Digitaler Darwinismus: Wo stehen Sie?

Relevanz, Umsatz und Ergebnisse für Kunden aufbauen und sie dort treffen, wo sie sind…

In einem kürzlichen Gespräch bei einem Kaffee hat mein Freund Matt Cannell – ein sehr talentierter digitaler Vermarkter – es auf den Punkt gebracht. Er sagte: „Geschäftsführer interessieren sich nur für drei Dinge, wenn es um digitales Marketing geht: Relevanz, Umsatz und Ergebnisse.“

Bei der Dekonstruktion dieser drei Rs müssen Digitalagenturen jedoch tief in die Personas unserer Kunden eindringen – die Führungskräfte von Unternehmen, die gezwungen sind, sich in ihrer gesamten Organisation an den digitalen Wandel anzupassen.

Lassen Sie uns die Unternehmensführungslandschaft aus einer digitalen Perspektive erkunden.

Das digitale Dilemma

In einem Artikel der Harvard Business Review vom 21. März 2016, The Industries That Are Being Disrupted the Most by Digital , sagte Rhys Grossman: „Digital ist nicht länger das glänzende Frontend der Organisation – es ist in jeden Aspekt der heutigen Unternehmen integriert.“

Und (um Kermit den Frosch zu paraphrasieren) es ist nicht einfach, digital zu sein.

Im HBR-Artikel sind mir diese drei Statistiken aufgefallen:

• 90 % der Medien-, Telekommunikations- und Finanzdienstleistungsunternehmen für Verbraucher (die drei Branchen, die am stärksten von der Digitalisierung betroffen sind) geben an, eine digitale Strategie zu haben.

ABER

• Knapp über 50 % der Befragten glaubten, dass sie die richtigen Leute im Haus hätten, um ihre digitale Strategie zu definieren.

UND

• Nur 20 % vertrauten darauf, dass die Personalabteilung wusste, wie man Personal verwaltet, um ihr Unternehmen in eine digitale Organisation zu verwandeln.

Laut Herrn Grossman, der die Digital Transformation Practice und die Consumer Digital and Media Practice von Russell Reynolds Associates mitleitet:

„Digitalisierung sollte in die Kernstrategie, Systeme und Prozesse einer Organisation integriert werden. Das sehen wir an der Rekrutierung von Digital Directors auf Vorstandsebene, die in den letzten Jahren stetig gestiegen ist.

Mittlerweile haben 23 % der 300 größten Unternehmen der Welt mindestens einen Digital Director.

Auch hier gilt: Ohne die richtigen Leute an der Spitze kann man kein digitaleres Unternehmen werden.“

Selbst die größten Organisationen stehen also vor der Herausforderung, digital richtig zu werden.

Stellen Sie sich die Gespräche in Vorstandssitzungen auf der ganzen Welt vor – während die C-Suite und ihre Direktoren bestrebt sind, das Änderungsmanagement zu beeinflussen, das für einen effektiveren Wettbewerb erforderlich ist.

Ich habe Digitalagenturen gesehen, die den Ausdruck „Change Management“ in dem, was wir tun, meiden; Aber seien wir ehrlich – wir sind Change Agents – und wenn Sie der Forschung glauben, brauchen die meisten Unternehmen und ihre Führungskräfte dringend Veränderungen.

Wie also ziehen wir unsere Change-Agent-Umhänge an (und nehmen sie an) und erzielen Ergebnisse?

Plotten von Kunden über ein digitales Reifegrad-Framework

Ich habe festgestellt, dass es als Change Agent hilfreich ist, innerhalb eines kodifizierten Rahmens zu arbeiten, der es Ihnen ermöglicht, die Erwartungen der Kunden auf der Grundlage ihrer Veränderungsbereitschaft zu erfüllen.

Auf diese Weise werden auch Erwartungen gesetzt, während Sie nach Geschäftsergebnissen in dem einzigartigen Ökosystem jedes Kunden streben.

Es braucht Zeit und Mühe, Vertrauen aufzubauen und Ihre Kunden in digitalen Geschäftsprinzipien aufzuklären und zu schulen. Zeichnen Sie Ihre Kunden entlang eines Rahmens auf. Und planen Sie Ihre Engagements entsprechend – Sie können gar nicht früh genug damit beginnen.

Selbst wenn Sie potenzielle Kunden profilieren und mit Ihrer Suche beginnen, sollten Ihre Vorschläge die Erwartungen an die Ausbildung und den Grad der Anpassungsfähigkeit und digitalen Reife innerhalb des Führungsteams des Kunden widerspiegeln.

Die Altimeter Group (Altimeter @Prophet) veröffentlichte kürzlich einen Bericht des Futuristen Brian Solis und des Analysten Jaimy Szymanski über die sechs Phasen der digitalen Transformation (das Rennen gegen den digitalen Darwinismus), in dem sie einen Rahmen für die digitale Reife für Unternehmensleiter vorschlagen, um „Technologie voranzutreiben Roadmaps, Geschäftsmodelle und Prozesse, um in der digitalen Wirtschaft wettbewerbsfähig zu sein.“

Altimeter erklärt: „Die digitale Transformation ist mehr als nur digital; Es geht darum, Unternehmen so umzugestalten, dass sie in ihrem Kern agil, innovativ und kundenorientiert sind.“

Mit anderen Worten (wie mein Freund Matt sagte), ist dies heute die Aufgabe einer Digitalagentur: Unternehmen dabei zu helfen, Einnahmen und Ergebnisse zu erzielen, indem sie in ihrem Ansatz für Marketing, Vertrieb und Kundenerfolg unglaublich relevant sind.

Lassen Sie uns auf die ersten beiden Phasen der sechs Phasen der digitalen Transformation von Altimeter eingehen, da ich vermute, dass viele unserer Kunden – insbesondere nicht-technologische, KMU-Kunden – in die ersten beiden Phasen eingeordnet würden.

Erkundung des Digital Maturity Framework von Altimeter

Stufe 1 des Digital Maturity Framework ist „ Business as Usual “, wo beschrieben wird, dass eine Organisation Führungskräfte hat, die die Notwendigkeit von Veränderungen zurückweisen.

Business-as-Usual- Organisationen:

• Unterstützen Sie einen traditionellen Trichteransatz für die Customer Journey.
• Abteilungen arbeiten bei der Verwaltung von Kundenerlebnissen nicht kooperativ, was zu einer unzusammenhängenden und veralteten Customer Journey beiträgt.
• Digitale Kompetenz und Fachwissen sind in den Bereichen der Organisation vorhanden, sind jedoch kein vorrangiges Anliegen auf der Führungsebene.
• Es wurden nur minimale Untersuchungen zum digitalen und traditionellen Kundenverhalten, zu Präferenzen und zum Kaufweg durchgeführt.
• Unternehmen folgen immer noch technologieorientierten, nicht kundenorientierten Roadmaps und Prozessen, die veraltet sind.

Klingt bekannt?

Altimeter hat den Prozentsatz der Unternehmen in jedem seiner sechs Modelle nicht angegeben, aber ich vermute, dass viele Agenturen immer noch mit Führungskräften von Business as Usual- Organisationen zu tun haben, und dies ist ein harter Schlag für digitale Agenturen.

Die Möglichkeiten für sofortige Ergebnisse könnten groß sein; Die Wahrscheinlichkeit von Frustration im Umgang mit Business-as-usual- Kunden ist jedoch wahrscheinlich größer, wenn Sie die Anzeichen von Widerstand nicht erkennen, bevor Sie mit ihnen in Kontakt treten.

Wenn Sie diese Anzeichen erkennen, finden Sie hier eine dreistufige Strategie, mit der Sie Ihrem Kunden helfen können:

• Planen Sie viele lehrreiche Gespräche ein und unterstützen Sie Ihren Ansprechpartner mit reichlich Munition für die Chefetage.
• Bauen Sie diese Aktivitäten in Ihre Projekte ein und stellen Sie sicher, dass Ihre Botschaften ihre Ziele erreichen.
• Gehen Sie nicht davon aus, dass Ihr täglicher Kontaktpunkt darin besteht , Ihre Inhalte zur richtigen Zeit an die richtige Person zu liefern . Planen Sie regelmäßige Programmüberprüfungen ein. Früh und oft.

Wahrscheinlicher ist, dass Sie es mit Unternehmen im Digital Maturity Level 2 oder „Present and Active “ zu tun haben, in denen es Change Agents gibt , die Möglichkeiten zum Experimentieren erkennen – Grenzen überschreiten und auf eine „bitte um Verzeihung“-Manier handeln. Und der Kunde steht mehr im Vordergrund der Programme.

In gegenwärtigen und aktiven Organisationen laut Altimeter:

• Early Adopters erkennen digitale, mobile und soziale und alle disruptiven Technologien, die neue Möglichkeiten zum internen und externen Testen und Lernen bieten.
• Führungskräfte werden aufmerksam und es werden Allianzen gebildet, um „Test-and-Learn“-Programme weiter zu fördern.
• Führungskräfte entwickeln Kenntnisse in den Tools ihrer Abteilung, haben aber wenig Einblick in andere Technologien, die im gesamten Unternehmen verwendet werden, um Kundenverhalten, Engagement und Interaktionen zu messen.
• Neue Arbeit erzeugt interne Begeisterung und Besorgnis in Bezug auf Veränderungen, und Pilotprojekte zeigen, dass eine Führungsrolle im Bereich Customer Experience (CX) erforderlich ist.
• Die Notwendigkeit, den ROI von CX-Programmen nachzuweisen, entfacht Gespräche zwischen Abteilungen, die schließlich zu Austausch und Zusammenarbeit führen.

Letztlich.

Die Herausforderung für Agenturen mit Present- und Active- Kunden besteht darin, zu erkennen, dass diese Change Agents (Ihre Verbindungen) tatsächlich störend sind.

Und wenn sie (und Sie) keine positiven Ergebnisse liefern – bei Einnahmen mit einem gesunden ROI – werden Sie wahrscheinlich als das Problem angesehen, wenn Vergebung nicht leicht zu verdienen ist.

Hier ist die Berichterstattung unerlässlich. Je mehr Daten Sie gegenwärtigen und aktiven Führungskräften zur Verfügung stellen können, desto mehr werden Sie als positiver Veränderer wahrgenommen, der ihnen hilft, Abteilungen zur Zusammenarbeit zu bewegen und gemeinsam Ergebnisse zu erzielen.

Ich habe festgestellt, dass – bei meinen eigenen Present- und Active- Kunden – die Kommunikation zwischen Managern und ihren Führungskräften normalerweise den Unterschied zwischen Aufregung und Besorgnis ausmacht.

Wenn die Führung nicht sehen kann, dass Ihre digitalen Programme Bekanntheit, Pipeline, Umsatz und ROI liefern, funktionieren Ihre Programme nicht.

Nehmen Sie sich also die Zeit, Executive Dashboards für die Marketing-, Vertriebs- und CX-Führungskräfte (häufig der CEO in KMU) zu erstellen, um sicherzustellen, dass sie Ergebnisse sehen. Und stellen Sie sicher, dass diese Dashboards nicht nur für die C-Suite relevant sind, sondern auch für Vorstandsmitglieder.

• Entwickeln und liefern Sie regelmäßige Berichte an die Führungsteams Ihrer Kunden – mit Daten UND Analysen – um sie darin zu schulen, sich selbst zu analysieren.
• Coachen Sie Ihre Kunden, ihren Führungsteammitgliedern wöchentlich über Erfolge, Hindernisse und Ergebnisse zu berichten.
• Finden und pflegen Sie funktionsübergreifende Beziehungen (beginnend mit dem Vertrieb, aber schnell zum Kundenerfolg und zur IT), die die Abteilungen weiter darauf ausrichten, Kundennutzen zu bieten – ob sie angezogen, gepflegt, geschlossen oder gehalten werden.

Digitaler Darwinismus bei der Arbeit

Veränderung ist konstant. Und der digitale Darwinismus wirkt auf Kunden und Agenturen sehr egalitär.

Agenturen, die ihre Kunden entlang einer digitalen Reifekurve abbilden können, werden sehr wahrscheinlich Programme, Berichte und Beziehungen erstellen, die relevant sind, und den Umsatz und positive Ergebnisse steigern. (Für beide Parteien.)

Und diejenigen, die die digitale Reife ihrer Kunden nicht erkennen, werden wahrscheinlich Räder drehen, Kunden (und Ihre eigenen Teammitglieder) frustrieren und als Straßenkiller enden – oder schlimmer noch, aussterben – während andere Agenturen Wege finden, ihnen zu helfen Kunden (vielleicht sogar Ihre) steigen im Rahmen der digitalen Reife auf.

Wo steht Ihre Agentur?

Marketingagenturen haben eine neue Rolle: eine, die kreative und inhaltsorientierte Dienstleistungen, versierte Kundenbindung, langfristiges Beziehungsmanagement, Know-how in digitalen Kanälen, Datenanalysefähigkeiten und technisches Fachwissen kombinieren muss – all dies wird ermöglicht und durch Marketing-Automatisierung unterstützt. Laden Sie das eBook „9 Essentials to Grow Your Agency and Help Your Clients Succession“ von Act-On herunter, um zu erfahren, wie Sie die Leistungsfähigkeit der Marketingautomatisierung voll ausschöpfen und das Wachstumspotenzial erschließen können, das sie Ihrer Agentur bietet.