300만 다운로드 및 집계: Inside Intercom이 팟캐스트 이정표에 도달

가장 인기 있는 세 에피소드의 흥미로운 대화와 통찰력을 기념하는 편집본입니다.

Intercom은 온라인 비즈니스의 비인간적이고 거래적인 방식이 더 이상 고객을 위한 것이 아니라는 것을 깨달았기 때문에 작은 더블린 커피숍의 깨달음에서 탄생했습니다. 처음부터 우리의 사명은 인터넷 비즈니스를 개인화하는 것이었고 팟캐스트는 그 일에 큰 역할을 했습니다.

공동 창립자 Des Traynor의 일련의 인터뷰로 시작한 것은 곧 수백 개의 에피소드로 이어지며, 비즈니스가 고객 관계를 통해 성장을 주도하는 방법과 대규모로 성공적인 제품을 구축하는 방법을 탐구합니다. 그 과정에서 우리는 창업 전략, 제품 관리, 디자인, 마케팅, 고객 경험 등에 대한 경험과 통찰력을 공유하기 위해 선구자, 비즈니스 리더, 제작자 및 실행자를 인터뷰했습니다.

이번 달에 팟캐스트 다운로드 300만 회를 돌파했으며 이 이정표를 기념하기 위해 아카이브에서 가장 인기 있는 세 에피소드의 하이라이트를 가져왔습니다.

• 당시 Slack의 성장 마케팅 책임자였던 Rachel Hepworth는 성장을 위해 오랫동안 입소문에 의존해 온 스타트업에서 성장 마케팅 팀을 시작하는 것에 대해 이야기합니다.
• Andreessen Horowitz의 제너럴 파트너인 Andrew Chen은 변화하는 고객 확보 환경, 그의 "헛된 클릭률의 법칙", 성장 채널에 미치는 영향, Dropbox와 Uber에서 배울 수 있는 점에 대해 이야기합니다.
• Intercom의 공동 창립자이자 최고 전략 책임자인 Des Traynor와 최고 제품 책임자인 Paul Adams가 Intercom의 제품 원칙에 대해 이야기합니다.

오늘 방송에서 우리는 그들 각각의 이야기를 조금 듣게 될 것입니다.

토론이 재미있다면 팟캐스트의 더 많은 에피소드를 확인하세요. iTunes, Spotify, YouTube에서 팔로우하거나 선택한 플레이어에서 RSS 피드를 가져올 수 있습니다. 다음은 에피소드의 가볍게 편집된 대본입니다.

기록 보관소 속으로

Liam Geraghty: 처음부터 Intercom의 사명은 항상 인터넷 비즈니스를 개인화하는 것이었습니다. 그래서 우리가 오랫동안 팟캐스트를 해온 것은 놀라운 일이 아닙니다. 사실 2012년부터. 당시 Intercom의 공동 설립자인 Des Traynor가 첫 번째 에피소드를 진행했습니다.

Des Traynor: 안녕하세요. Intercom의 Des입니다. 흥미로운 인터뷰 시리즈가 될 것으로 예상되는 내용의 첫 번째 내용을 녹음하고 있습니다.

"이 300만 마일스톤을 기념하기 위해 아카이브에 들어가서 가장 인기 있는 에피소드 3개를 꺼냈습니다."

Liam Geraghty: 더 나은 고객 관계를 통해 모든 유형과 규모의 수만 개의 비즈니스가 더 빠르게 성장하도록 도왔던 것처럼 팟캐스트에서 우리는 대화를 사랑하기 때문에 사람들과 대화를 통해 설교하는 내용을 연습했습니다. 수백 명의 선구자들이 수년 동안 쇼에 합류하여 제품 관리, 디자인, 마케팅 및 훨씬 더 많은 것에 대한 경험과 통찰력을 청취자 여러분의 이익을 위해 공유했습니다.

이번 달, 우리는 쇼에 대한 300만 다운로드를 돌파했습니다. 그것은 내 마음을 날려. 이 300만 마일스톤을 기념하기 위해 저는 가장 인기 있는 에피소드 3개를 꺼내기 위해 아카이브에 잠겼습니다. 오늘 방송에서 우리는 그들 각각의 이야기를 조금 듣게 될 것입니다. 곧 있으면 Des Traynor와 Intercom의 최고 제품 책임자인 Paul Adams가 제품을 만들 때 지침으로 사용하는 원칙과 제품이 어떻게 발전해 왔는지에 대해 이야기하는 것을 듣게 될 것입니다.

Paul Adams: 다시는 이것을 하지 말고 우리가 이미 다섯 번 배웠던 것과 같은 것을 배우기 위해 복고를 합시다. 실제로 써보고 적어보자. 그리고 우리는 그것을 하는 가장 좋은 방법으로 원칙을 우연히 발견했습니다.

Liam Geraghty: 가장 많이 다운로드된 에피소드 중 하나이므로 아직 들어보지 못했다면 놓치지 마세요. 또한 Andreessen Horowitz의 제너럴 파트너인 Andrew Chen이 변화하는 고객 확보 환경에 대해 이야기하는 것을 들을 것입니다.

앤드류 첸: 제가 세간의 이목을 끌었던 몇몇 사례를 보면 효과가 없다고 생각하는 몇 가지가 함께 작용하여 문제를 더 어렵게 만듭니다.

Rachel Hepworth: Slack에 성장 마케팅 소개

Liam Geraghty: 하지만 먼저, 어떻게 고성장 회사에 그로스 마케팅을 도입할 수 있습니까? 그것이 Rachel Hepworth에게 던진 질문이었습니다. Rachel은 현재 Notion의 마케팅 팀을 이끌고 있지만 2018년 당시 Rachel은 Slack의 성장 마케팅 책임자였습니다. 역사적으로 Slack은 성장을 위해 바이러스에 크게 의존했습니다. 이곳 저곳에서 가끔 광고를 하고 있었습니다. 팟캐스트의 전 진행자였던 Adam Risman은 Rachel에게 2016년에 Rachel이 성장 마케팅에 투자할 적기에 Slack에 합류했을 때 그 이유가 무엇인지 물었습니다. 그때까지는 적어도 공개적으로는 Slack이 적극적으로 추구할 대상으로 언급되지 않았기 때문입니다. 여기 레이첼이 있습니다.

Rachel Hepworth: 2014년과 2015년에 Slack은 이렇게 놀라운 성장을 이루었지만, 이는 초기 수용자를 기반으로 하는 소규모 기반의 성장이었습니다. Slack의 경우 새 도구를 좋아하는 엔지니어링 및 개발자 커뮤니티가 분명했습니다. 그들은 새로운 작업 방식을 좋아하며 Slack을 기능 팀에 도입하게 된 것을 기쁘게 생각하며 "이 새로운 작업 방식을 실험해 봅시다."라고 말합니다. 그리고 그것은 매우 성공적이었습니다.

“우리는 'Slack이 여기 있다'라는 말보다 그들에게 가치가 무엇인지 말하고 솔루션을 제공하는 방법을 찾아야 했습니다. 시작하려면 이메일을 입력하기만 하면 됩니다''

Slack이 더 큰 엔터프라이즈 제품으로 확장됨에 따라 해당 얼리 어답터 그룹에 속하지 않는 사람들과 역할 유형 및 산업 그룹에 호소하기 시작해야 합니다. 미디어 회사, 금융 회사, 소매 회사, 영업 기능, 마케팅 기능 및 고객 지원과 같은 것입니다. 10명으로 시작하는 신생 기업이나 대기업의 엔지니어링 부서에 격리되어 있는 것과 비교하여 대기업 내부에서 벽으로 벽을 넘나드는 Slack의 가치를 어떻게 이러한 다양한 유형의 사람들을 끌어들이고 구축할 수 있습니까? 그것은 DNA가 새로운 것을 시도하지 않고 그것을 작동시키는 가장 좋은 방법을 엉성하게 찾아내는 사람들을 위한 훨씬 더 많은 교육, 봉사 활동 및 양육을 포함합니다.

“슬랙이 여기 있다. 시작하려면 이메일을 입력하기만 하면 됩니다. 우리는 당신이 거기에서 성공할 것이라고 확신합니다.” 이것이 우리가 과거에 운영해 온 방식입니다.

Adam Risman: 당신이 문을 열었을 때 당신을 위해 많이 매달린 과일이 있었다고 생각합니다. 즉, 우선순위를 정하는 것은 정말 어려운 도전이었을 것입니다. 어디서 시작하셨나요? 당신의 마음은 어땠나요?

Rachel Hepworth: 우리는 퍼포먼스 마케팅으로 시작하게 될 것이라는 것을 알고 있었습니다. 그 이유는 부분적으로 팀이 성공의 조짐을 보였기 때문입니다. 그리고 우리 CEO인 Stewart Butterfield가 확장성 때문에 특히 관심을 갖고 있는 것입니다. . Slack은 분명히 많은 돈을 모았기 때문에 ROI가 있는 한 예산의 제약을 받지 않았습니다.

"퍼포먼스 마케팅의 가장 좋은 점은 ROI가 정말 명확하기 때문에 실적을 기반으로 지출 및 인원 증가를 정당화할 수 있다는 것입니다. 이것이 우리가 해낸 일입니다."

우리가 가장 먼저 한 일은 꽤 강력한 퍼포먼스 마케팅 팀을 구성하는 것이었습니다. 이 팀의 핵심은 대부분의 팀에 비해 매우 정교하다는 것입니다. 우리는 멀티터치 어트리뷰션 시스템을 사용합니다. 첫 번째 클릭이나 마지막 클릭이 없습니다. 우리는 모든 것을 추적하고 노출수, 클릭수, 실제 전환수 등에 대해 기여도를 부여합니다. 우리는 데이터가 정말 좋은지 확인하기 위해 기본 시스템을 설정하는 데 많은 시간과 노력을 보냈습니다.

많은 사람들이 성과 마케팅을 대행사에 아웃소싱하거나 더 간단한 어트리뷰션 시스템을 사용합니다. 이는 예산이 더 적더라도 괜찮고 정확합니다. 그러나 Slack이 지출하는 금액에 비해 우리는 이를 사내로 가져와야 했습니다. 그것은 정말 힘든 일이었지만, 퍼포먼스 마케팅 팀은 현재 상당히 많은 양의 팀 생성을 주도하고 있으며 매우 성공적입니다. 2017년의 대부분을 이를 구축하는 데 보냈습니다.

2018년에는 보다 일반적인 수요 창출 기능에 초점을 맞출 것입니다. 많은 사람들이 slack.com을 방문하고 있으며 팀을 구성하는 것은 매우 간단합니다. 그러나 그 물에 뛰어들고 동료들에게 새로운 작업 방식이 있다고 설득하려는 경향이 없는 사람들을 위해, 우리는 그들의 손을 잡고, 그들에게 가치를 보여주고, 그들에게 제공하는 측면에서 조금 더 할 필요가 있습니다. 추가 정보. 이메일 입력 필드가 있는 홈 페이지가 있는 것이 아니라 "시작하려면 여기를 클릭하십시오."는 우리가 지금까지 의존해 온 것입니다.

"유기농과 입소문에 강한 제품이 있을 때 마케팅 프로그램을 통해 추가 수요를 유도하는 것은 실제로 매우 어렵습니다."

더 큰 획득 깔때기

Adam Risman: 초기에 제품/채널 적합성을 찾으려고 했을 때 경험한 아하 순간은 무엇이었습니까?

Rachel Hepworth: 유기적이고 입소문에 강한 제품이 있을 때 마케팅 프로그램을 통해 추가 수요를 유도하는 것은 실제로 상당히 어려운 기반을 구축하려고 하기 때문에 상당히 어렵습니다. Slack은 이 놀라운 유기적 입소문을 가지고 있지만, 사람들이 Slack에 대해 더 쉽게 이야기하고 Slack 팀을 시작하도록 장려하려면 어떻게 해야 할까요? 제품은 거기에서 엄청난 양을 할 수 있습니다.

Slack은 최근 자신의 Slack 인스턴스 내에서 다른 회사, 외부 조직과 협력할 수 있는 공유 채널이라는 새로운 제품 기능을 출시했습니다. 각 Slack 팀은 채널을 공유하고 있으며 회사 외부의 사람들과 작업할 때 이메일로 전환할 필요가 없습니다.

Adam Risman: 프로젝트를 위해 에이전시를 불러들였다고 가정해 보겠습니다. 그런 식으로 작업할 수 있습니다.

레이첼 헵워스: 맞습니다. 대행사 사용 사례가 핵심입니다. 브랜드 또는 광고 캠페인이 있고 외부 대행사와 협력하는 경우 해당 외부 파트너십을 위해 내부적으로 수행하는 워크플로를 어떻게 변경할 필요가 없습니까? 공유 Slack 채널로 가져와 계속 작업하면 됩니다. 이는 잠재적으로 엄청난 바이럴 효과를 가져오고 Slack 주변에 해자를 만듭니다. 그곳에서 제품 및 성장 마케팅 팀이 만날 것입니다. 이 제품을 사용하면 채널을 공유할 수 있지만 사람들이 채널을 알 수 있도록 하려면 어떻게 해야 합니까? 정말 멋진 초대와 이메일 흐름을 만들려면 어떻게 해야 합니까? 다른 회사가 공유 채널에 초대를 받았을 때 그 의미를 어떻게 이해합니까? 아직 Slack 사용자가 아닌 경우 Slack 팀을 시작하고 공유 채널 요청을 수락할 수 있도록 하려면 어떻게 해야 합니까? 이러한 흐름을 구축하는 것이 중요합니다.

"내가 Slack을 위해 할 수 있는 가장 큰 일은 나보다 더 많이 아는 사람들을 고용하고 그들에게 최고의 일을 할 수 있는 자유를 주는 것입니다."

Adam Risman: 팀이 퍼포먼스 마케팅으로 시작했다고 말씀하셨습니다. 거기에서 어떻게 구축했는지 알려주세요. 더 적극적인 접근 방식이었습니까, 아니면 운영을 확장하면서 상황이 악화되어 이에 대응해야 했습니까?

Rachel Hepworth: 우리는 2016년에 이미 충분한 일을 했기 때문에 팀을 만들고 싶다는 것을 알고 있었습니다. 저는 퍼포먼스 마케팅 전문가가 아닙니다. 그것은 사람들이 정말 깊이 파고드는 기능이며, 특히 많은 돈을 지출할 때 매우 구체적인 지식을 많이 가지고 있습니다. 내가 가장 먼저 한 일은 나보다 퍼포먼스 마케팅에 대해 더 많이 아는 사람을 고용하는 것이었고, 내가 가정을 배우고 테스트하기 위해 질문을 하는 데 정말 능숙하다는 사실에 대해 솔직히 말했지만 그렇다고 내가 할 수 있다는 의미는 아닙니다. 정말 훌륭한 검색 또는 디스플레이 캠페인을 설정하는 복잡한 세부 사항에 대해 이야기하십시오. 그래서 우리는 경험이 많고 팀 구성 방법을 추천할 수 있는 사람을 고용했습니다.

퍼포먼스 마케팅의 가장 좋은 점은 ROI가 정말 명확하기 때문에 실적에 따라 지출과 인원 증가를 정당화할 수 있다는 것입니다. 우리는 엄청난 예산과 목표를 가진 3명으로 구성된 이 팀을 가지고 있었고, 그들은 이제 팀을 확장하고 그들이 가진 성공을 기반으로 새로운 책임을 떠맡을 만큼 충분히 성공적이었습니다. 성장에 대한 나의 위대한 철학 중 하나는 너무 많은 영역에 걸쳐 있기 때문에 나는 이러한 많은 영역에서 위험할 만큼만 알고 있고 Slack을 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 일은 나보다 더 많이 아는 사람들을 고용하는 것입니다. 최선을 다할 수 있도록 하고 그들에게 자유를 주어라.

Liam Geraghty: Adam Risman이 Slack의 전 성장 마케팅 책임자인 Rachel Hepworth와 이야기를 나누던 중이었습니다. Rachel은 현재 Notion에서 마케팅을 이끌고 있습니다. 인터뷰 전문은 인터콤 블로그에서 듣거나 읽을 수 있습니다.

Andrew Chen: 도로 위의 초고속 성장

Liam Geraghty: Andrew Chen은 Andreessen Horowitz의 일반 파트너입니다. Andrew의 이름은 게스트에게 성장 중 누구에게 가장 배울 점이 많다고 생각하는지 물었을 때 계속 나타났습니다. 그래서 우리는 그를 입어야만 한다는 것을 알았습니다. 2015년 Andrew는 Uber에 합류하여 라이더 성장 제품 팀을 이끌었습니다. 그 당시에는 회사와 사용자 기반이 이미 엄청나게 컸습니다. 그래서 우리는 너무 큰 시장이 있을 때 어디서부터 시작해야 하는지 알고 싶었습니다. 이미 구축된 시스템을 사용하여 해결할 수 있는 모든 다양한 문제의 우선 순위를 어떻게 정합니까? 여기 앤드류가 있습니다.

Andrew Chen: 이러한 초고속 성장 기업 중 하나를 살펴보면, 이는 좋은 신호입니다. 유기적으로 너무 빠르게 성장하여 실제로 데이터, 변동 모델에 대해 깊이 파고들 필요가 없다는 것을 알 수 있습니다. , 또는 모든 뉘앙스. 이 팀 중 하나에 들어오는 사람의 첫 번째 단계는 도대체 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하는 데 집중하는 것입니다. 두 번째 부분은 실행하려는 몇 가지 주요 기회를 식별하는 것입니다. 그런 다음 가능한 한 빨리 해당 루프를 측정, 반복 및 실행하려고 합니다.

"이 중 많은 부분이 사람들이 떨어지는 곳을 이해하려고 하는 것입니다... 그들의 전체 주소가 먼저 필요합니까, 아니면 그것을 미루고 당신이 그들을 끌어들이기 전에 기회에 대해 흥분하게 할 수 있습니까?"

운전자 측에서는 몇 가지 분명한 사실이 도움이 필요했습니다. 첫째, 빨리 가입을 시도한 사람은 그것이 긴 과정이라는 것을 알게 되었습니다. 많은 정보를 제공하고 운전 면허증 사본을 제공하고 신원 조회를 받아야 합니다. 유럽과 같은 일부 지역에서는 면허를 취득해야 합니다. 따라서 Uber 드라이버가 되는 데 실제로 몇 개월이 걸릴 수 있습니다. 이 신중하고 의도가 높은 가입 깔때기는 FinTech 회사가 직면할 수 있는 문제 또는 길고 복잡한 API 통합에 직면한 B2B 회사와 유사합니다.

이 중 많은 부분이 사람들이 추락하는 곳을 이해하기 위해 정말 노력하고 있습니다. 사람들에게 얼마나 물어야 하는지에 대한 작업 순서는 무엇입니까? 이메일을 요청해야 합니까? 전화번호 괜찮나요? 그들의 전체 주소가 먼저 필요합니까, 아니면 그것을 미루고 기회를 끌어내기 전에 그들을 흥분하게 할 수 있습니까?

Adam Risman: 수요 측면으로 전환하고 성장하는 라이더에 집중할 때, 그것은 당신에게 다른 근육이었습니까? 운전자 측과 어떻게 비교되고 대조되었습니까?

Andrew Chen: 운전자는 거의 중소기업과 같습니다. 그들은 수입에 매우 의욕적입니다. 그들은 끝까지 도달하기 위해 길고 복잡한 깔때기를 가지고 있습니다. 공급 측면에서 실제로 작동하는 한 가지 예는 추천입니다. 다른 드라이버를 참조하는 드라이버입니다. 운전자는 수입을 위해 거기에 있기 때문에 추천은 훌륭하고 실제로는 훨씬 더 나은 운전자를 선택합니다. 라이더 쪽은 일반적으로 전화 번호를 입력하고 앱을 설치하기 때문에 훨씬 간단합니다.

Adam Risman: 당신은 그들이 아아 순간을 갖기를 원합니다. 차가 나타나고, 그들이 타고, 매끄럽게 작동합니다.

앤드류 첸: 맞습니다. 여전히 신용카드가 필요한 경우가 많지만 세계의 다른 지역에서는 Uber가 현금을 사용하므로 마찰이 훨씬 줄어듭니다. 우리는 깔때기의 복잡성 측면에서 다른 규모에 대해 이야기하고 있습니다. 맞습니까?

다른 하나는 채널이 달라집니다. 나는 단지 더 많은 돈을 벌려고 하기 때문에 추천이 드라이버들에게 잘 작동하는 방법에 대해 이야기하고 있었습니다. 다음과 같이 생각하십시오. 할인을 받기 위해 참여하는 라이더가 있다면 그들은 어떤 종류의 라이더가 될까요? 아마도 돈을 많이 쓰지 않는 사람일 것입니다. 따라서 추천은 실제로 약간 낮은 품질의 라이더를 가져옵니다. 매우 흥미로운 뉘앙스를 찾을 수 있습니다.

요즘 Uber에 대한 분명한 관찰 중 하나는 운전자 쪽이 라이더 쪽보다 더 많이 이탈한다는 것입니다. 라이더들은 먼저 공항까지 차량을 타고 “오, 이거 꽤 멋지다. 외출할 때 가져가야 해요.”

"이것이 B2B SaaS 기업이 반복적인 수익 모델을 갖는 이유 중 하나입니다... 그 규칙성과 습관 형성은 더 나은 평생 가치를 의미합니다."

Adam Risman: 고정 요율과 같은 지렛대는 사람들을 1~2주 동안 가둬두는 것이 습관이 됩니다.

앤드류 첸: 맞습니다. 더 많은 습관이 있는 반면, 운전자는 항상 Uber와의 수입을 서비스 업계에서 아르바이트를 구하는 것과 같은 다른 기회와 비교합니다.

무료 고객 확보 추구

Adam Risman: 많은 유명 스타트업(특히 전자 상거래 분야)이 수억 달러를 모으고 인수에 올인하는 것을 보았습니다. 그런 다음 그들은 강력한 유지력이 없기 때문에 땅으로 다시 추락합니다. 우리는 왜 이것을 계속 보게 되며, 거기에서 얻을 수 있는 큰 교훈은 무엇입니까?

Andrew Chen: 이것이 B2B SaaS 기업이 반복적인 수익 모델을 갖는 이유 중 하나라고 생각합니다. 라이더가 실제로 매일 출퇴근용으로 사용할 수 있는 Uber와 같은 거래 시장은 매우 좋습니다. 그 규칙성과 습관 형성은 당신이 더 나은 평생 가치를 가진다는 것을 의미합니다. 그것은 또한 자연스럽게 친구에게 그것에 대해 이야기하기 때문에 참여가 유기적 획득을 강화할 수 있음을 의미합니다.

“우측 하단에 있는 작은 창을 보고 '나도 갖고 싶다'고 생각해서 인터콤을 알게 된 사람이 얼마나 될까요? 이 모든 것을 무료로 얻을 수 있습니다.”

Dropbox의 예로 돌아가거나 Slack을 살펴보면 모든 사용자가 동료 중 한 명을 얻을 수 있는 자연스러운 네트워크가 형성됩니다. 워크플로 내에서 공동 작업하는 사람들이 회사 전체의 다른 사람들과 관련된 DocuSign입니다. 그것은 회사 내에서만 존재하는 것보다 훨씬 더 바이럴될 것입니다. 오른쪽 하단에 있는 작은 창을 보고 "나도 갖고 싶어"라고 생각해서 인터콤을 발견한 사람이 얼마나 될까요? 이 모든 것을 무료로 얻을 수 있습니다.

작동하지 않는 세간의 이목을 끄는 사례를 살펴보면 작업을 더 어렵게 만들기 위해 함께 작동하는 몇 가지 사항을 봅니다. 먼저 단일 채널인 획득 모델이 있습니다. 그게 페이스북 광고일 수도 있고, 구글 광고일 수도 있고, SEO일 수도 있습니다. 하지만 자연스러운 입소문은 없습니다.

두 번째, 특히 전자 상거래에 대해 이야기할 때 매트리스나 자동차와 같은 것을 구매하는 것은 매우 드물게 일어나는 일입니다. 그 때문에, 당신은 이 모든 것이 진행되는 동안 당신이 정말로, 정말로 빨리 달려야 하는 이 인수 러닝머신에 있게 됩니다. 획득 채널에서 단일 실패 지점에 있는 경우 일정 기간 동안 차익 거래가 이루어지며 정확한 시점에 도달하면 꽤 괜찮은 회사를 만들 수 있습니다. 그러나 결국, 당신은 그것을 잃을 계획을 세워야 합니다. 이것은 많은 게임 회사가 벤처 관점에서 자금을 조달하기 어려운 또 다른 이유입니다. 내재된 자연스러운 이탈이 있습니다. 데이트 앱도 이와 같습니다. 데이트 앱에서 "오, 이것도 다운로드해야 합니다."라고 말하는 것은 매우 어렵기 때문에 트래픽을 구매해야 하는 필요성과 결합되었습니다. 말이 안 됩니다.

이것은 특히 FinTech 또는 의료 분야에서 무언가를 구축하는 경우 주의해야 할 사항입니다. 이것들은 모두 매우 조심해야 하고 이러한 역학이 장기적으로 어떻게 작용할 것인지 이해해야 합니다.

Liam Geraghty: Andrew Chan이 있습니다. Andrew는 두 번 쇼에 출연했습니다. 그 대화 또는 작년에 Des Traynor와 나눈 더 최근의 대화를 계속 들을 수 있습니다. 두 에피소드는 쇼 노트에 연결되어 있습니다.

Intercom on Product: 우리가 구축하는 것의 이면에 있는 원칙

Liam Geraghty: 이제 오늘의 300만 다운로드 특별 에피소드의 마지막 부분에 도달했습니다. 몇 년 전 Intercom의 공동 설립자인 Des Traynor와 함께 지금은 최고 제품 책임자인 Paul Adams와 함께 우리의 제품 원칙에 대해 이야기하면서 시작된 쇼로 끝을 맺습니다. 우리는 Intercom에서 제품 원칙을 많이 사용하여 구축 방법, 구축 대상 및 의사 결정 방식을 안내합니다. 그리고 이 대화는 청취자들의 마음을 사로잡았습니다. 여기 데스입니다.

Des Traynor: 맨 위에서 시작하겠습니다. 우리가 원칙을 말할 때 우리는 도대체 무엇을 의미합니까?

Paul Adams: 좋은 출발점입니다. 원칙은 원하는 결과를 얻는 행동의 기초 역할을 하는 기본적인 진리 또는 명제입니다.

“어디에서든 성공을 반복하고 실수를 반복하지 않기를 원합니다. 원칙은 우리가 발견한 모든 실수를 체계화하는 가장 좋은 방법입니다.”

Des Traynor: 그것은 Webster에서 바로 나온 것처럼 읽힙니다. 거기 더 줄 수 있어?

Paul Adams: 원칙은 미래에 예측 가능한 행동에 관한 것입니다. 아시다시피 우리는 원칙을 중요하게 생각합니다. 그 이유는 원칙이 실수와 성공을 인코딩하는 방법이기 때문입니다. 모든 비즈니스는 어디에서나 성공을 반복하고 실수를 반복하지 않기를 원합니다. 이것은 말은 쉽지만 실천하기 어렵다. 그리고 원칙은 모든 실수를 체계화하는 가장 좋은 방법입니다.

Des Traynor: 실수를 코드화하는 것은 우리가 그것을 가두는 것을 보장하는 것처럼 들립니다. 조금 더 확장할 수 있습니까? 3개의 프로젝트가 제대로 진행되지 않았다고 가정해 보겠습니다. 거기에서 찾을 수 있는 원칙이 있습니까? 아니면 "이봐, 이것이 일관된 패턴이라면 아무도 그것을 반복하지 않도록 해야 하고 우리가 원하는 긍정적인 행동에 대한 원칙을 갖게 될 것"과 같은 것입니까? 이게 네가 말하는거야?

Paul Adams: 기본적으로 그렇습니다. 초록에서 이것에 대해 이야기하는 대신 몇 가지 예를 공유하는 것이 유용할 수 있습니다. 다른 제품 및 엔지니어링 팀과 마찬가지로 우리의 목표는 고객이 좋아하고 가치 있는 소프트웨어를 제공하는 것입니다. 오프 트랙. 그리고 프로젝트를 실행하려는 방식에는 안티 패턴이 많이 있습니다. 프로젝트가 취소되거나 중간에 대대적인 재조정이 이루어집니다. 수년에 걸쳐 우리는 회고전을 일반적인 관행으로 하는 등 많은 반성을 했습니다.

Des Traynor: "이게 좋았던 점은? 그게 뭐가 나빴어?”

폴 아담스: 맞습니다. 우리는 모든 프로젝트가 끝날 때 모든 것을 기록합니다. 이러한 것들은 잘 작동했습니다. 이것은하지 않았다. 몇 년 동안 이 작업을 수행하는 동안 패턴이 반복되었고 우리는 이렇게 말했습니다. 실제로 써보고 적어보자.” 그리고 우리는 그것을 하는 가장 좋은 방법으로 원칙을 우연히 발견했습니다.

“우리는 우리가 제공하는 모든 솔루션이 문제를 이해하는 만큼만 우수하다고 믿습니다. 문제를 더 잘 이해할수록 더 나은 디자인을 할 수 있습니다.”

Des Traynor: 몇 가지 원칙에 대해 이야기한 다음 무엇을, 왜, 어떻게 등에 대해 이야기해 보겠습니다. 우리가 제품을 만드는 방법에 대한 원칙은 무엇입니까?

Paul Adams: 세 가지 최상위 제품 원칙이 있습니다. 우리는 실제로 약간의 시스템을 가지고 있습니다.

Liam Geraghty: R&D 팀은 실제로 이것이 기록된 이후로 네 번째 원칙을 추가했습니다. 우리는 끊임없이 진화하고 원칙을 재평가하고 있습니다. 어쨌든, 폴에게 돌아갑니다.

Paul Adams: 그것들은 우리가 가장 중요하게 생각하는 것들입니다. 그런 다음, 우리는 디자인 팀과 디자인 분야에 특정한 5가지 디자인 원칙과 엔지니어링 분야에 특정한 5가지 엔지니어링 원칙을 가지고 있습니다.

Des Traynor: 그래서 우리는 13개를 가지고 있지만 실제로는 8개만 관찰하면 되는 거죠? 모든 사람이 상위 3개를 상속하고 엔지니어라면 상위 5개 엔지니어링 원칙을 갖게 됩니다.

폴 아담스: 맞습니다. 13은 많은 것처럼 들리지만 회사의 모든 팀이 모든 원칙에 익숙하기를 바랍니다. 즉, 13가지 원칙을 기억하고 암송할 필요가 없습니다. 그러나 실제로 이것은 예측 가능한 행동에 관한 것입니다. 실제로 이러한 원칙을 시행하는 사람들을 봐야 합니다. 예를 들어, 제품 원칙 중 하나는 문제부터 시작하는 것입니다. 이 원칙은 우리가 문제를 가지고 시작하는 것이 아니라 멋진 아이디어나 가상의 가상 고객으로 시작한다는 사실을 깨닫는 데서 비롯되었습니다. 이 원칙이 존재하는 이유는 우리가 제공하는 모든 솔루션은 문제를 이해하는 것만큼만 우수하다고 믿기 때문입니다. 문제를 더 잘 이해할수록 더 나은 디자인을 할 수 있습니다.

Des Traynor: "잘 설명된 문제는 반쯤 해결된 문제입니다."

폴 아담스: 맞습니다. 우리는 문제 정의에 많은 시간을 할애합니다. 문제 우선 순위 지정, 우선 이것이 중요한 문제입니까? 우리는 이 문제를 이해하고 있습니까? 문제를 조금 더 잘 이해하면 우리가 잘 이해하고 있는 다른 문제에 대해 다시 쌓을 수 있습니다.

과거에는 이러한 원칙이 없었을 때 프로젝트에서 디자인 또는 제품 검토를 하고 "이것을 고객에게 보여줬나요?"와 같은 질문을 시작했습니다. 그들이 뭐라고 했습니까? 그들은 그것에 잘 반응 했습니까? 그들은 이것이 그들에게 어떤 문제를 해결하고 있는지 설명할 수 있습니까? 그것은 실제 문제를 해결하고 있습니까 아니면 가설입니까? 이것이 실제로 작동 방식을 어떻게 바꿀 것인지에 대한 구체적인 예를 제공할 수 있습니까?”

그리고 종종 우리가 해결하려는 고객 문제에 대한 이해가 정말 모호하고 모호하며 느슨하다는 것을 알게 됩니다. 결과적으로 프로젝트는 모호하고 모호하고 느슨해지며 모든 방향으로 당겨집니다. 결국 우리가 문제를 이해하는 데 많은 시간을 할애한 프로젝트와 달리 증거 중심적이라기보다는 매우 의견 중심적인, 서로 동의하지 않는 사람들일 뿐입니다. 그런 다음 그 다운스트림에서 디자인이나 제품 리뷰에 들어갈 때 이러한 유형의 질문을 하는 대신 문제를 미리 이해하는 데 실제로 시간을 보냈기 때문에 더 풍부하고 더 나은 답변을 얻습니다.

자명함을 피하라

Des Traynor: 우리의 다른 높은 수준의 원칙은 "크게 생각하고 작게 시작하라"와 "배워라"입니다. 이 두 가지를 모두 살펴보기보다는 우리가 멈추고 숙고해야 할 중요한 점 중 하나는 대부분의 경우 회사가 몇 가지 원칙을 수립하기로 결정하는 것을 볼 때 기본적으로 일반적으로 진실. 처럼…

Paul Adams: 좋은 소프트웨어를 제공하십시오.

“저는 종종 다른 회사의 원칙에 대해 사람들과 이야기를 나누었는데, 그것들은 자명한 경향이 있습니다. 당신은 그것에 동의하지 않을 것입니다”

Des Traynor: "좋은 소프트웨어 제공", "디자인 문제" 또는 "사용자에 초점". 그리고 제 생각에 그들이 하지 않는 것은 동등하고 반대되는 반대 원칙이 있을 정도로 충분히 뾰족한 원칙을 생각해내는 것입니다. 그것은 우리가 항상 우리의 원칙에 대해 가지고 있던 산성 테스트입니다. 예를 들어, "크게 생각하고 작게 시작하라" 또는 "배워서 배우라"고 한다면 반대 원칙은 무엇입니까? 그리고 언제쯤 좋을까?

Paul Adams: 이것은 당신이 말했듯이, 다른 회사의 원칙에 대해 사람들과 자주 이야기를 나눴기 때문에 실제로 매우 중요한 포인트입니다. 당신은 그것에 동의하지 않을 것입니다. 따라서 "크게 생각하고 작게 시작하라"는 이 원칙의 기본이 자명한 좋은 예입니다. 그리고 이러한 원칙은 순서대로 이루어지므로 "문제부터 시작하라", "크게 생각하고 작게 시작하라", "배움을 통해 배우기"입니다.

당신은 문제로 시작했고 문제에 대한 깊은 이해를 가지고 있으며 다음 단계는 "좋아, 크게 생각하라. 그 큰 꿈은 무엇입니까? 비전? 이에 대한 컨셉 디자인은 무엇입니까?” 크게 생각하고 어떤 종류의 제약도 받지 마십시오. 그런 다음 작게 시작하십시오. 더 큰 비전이나 꿈을 가져 와서 가장 작은 조각으로 쪼개고 가장 작은 일관된 솔루션을 얻을 때까지 계속 뒤로, ​​뒤로, 뒤로, 뒤로, 뒤로 범위를 지정하십시오. 그것이 우리가 사람들이 일하기를 원하는 방식입니다. 이 원칙 내에서 우리가 받는 피드백은 "얼마나 작은 것이 작은가?"입니다. 우리는 아주 아주 작은 것을 추구합니다. 이 원칙의 반대도 유효합니다. "작게 생각하고 크게 시작하십시오."입니다. 그것도 유효한 원칙이다.

데스 트레이너: 어떻게 생겼을까요?

Paul Adams: 예를 들어 "작게 생각하고 크게 시작하세요"의 경우 인프라 관련 작업을 하는 회사를 상상합니다. 전기 또는 재생 에너지 회사를 상상해 보십시오. 그 공간에는 분명히 혁신이 있습니다. 예를 들어 테슬라가 떠오릅니다. 그러나 상당한 인프라 비용이 드는 일을 맡는다면 분명히 큰 규모로 시작해야 합니다. 많은 도로를 건설한다는 의미가 아닌 도로 기반 시설의 버전은 없습니다. '크게 시작하라'가 있고, 혁신이 얼마나 중요한지에 따라 작게 생각할 수 있다.

Des Traynor: 후자의 경우 작은 것이 큰 것에 비례합니다. 따라서 "작게 생각하고 크게 시작하십시오"라고 말하는 것이 가능할 수도 있습니다. 이는 실제로 "작은 다음 단계를 찾으십시오. 모든 것을 배송하면 끝입니다.” 전체 시스템을 구상하고 그것을 출하할 첫 번째 실행 가능한 부분을 찾으십시오. 그러나 나머지는 한 눈으로 살펴보십시오.

Paul Adams: 네, 가장 작은 일관성 있는 솔루션입니다. 우리가 이것을 하는 방법은 작은 테이블을 만드는 것입니다. 이 표에는 솔루션의 모든 구성 요소와 "필수 사항", "차별화 요소" 및 "지금은 아님"이라는 세 개의 열이 있습니다. "지금은 아니다"라는 아이디어는 모든 종류의 제품 전략과 제품 실행에 아니오라고 말하는 것이 매우 중요하기 때문에 매우 강력합니다. "아니오"라고 표시된 열이 있으면 사람들이 편안하게 느끼기 매우 어렵습니다. 반면 "지금은 아님"은 "알았어, 아마도 나중에"와 비슷합니다.

“훌륭한 리더십은 어느 정도 예측 가능성에 달려 있습니다. 일관성 있게 논리를 적용하면 함께 작업하기가 훨씬 쉬워집니다.”

모든 것을 "지금은 아님"에 넣은 다음 고통스럽게 여기로 끌어옵니다. "필수" 또는 "차별화 요소"로 끌어들이는 것은 극도로 고통스러울 것입니다.

Des Traynor: 명시된 원칙을 통해 조직으로서 얻을 수 있는 가장 큰 가치는 – 그리고 우리에게는 그것이 벽에 인쇄되어 있고 제품 ​​범위를 정의하는 모든 문서에서 언급된다는 것을 의미합니다 – 예측 가능성입니다. 리더십 팀, 당신, 나에 대한 예측 가능성. 훌륭한 리더십은 어느 정도 예측 가능성에 달려 있습니다. 논리를 일관되게 적용하면 함께 일하기가 훨씬 더 쉬워집니다. 제품 비평에 들어가면 사람들이 당신의 입에서 가장 먼저 나오는 단어가 무엇일지 추측할 수 있기 때문입니다. 그리고 그것은 정말 도움이 됩니다.

Liam Geraghty: De Traynor와 Paul Adams였습니다. 그들만의 팟캐스트인 Intercom on Product에서 볼 수 있습니다. 링크는 쇼 노트에 있습니다. 오늘 들은 대화는 쇼 아카이브에 포함된 통찰력의 일부일 뿐입니다. HubSpot CEO Yamini Rangan에서 Calm CTO Will Larson에 이르기까지 모든 사람을 찾을 수 있습니다. Not to mention we have new episodes every week. So after 3 million downloads, thanks for listening.