数字达尔文主义：你站在哪里？

为客户建立相关性、收入和结果，同时在他们所在的地方与他们会面……

在最近一次喝咖啡的谈话中，我的朋友马特·坎内尔——一位非常有才华的数字营销人员——做到了。 他说，“在数字营销方面，企业领导者只关心三件事：相关性、收入和结果。”

然而，在解构这三个 R 时，数字机构必须深入了解我们客户的角色——公司的领导者被迫在整个组织中适应数字变革。

让我们从数字角度探索商业领导力格局。

数字困境

在 2016 年 3 月 21 日的哈佛商业评论文章中，Rhys Grossman 说，“数字不再是组织的闪亮前端——它已融入当今公司的方方面面。”

而且（套用青蛙 Kermit 的话说）实现数字化并不容易。

在哈佛商业评论的文章中，这三个统计数据让我印象深刻：

• 90%的媒体、电信和消费者金融服务组织（受数字化影响最大的三个行业）声称已制定数字化战略。

但

• 超过50%的受访者认为他们内部有合适的人来定义他们的数字战略。

和

• 只有20%的人相信 HR 知道如何管理人员配置以帮助将他们的企业转变为数字化组织。

Russell Reynolds Associates 的数字化转型实践和消费者数字与媒体实践的共同负责人 Grossman 先生表示：

“数字化应该融入组织的核心战略、系统和流程。 我们在董事会层面的数字董事招聘中看到了这一点，近年来这一数字一直在稳步上升。

现在，全球最大的 300 家公司中有 23% 至少拥有一名数字总监。

同样，如果没有合适的人带头，你就无法成为一家更加数字化的公司。”

因此，即使是最大的组织也面临着正确实现数字化的挑战。

想象一下全球董事会会议上的对话——最高管理层及其董事努力影响更有效竞争所需的变革管理。

我见过数字机构在我们所做的事情中回避“变革管理”这个词； 但让我们面对现实吧——我们是变革推动者——如果你相信这项研究，那么大多数企业及其领导者都迫切需要变革。

那么我们如何穿上（并拥抱）我们的变革推动者斗篷并推动结果呢？

在数字成熟度框架中规划客户

我发现，作为变革推动者，在一个规范化的框架内工作是很有帮助的，该框架允许您根据客户的变革意愿来满足他们的期望。

这样，当您在每个客户的独特生态系统中推动业务成果时，也会设定期望。

建立信任、就数字业务原则对客户进行教育和培训需要花费时间和精力。 沿着框架绘制您的客户。 并相应地计划您的活动——您不能尽早开始。

即使在您描述潜在客户并开始发现时，您的提案也应该反映客户领导团队对教育、适应能力和数字成熟度水平的期望。

Altimeter Group (Altimeter @Prophet) 最近发布了一份由未来学家 Brian Solis 和分析师 Jaimy Szymanski 撰写的关于数字化转型的六个阶段（与数字达尔文主义的竞赛）的报告，他们在报告中为企业领导者提出了一个数字化成熟度框架，以“推动技术进步”。在数字经济中竞争的路线图、商业模式和流程。”

Altimeter 指出：“数字化转型不仅仅是数字化； 它是关于重塑业务，使其以敏捷、创新和以客户为中心为核心。”

换句话说（正如我的朋友马特所说），这就是当今数字代理机构的工作：通过在营销、销售和客户成功方面具有难以置信的相关性，帮助企业创造收入和成果。

让我们深入了解 Altimeter 的数字化转型六个阶段的前两个阶段，因为我怀疑我们的许多客户——尤其是非技术型 SMB 客户——会被归入前两个阶段。

探索 Altimeter 的数字成熟度框架

数字成熟度框架的第 1 级是“一切照旧”，其中组织被描述为拥有拒绝变革需求的领导者。

一切照旧的组织：

• 支持客户旅程的传统漏斗方法。
• 部门在管理客户体验的工作中没有协作，导致客户旅程脱节和过时。
• 数字素养和专业知识存在于组织的口袋中，但不是执行级别的主要关注点。
• 对数字和传统客户行为、偏好和购买路径的研究很少。
• 组织仍在遵循过时的技术优先而非客户优先的路线图和流程。

听起来有点熟？

Altimeter 没有具体说明其六种模型中每种模型的业务百分比，但我怀疑许多机构仍在与“照常营业”组织的领导者打交道，这对数字机构来说是一项艰巨的任务。

立竿见影的机会可能很大； 但是，如果您在与“一切照旧”的客户打交道之前没有意识到抵制的迹象，那么在与他们打交道时遇到挫折的可能性可能会更大。

如果您确实认识到这些迹象，这里有一个三步策略可以帮助您帮助您的客户：

• 计划大量的教育对话，并用大量弹药来支持你的接触点，以提供给行政套房。
• 将这些活动构建到您的项目中，并确保您的信息达到目标。
• 不要假设您的日常联系人是在正确的时间将您的内容交付给正确的人。 计划定期的程序审查。 早而且经常。

更有可能的是，您正在处理数字成熟度级别 2 或“当前和活跃”的业务，其中内部有变革推动者，他们认识到尝试的机会——突破界限并以“请求原谅”的方式行事。 客户更多地处于程序的最前沿。

根据 Altimeter，在现有和活跃的组织中：

• 早期采用者认识到数字、移动和社交，所有颠覆性技术都带来了在内部和外部进行测试和学习的新机会。
• 高管们注意到了这一点，并成立了联盟以进一步推动“测试和学习”计划。
• 领导者熟练掌握其部门的工具，但对整个公司用于衡量客户行为、参与和互动的其他技术知之甚少。
• 新工作在内部引起了轰动和对变革的关注，试点揭示了对客户体验 (CX) 领导力的需求。
• 需要证明 CX 计划的投资回报率会激发部门之间的对话，最终导致共享和协作。

最终。

拥有现有和活跃客户的机构面临的挑战是认识到这些变革推动者（您的关系）确实具有破坏性。

除非他们（和您）提供积极的结果——收入和健康的投资回报率——否则如果宽恕不容易获得，您很可能会被视为问题所在。

报告在这里是必不可少的。 您可以向现任领导者和活跃领导者提供的数据越多，您就越会被视为积极的变革推动者，帮助他们推动部门协同工作，协作取得成果。

我发现——与我自己的现有和活跃客户——经理和他们的领导者之间的沟通通常是嗡嗡声和关注之间的区别。

如果领导层看不到您的数字计划正在提供知名度、管道、收入和投资回报率——您的计划就没有用。

因此，花时间为市场营销、销售和 CX 领导（通常是 SMB 的 CEO）创建执行仪表板，以确保他们看到结果。 并确保这些仪表板不仅与 C-Suite 相关，而且与董事会成员相关。

• 开发并定期向您客户的领导团队提交报告（包括数据和分析），以训练他们进行自我分析。
• 指导您的客户每周向他们的领导团队成员报告成就、障碍和结果。
• 寻找和培养跨职能关系（从销售开始，但迅速转向客户成功和 IT），进一步协调部门提供客户价值——无论是吸引、培养、关闭还是留住他们。

工作中的数字达尔文主义

变化是不变的。 数字达尔文主义以非常平等的方式为客户和机构服务。

能够沿着数字成熟度曲线映射其客户的机构很可能会制定相关的计划、报告和关系，并推动收入和积极成果。 （对于双方。）

那些没有意识到客户数字化成熟度的人可能会胡思乱想，让客户（和你自己的团队成员）感到沮丧，并最终成为道路杀手——或者更糟糕的是，走向灭绝——因为其他机构会想方设法提供帮助客户（甚至可能是您的客户）提升了数字成熟度框架。

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