchi diferit pentru tine? Cum se compara și contrastează cu partea șoferilor?

Andrew Chen: Șoferii sunt aproape ca întreprinderile mici. Sunt foarte motivați de câștiguri. Au o pâlnie lungă și complicată pentru a ajunge până la capăt. Un exemplu care funcționează cu adevărat din partea ofertei este referirile: șoferii care referă alți șoferi. Deoarece șoferii sunt implicați pentru câștiguri, recomandările sunt minunate și, de fapt, selectează șoferi care sunt și mai buni. Partea cicliștilor este de obicei mult mai simplă, deoarece doar introduceți numărul de telefon și instalați aplicația.

Adam Risman: Vrei ca ei să aibă acel moment aha: apare mașina, ei intră și e perfect.

Andrew Chen: Exact. Mai aveți nevoie de un card de credit în multe cazuri, dar în alte părți ale lumii, Uber merge cu numerar, astfel încât frecarea scade și mai mult. Vorbim despre un alt ordin de mărime în ceea ce privește complexitatea pâlniei, nu?

Un alt lucru este că canalele devin diferite. Tocmai vorbeam despre felul în care recomandările funcționează atât de bine pentru șoferi, deoarece ei încearcă să câștige mai mult. Gândiți-vă la asta astfel: dacă aveți un călăreț care este în ea pentru a obține o reducere, ce fel de călăreț vor fi? Probabil unul care nu cheltuiește atât de mulți bani. Așadar, recomandările aduc de fapt cicliști de calitate puțin mai scăzută. Găsești acolo o grămadă de nuanțe care sunt foarte interesante.

Una dintre observațiile evidente despre Uber în aceste zile este că partea șoferilor are mai multă agitație decât partea călăreților. Călăreții încep prin a face plimbări până la aeroport și se gândesc: „Oh, e destul de tare. Ar trebui să-l iau când sunt afară.”

„Acesta este unul dintre motivele pentru care companiile B2B SaaS au un model de venituri recurent... Acea regularitate și acea formare a obiceiurilor înseamnă că aveți o valoare mai bună pe parcursul vieții”

Adam Risman: Și acele pârghii, cum ar fi ratele fixe, în care blocați oamenii timp de o săptămână sau două sau lucruri de genul ăsta devin doar obișnuințe.

Andrew Chen: Exact. Există mai mult un obicei, în timp ce șoferii își compară întotdeauna câștigurile cu Uber cu alte oportunități, cum ar fi alegerea unui loc de muncă cu jumătate de normă în industria serviciilor.

Urmărirea achiziției gratuite de clienți

Adam Risman: Am văzut o mulțime de startup-uri de mare profil (în special în spațiul comerțului electronic) strângând sute de milioane de dolari și mergând all-in la achiziție. Apoi, ajung să se prăbușească înapoi pe pământ pentru că nu au o retenție puternică. De ce continuăm să vedem asta și care este marea lecție acolo?

Andrew Chen: Cred că acesta este unul dintre motivele pentru care companiile B2B SaaS au un model de venituri recurent. O piață tranzacțională precum Uber, unde călătorii o pot folosi în fiecare zi pentru navetă, este foarte plăcută. Acea regularitate și acea formare a obiceiurilor înseamnă că aveți o valoare mai bună pe viață. Înseamnă, de asemenea, că implicarea poate stimula achiziția organică, deoarece le spui în mod natural prietenilor tăi despre asta.

„Câți oameni au descoperit Intercom pentru că au văzut fereastra din dreapta jos și s-au gândit: „Și eu vreau asta”? Primești toată această achiziție gratuită”

Revenind la exemplul Dropbox sau uitându-ne la Slack, se formează o rețea naturală în care fiecare utilizator are posibilitatea de a-și achiziționa unul dintre colegii săi. DocuSign, unde oamenii care colaborează într-un flux de lucru, implică alți oameni din toate companiile. Va fi chiar mai viral decât ceva care există doar în cadrul unei companii. Câți oameni au descoperit Intercom pentru că au văzut fereastra din dreapta jos și s-au gândit: „Vreau și eu asta”? Obțineți toată această achiziție gratuită.

Când mă uit la unele dintre cazurile importante în care nu a funcționat, văd câteva lucruri care funcționează împreună pentru a face totul mai dificil. În primul rând, aveți un model de achiziție care este un singur canal. Poate că acestea sunt reclame pe Facebook, poate că sunt reclame Google, poate că este SEO – dar nu aveți nicio viralitate naturală.

Al doilea, mai ales când vorbim de e-commerce, cumpărarea a ceva precum o saltea sau o mașină este ceva care se întâmplă doar foarte rar. Din această cauză, ajungi în această bandă de alergare de achiziție unde trebuie să alergi foarte, foarte repede în timp ce se desfășoară toată treaba asta. Dacă vă aflați într-un singur punct de eșec pe canalul dvs. de achiziție, există un arbitraj pentru o perioadă de timp, iar dacă îl atingeți exact în momentul potrivit, puteți construi o companie destul de decentă. Dar în cele din urmă, ar trebui să plănuiești să-l pierzi. Acesta este un alt motiv pentru care multe companii de jocuri de noroc sunt greu de finanțat dintr-o perspectivă de risc – există o pierdere naturală încorporată. Aplicațiile de întâlniri sunt și ele așa. Ai acest lucru combinat cu nevoia de a cumpăra trafic, deoarece într-o aplicație de întâlniri este foarte greu să spui: „O, ar trebui să descarci și asta.” Asta nu are sens.

Acesta este genul de lucru la care trebuie să aveți grijă, mai ales dacă construiți ceva în FinTech sau în domeniul sănătății. Acestea sunt toate lucrurile cu care trebuie să fii foarte atent și să te asiguri că înțelegi cum se vor desfășura acele dinamice pe termen lung.

Liam Geraghty: Andrew Chan acolo. Andrew a fost în emisiune de două ori. Puteți continua să ascultați acea conversație sau o conversație mai recentă pe care a avut-o cu Des Traynor anul trecut. Ambele episoade sunt legate în notele emisiunii.

Interfon pe produs: principiile din spatele a ceea ce construim

Liam Geraghty: Acum ajungem la partea finală a episodului special de astăzi cu 3 milioane de descărcări. Încheiem cu vocea cu care a început emisiunea în urmă cu toți acești ani, co-fondatorul Intercom Des Traynor, căruia i se alătură acum directorul de produse Paul Adams, pentru a vorbi despre principiile produselor noastre. Utilizăm foarte mult principiile produselor la Intercom pentru a ne ghida în ceea ce privește modul în care construim, ce construim și cum luăm decizii. Și această conversație a lovit cu adevărat o coardă în rândul ascultătorilor. Iată-l pe Des.

Des Traynor: Să începem de la vârf. La ce naiba ne referim când spunem un principiu?

Paul Adams: Acesta este un loc bun de început. Un principiu este un adevăr sau o propoziție fundamentală care servește drept fundație pentru comportamentul care vă oferă rezultatele pe care le doriți.

„Orice afacere de oriunde vrea să-și repete succesele și să evite să-și repete greșelile. Principiile sunt cel mai bun mod pe care l-am găsit în care să codificăm toate greșelile.”

Des Traynor: Se citește ca și cum ar fi scos direct de la Webster. Poți să-mi dai ceva mai mult acolo?

Paul Adams: Principiile se referă la un comportament previzibil în viitor. Suntem mari în principii, după cum știți, și motivul este că acestea sunt o modalitate de a vă codifica greșelile și succesele. Orice afacere de oriunde vrea să-și repete succesele și să evite să-și repete greșelile. Acest lucru este ușor de spus, dar greu de făcut. Și principiile sunt cel mai bun mod pe care l-am găsit în care să codificăm toate greșelile.

Des Traynor: Codificarea greșelilor pare că ne vom garanta că le blocăm – poți să extinzi puțin despre asta? Să presupunem că am constatat că trei proiecte nu au mers. Există un principiu de găsit în asta? Sau este de genul: „Hei, dacă acesta este un model consecvent, atunci trebuie să ne asigurăm că nimeni nu îl repetă vreodată și vom avea un principiu despre comportamentul pozitiv pe care îl dorim.” Asta vrei să spui?

Paul Adams: Practic, da. Poate că este util să împărtășim câteva exemple în loc să vorbim despre asta în abstract. Scopul nostru, la fel ca orice echipă de produse și inginerie, este să livrăm software grozav pe care clienții le iubesc, prețuiesc utilizarea etc. Nu expediați lucruri de care nu au nevoie, nu dura prea mult timp pentru a le face și nu mergeți. în afara drumului. Și există o mulțime de anti-modele în modul în care ați dori să derulați un proiect - proiectele fiind anulate sau o mare redirecționare epică la mijloc. De-a lungul anilor, am reflectat mult, făcând un fel de retrospective ca practică obișnuită.

Des Traynor: „Ce a fost bun la asta? Ce a fost rău în asta?”

Paul Adams: Exact. Scriem totul la sfârșitul oricărui proiect – aceste lucruri au funcționat bine; asta nu a făcut-o. De-a lungul anilor în care am făcut asta, modelele s-au repetat și am spus: „Bine, să nu mai facem asta și să avem un retro pentru a învăța același lucru pe care l-am învățat deja de cinci ori. Să încercăm de fapt să o scriem.” Și am cam dat peste principii ca fiind cea mai bună modalitate de a face asta.

„Credem că orice soluție pe care o trimitem este la fel de bună ca și înțelegerea problemei. Cu cât înțelegi mai bine problema, cu atât vei proiecta mai bine”

Des Traynor: Să vorbim despre câteva principii, apoi ne vom întoarce la ce, de ce, cum etc. Care sunt principiile pentru cum construim produsele?

Paul Adams: Avem trei principii de produs de nivel superior. De fapt avem un pic de sistem.

Liam Geraghty: Echipa de cercetare și dezvoltare a adăugat de fapt un al patrulea principiu de când a fost înregistrat. Evoluăm în mod constant și ne reevaluăm principiile. Oricum, înapoi la Paul.

Paul Adams: Sunt lucrurile la care ne pasă cel mai mult. Apoi, avem cinci principii de proiectare specifice echipei de proiectare și disciplinei de proiectare și cinci principii de inginerie specifice disciplinei de inginerie.

Des Traynor: Deci, avem 13 efectiv, dar în practică, orice individ trebuie să respecte doar opt, nu? Toată lumea moștenește primele trei, iar apoi, dacă ești inginer, ai cinci principii de inginerie pe deasupra.

Paul Adams: Așa este. 13 sună mult, dar speri că orice echipă din companie este familiarizată cu toate principiile. Adică, nu trebuie să-ți amintești și să reciți 13 principii. Dar, în practică, este vorba despre un comportament previzibil. În practică, ar trebui să vedeți oameni care pun în aplicare aceste principii. De exemplu, unul dintre principiile produselor noastre este să începem cu problema. Acest principiu a venit din momentul în care ne dăm seama că, de multe ori, nu începem cu o problemă – începeam cu o idee grozavă sau cu un client ipotetic fictiv. Motivul pentru care există acest principiu este pentru că credem că orice soluție pe care o livrăm este întotdeauna la fel de bună ca înțelegerea problemei. Cu cât înțelegi mai bine problema, cu atât vei proiecta mai bine.

Des Traynor: Este acea linie – „o problemă bine exprimată este o problemă pe jumătate rezolvată”.

Paul Adams: Exact. Petrecem mult timp pentru definirea problemei. Prioritizarea problemelor, în primul rând – este aceasta o problemă importantă? Înțelegem această problemă? Când înțelegem puțin mai bine problema, o putem compara cu celelalte probleme pe care le înțelegem bine.

În trecut, când nu aveam aceste principii, aveam o revizuire a designului sau a produsului într-un proiect și începeam să punem întrebări de genul: „Le-am arătat asta clienților? Ce au spus ei? Au reacționat bine la asta? Pot ei să exprime ce problemă le rezolvă asta? Rezolvă o problemă reală sau este o ipoteză? Ne pot da exemple specifice despre cum acest lucru ar schimba de fapt modul în care funcționează?”

Și de multe ori, ceea ce descoperi este că înțelegerea problemei clienților pe care încercăm să o rezolvăm este cu adevărat ambiguă, vagă și liberă. Și, ca rezultat, proiectul este ambiguu și vag și liber și este tras în toate direcțiile diferite. Ceea ce ajungeți este doar oameni care nu sunt de acord unii cu alții, foarte bazați pe opinii, mai degrabă decât pe dovezi, spre deosebire de un proiect în care am petrecut o mulțime de timp înțelegând problema. Și apoi, în aval de asta, atunci când intri într-o revizuire a designului sau a unui produs, în loc să pui aceste tipuri de întrebări, primești doar răspunsuri mai bogate și mai bune, pentru că de fapt am petrecut timp pentru a înțelege o problemă în avans.

Evitați truismele

Des Traynor: Celelalte principii ale noastre de nivel înalt sunt „Gândește mare, începe mic” și „Expediază pentru a învăța”. În loc să trecem prin ambele, cred că un punct important la care ar trebui să ne oprim și să reflectăm este că de cele mai multe ori, când văd companiile care decid că vor să elaboreze niște principii, ajung să spună lucruri care sunt doar în general. Adevărat. Ca…

Paul Adams: Trimiteți un software bun.

„Am vorbit adesea cu oamenii despre principii din alte companii și acestea tind să fie false. Nu ai fi niciodată de acord cu asta”

Des Traynor: „Trimiteți un software bun”, „designul contează” sau „concentrați-vă pe utilizator”. Și ceea ce ei nu fac, după părerea mea, este să vină cu un principiu suficient de clar încât să existe un contra-principiu egal și opus. Acesta este un test de acid pe care l-am avut întotdeauna pentru principiile noastre. Dacă luăm, să spunem, „gândește mare, începe mic” sau „navi pentru a învăța”, care este principiul opus? Și când ar fi bine?

Paul Adams: Acesta este de fapt un punct foarte important pentru că, așa cum ați spus, am vorbit adesea cu oameni despre principii din alte companii și acestea tind să fie false. Nu ai fi niciodată de acord cu asta. Deci, „gândește mare, începe mic” este un exemplu grozav în care elementele de bază ale acestui principiu se explică de la sine. Și aceste principii sunt în regulă, așa că este „Începe cu problema”, apoi „Gândește mare, începe mic”, apoi „Transporta pentru a învăța”.

Ai început cu problema, ai o înțelegere profundă a problemei, iar următoarea etapă este: „Bine, gândește-te mare. Care este acel vis mare? Viziunea? Care este conceptul pentru asta?” Gândește mare și nu fi limitat de niciun fel de constrângeri. Și apoi, începeți cu mic – luați acea viziune sau vis mai mare, descompuneți-l în cele mai mici bucăți și continuați să vă uitați înapoi, înapoi, înapoi, înapoi, înapoi, până când aveți cea mai mică soluție coerentă. Așa vrem să lucreze oamenii. Feedback-ul pe care îl primim în cadrul acestui principiu este „Cât de mic este mic?” Facem eforturi pentru foarte, foarte mici. Este valabil și opusul acestui principiu, care va fi „Gândește mic, începe mare”. Și acesta este un principiu valabil.

Des Traynor: Cum ar arăta?

Paul Adams: Pentru „Gândește mic, începe mare”, îmi imaginez o companie care lucrează la infrastructură, de exemplu. Imaginați-vă o companie de energie electrică sau de energie regenerabilă. Cu siguranță există o inovație în acel spațiu. Tesla îmi vine în minte, de exemplu. Dar dacă asumați ceva cu costuri de infrastructură semnificative, evident că trebuie să începeți mare. Nu există nicio versiune a unei infrastructuri rutiere care să nu însemne construirea de multe drumuri. Există „Începe mare” și apoi, în funcție de cât de mult contează inovația, poți gândi mic.

Des Traynor: Cu acesta din urmă, mic este proporțional cu mare. Prin urmare, ar putea fi fezabil să spuneți „Gândește mic, începe mare”, ceea ce înseamnă de fapt „Găsiți un mic pas următor. Trimiteți totul și ați terminat.” Imaginați-vă întregul sistem și găsiți prima piesă viabilă care să o expedieze, dar aveți un ochi pe restul.

Paul Adams: Da, cea mai mică soluție coerentă. Modul în care facem acest lucru este construind o măsuță. Tabelul conține toate componentele soluției și trei coloane: „esențiale”, „diferențiatoare” și „nu acum”. Această idee de „nu acum” este cu adevărat puternică, deoarece a spune nu este esențială pentru orice fel de strategie de produs și execuție a produsului. Dacă aveți o coloană care spune „nu”, este destul de greu pentru oameni să se simtă confortabil. În timp ce „nu acum” înseamnă mai degrabă „Bine, poate mai târziu”.

„O conducere excelentă depinde de un anumit sentiment de predictibilitate. Dacă ești consecvent în modul în care îți aplici logica, faci mult mai ușor să lucrezi alături de tine”

Începi prin a pune fiecare lucru în „nu acum”, apoi trage-le dureros aici. Ar trebui să fie extrem de dureros să atragem lucrurile în „esențiale” sau „diferențiatorii”, care apoi devin lucrul pe care îl construim.

Des Traynor: Cea mai mare valoare pe care o obțineți ca organizație dacă aveți principii declarate – iar pentru noi, asta înseamnă că sunt imprimate pe pereți, sunt menționate în fiecare document care definește domeniul de aplicare al unui produs – este predictibilitatea. Previzibilitatea echipei de conducere, a dumneavoastră, a mea. Conducerea excelentă depinde de un anumit sentiment de predictibilitate. Dacă ești consecvent în modul în care îți aplici logica, faci mult mai ușor să lucrezi alături de tine, deoarece dacă intri într-o critică a produsului, oamenii pot ghici probabil care vor fi primele cuvinte din gura ta. Și asta chiar ajută.

Liam Geraghty: Erau Des Traynor și Paul Adams. Le puteți surprinde pe propriul lor podcast, Intercom on Product. Linkul, ați ghicit, este în notele emisiunii. Conversațiile pe care le-ați auzit astăzi sunt doar o stropire a informațiilor conținute în arhivele emisiunii noastre. You'll find everyone from HubSpot CEO Yamini Rangan to Calm CTO Will Larson. Not to mention we have new episodes every week. So after 3 million downloads, thanks for listening.