Darwinisme numérique : où en êtes-vous ?

Développer la pertinence, les revenus et les résultats pour les clients tout en les rencontrant là où ils se trouvent…

Lors d'une récente conversation autour d'un café, mon ami Matt Cannell - un spécialiste du marketing numérique très talentueux - a réussi. Il a déclaré : "Les chefs d'entreprise ne se soucient que de trois choses en matière de marketing numérique : la pertinence, les revenus et les résultats."

En déconstruisant ces trois R, cependant, les agences numériques doivent pénétrer profondément dans la personnalité de nos clients - les dirigeants d'entreprises qui sont obligés de s'adapter au changement numérique dans l'ensemble de leurs organisations.

Explorons le paysage du leadership d'entreprise d'un point de vue numérique.

Le dilemme numérique

Dans un article du 21 mars 2016 de la Harvard Business Review, The Industries That Are Being Disrupted the Most by Digital , Rhys Grossman a déclaré : « Le numérique n'est plus le brillant frontal de l'organisation - il est intégré à tous les aspects des entreprises d'aujourd'hui.

Et (pour paraphraser Kermit la grenouille), ce n'est pas facile d'être numérique.

Dans l'article de HBR, ces trois statistiques m'ont sauté aux yeux :

• 90 % des organisations de médias, de télécommunications et de services financiers aux consommateurs (les trois secteurs les plus perturbés par le numérique) déclarent avoir mis en place une stratégie numérique.

MAIS

• Un peu plus de 50 % des répondants estiment avoir les bonnes personnes en interne pour définir leur stratégie numérique.

ET

• Seuls 20 % pensaient que les RH savaient comment gérer le personnel pour aider à transformer leurs entreprises en organisations numériques.

Selon M. Grossman, qui co-dirige la pratique de la transformation numérique et la pratique du numérique et des médias grand public de Russell Reynolds Associates :

« Le numérique doit être intégré à la stratégie, aux systèmes et aux processus de base d'une organisation. Nous le voyons dans le recrutement de directeurs numériques au niveau du conseil d'administration, qui n'a cessé d'augmenter au cours des dernières années.

Désormais, 23% des 300 plus grandes entreprises du monde ont au moins un Directeur Digital.

Encore une fois, vous ne pouvez pas devenir une entreprise plus numérique sans les bonnes personnes qui mènent la charge. »

Ainsi, même les plus grandes organisations sont mises au défi de réussir le numérique.

Imaginez les conversations lors des réunions du conseil d'administration dans le monde entier - alors que la C-Suite et ses administrateurs s'efforcent d'influer sur la gestion du changement nécessaire pour être plus compétitif.

J'ai vu des agences numériques éviter l'expression « gestion du changement » dans ce que nous faisons ; mais avouons-le – nous sommes des agents de changement – ​​et si vous en croyez la recherche, la plupart des entreprises et leurs dirigeants ont un profond besoin de changement.

Alors, comment enfiler (et adopter) nos capes d'agent de changement et obtenir des résultats ?

Repérage des clients dans un cadre de maturité numérique

J'ai trouvé qu'en tant qu'agent de changement, il est utile de travailler dans un cadre codifié qui vous permet de répondre aux attentes des clients en fonction de leur volonté de changer.

De cette façon, les attentes seront également définies au fur et à mesure que vous recherchez des résultats commerciaux dans l'écosystème unique de chaque client.

Il faut du temps et des efforts pour instaurer la confiance, éduquer et former vos clients aux principes commerciaux numériques. Tracez vos clients le long d'un cadre. Et planifiez vos engagements en conséquence – vous ne pouvez pas commencer assez tôt.

Même lorsque vous dressez le profil des prospects et commencez votre découverte, vos propositions doivent refléter les attentes en matière d'éducation et de niveau d'adaptabilité et de maturité numérique au sein de l'équipe de direction du client.

Le groupe Altimeter (Altimeter @Prophet) a récemment publié un rapport rédigé par le futuriste Brian Solis et l'analyste Jaimy Szymanski sur les six étapes de la transformation numérique (la course contre le darwinisme numérique) dans lequel ils proposent un cadre de maturité numérique permettant aux chefs d'entreprise de « faire progresser la technologie ». des feuilles de route, des modèles commerciaux et des processus pour être compétitif dans l'économie numérique.

Altimeter déclare : « La transformation numérique est plus que numérique ; il s'agit de remodeler les entreprises pour qu'elles soient agiles, innovantes et centrées sur le client.

En d'autres termes (comme l'a dit mon ami Matt), c'est le travail d'une agence numérique aujourd'hui : aider les entreprises à générer des revenus et des résultats en étant incroyablement pertinentes dans leur approche du marketing, des ventes et de la réussite client.

Examinons les deux premières étapes des six étapes de la transformation numérique d'Altimeter, car je soupçonne que bon nombre de nos clients - en particulier les clients PME non technologiques - seraient classés dans les deux premières étapes.

Explorer le cadre de maturité numérique d'Altimeter

Le niveau 1 du cadre de maturité numérique est « Business as Usual », où une organisation est décrite comme ayant des dirigeants qui repoussent le besoin de changement.

Organisations du statu quo :

• Soutenez une approche traditionnelle en entonnoir du parcours client.
• Les départements ne collaborent pas dans leur travail de gestion des expériences client, ce qui contribue à un parcours client décousu et obsolète.
• La littératie et l'expertise numériques existent dans des poches de l'organisation mais ne sont pas une préoccupation majeure au niveau de la direction.
• Des recherches minimes ont été effectuées sur les comportements, les préférences et le parcours d'achat des clients numériques et traditionnels.
• Les organisations continuent de suivre des feuilles de route et des processus obsolètes, axés sur la technologie et non sur le client.

Semble familier?

Altimeter n'a pas précisé le pourcentage d'entreprises dans chacun de leurs six modèles, mais je soupçonne que de nombreuses agences traitent encore avec des dirigeants d'organisations Business as Usual , et c'est un travail difficile pour les agences numériques.

Les opportunités de résultats immédiats pourraient être grandes ; mais la probabilité de frustration dans le traitement des clients Business as Usual est susceptible d'être plus grande si vous ne reconnaissez pas les signes de résistance avant de vous engager avec eux.

Si vous reconnaissez ces signes, voici une stratégie en trois étapes pour vous aider à aider votre client :

• Prévoyez de nombreuses conversations éducatives et soutenez votre point de contact avec de nombreuses munitions à livrer à la suite exécutive.
• Intégrez ces activités à vos projets et assurez-vous que vos messages atteignent leurs cibles.
• Ne présumez pas que votre point de contact quotidien livre votre contenu à la bonne personne au bon moment. Planifier des revues de programme régulières. Tôt et souvent.

Plus probablement, vous avez affaire à des entreprises au niveau de maturité numérique 2, ou "Présentes et actives ", où il y a des agents de changement à l'intérieur qui reconnaissent les opportunités d'expérimenter - repoussant les limites et agissant de manière "demander pardon". Et le client est davantage au premier plan des programmes.

Dans les organisations présentes et actives , selon Altimeter :

• Les premiers utilisateurs reconnaissent le numérique, le mobile et les réseaux sociaux, et toutes les technologies perturbatrices introduisent de nouvelles opportunités de tester et d'apprendre en interne et en externe.
• Les dirigeants en prennent note et des alliances se forment pour promouvoir davantage les programmes « tester et apprendre ».
• Les dirigeants développent leur maîtrise des outils de leur service, mais ont peu de visibilité sur les autres technologies utilisées dans l'entreprise pour évaluer les comportements, l'engagement et les interactions des clients.
• Les nouveaux travaux créent un buzz interne et une inquiétude autour du changement, et les pilotes révèlent le besoin d'un leadership en matière d'expérience client (CX).
• La nécessité de prouver le retour sur investissement des programmes CX suscite des conversations entre les départements qui conduisent finalement au partage et à la collaboration.

Finalement.

Le défi pour les agences avec des clients présents et actifs est de reconnaître que ces agents de changement (vos connexions) sont, en effet, perturbateurs.

Et à moins qu'ils (et que vous) ne produisiez des résultats positifs - des revenus avec un retour sur investissement sain - il est probable que vous serez considéré comme le problème si le pardon n'est pas facilement gagné.

Le signalement est essentiel ici. Plus vous pouvez fournir de données aux dirigeants actuels et actifs , plus vous serez perçu comme des agents de changement positifs, les aidant à pousser les départements à travailler ensemble, à collaborer pour obtenir des résultats.

J'ai constaté que - avec mes propres clients présents et actifs - les communications entre les managers et leurs dirigeants font généralement la différence entre le buzz et l'inquiétude.

Si la direction ne peut pas voir que vos programmes numériques génèrent une notoriété, un pipeline, des revenus et un retour sur investissement, vos programmes ne fonctionnent pas.

Passez donc du temps à créer des tableaux de bord exécutifs pour les dirigeants du marketing, des ventes et de l'expérience client (souvent le PDG de la PME) pour vous assurer qu'ils voient les résultats. Et assurez-vous que ces tableaux de bord sont pertinents non seulement pour la C-Suite, mais aussi pour les membres du conseil d'administration.

• Développez et livrez des rapports réguliers aux équipes de direction de vos clients - avec des données ET des analyses - afin de les former à s'auto-analyser.
• Entraînez vos clients à rendre compte chaque semaine aux membres de leur équipe de direction des réalisations, des obstacles et des résultats.
• Trouvez et entretenez des relations interfonctionnelles (en commençant par les ventes, mais en évoluant rapidement vers la réussite client et l'informatique) qui alignent davantage les départements sur la création de valeur client - qu'il s'agisse d'attirer, de nourrir, de fermer ou de fidéliser les clients.

Le darwinisme numérique au travail

Le changement est constant. Et le darwinisme numérique travaille sur les clients et les agences de manière très égalitaire.

Les agences qui peuvent cartographier leurs clients le long d'une courbe de maturité numérique élaboreront très probablement des programmes, des rapports et des relations pertinents, et généreront des revenus et des résultats positifs. (Pour les deux parties.)

Et ceux qui ne reconnaissent pas la maturité numérique de leurs clients sont susceptibles de faire tourner les roues, de frustrer les clients (et les membres de votre propre équipe) et de finir par être tués sur la route - ou pire encore, de disparaître - alors que d'autres agences trouvent des moyens d'aider les clients (peut-être même les vôtres) progressent dans le cadre de la maturité numérique.

Où en est votre agence ?

Les agences de marketing ont un nouveau rôle : un rôle qui doit combiner des services créatifs et axés sur le contenu, un savoir-faire en matière d'engagement client, une gestion des relations à long terme, un savoir-faire en matière de canaux numériques, des capacités d'analyse de données et une expertise technique ; tous ces éléments sont activés. et soutenu par l'automatisation du marketing. Téléchargez le livre électronique d'Act-On, 9 éléments essentiels pour développer votre agence et aider vos clients à réussir, pour apprendre à tirer pleinement parti de la puissance de l'automatisation du marketing et libérer le potentiel de croissance qu'il offre à votre agence.