數字達爾文主義：你站在哪裡？

為客戶建立相關性、收入和結果，同時在他們所在的地方與他們會面……

在最近一次喝咖啡的談話中，我的朋友馬特·坎內爾——一位非常有才華的數字營銷人員——做到了。 他說，“在數字營銷方面，企業領導者只關心三件事：相關性、收入和結果。”

然而，在解構這三個 R 時，數字機構必須深入了解我們客戶的角色——公司的領導者被迫在整個組織中適應數字變革。

讓我們從數字角度探索商業領導力格局。

數字困境

在 2016 年 3 月 21 日的哈佛商業評論文章中，Rhys Grossman 說，“數字不再是組織的閃亮前端——它已融入當今公司的方方面面。”

而且（套用青蛙 Kermit 的話說）實現數字化並不容易。

在哈佛商業評論的文章中，這三個統計數據讓我印象深刻：

• 90%的媒體、電信和消費者金融服務組織（受數字化影響最大的三個行業）聲稱已製定數字化戰略。

但

• 超過50%的受訪者認為他們內部有合適的人來定義他們的數字戰略。

和

• 只有20% 的人相信 HR 知道如何管理人員配置以幫助將他們的企業轉變為數字化組織。

Russell Reynolds Associates 的數字化轉型實踐和消費者數字與媒體實踐的共同負責人 Grossman 先生表示：

“數字化應該融入組織的核心戰略、系統和流程。 我們在董事會層面的數字董事招聘中看到了這一點，近年來這一數字一直在穩步上升。

現在，全球最大的 300 家公司中有 23% 至少擁有一名數字總監。

同樣，如果沒有合適的人帶頭，你就無法成為一家更加數字化的公司。”

因此，即使是最大的組織也面臨著正確實現數字化的挑戰。

想像一下全球董事會會議上的對話——最高管理層及其董事努力影響更有效競爭所需的變革管理。

我見過數字機構在我們所做的事情中迴避“變革管理”這個詞； 但讓我們面對現實吧——我們是變革推動者——如果你相信這項研究，那麼大多數企業及其領導者都迫切需要變革。

那麼我們如何穿上（並擁抱）我們的變革推動者斗篷並推動結果呢？

在數字成熟度框架中規劃客戶

我發現，作為變革推動者，在一個規範化的框架內工作是很有幫助的，該框架允許您根據客戶的變革意願來滿足他們的期望。

這樣，當您在每個客戶的獨特生態系統中推動業務成果時，也會設定期望。

建立信任、就數字業務原則對客戶進行教育和培訓需要花費時間和精力。 沿著框架繪製您的客戶。 並相應地計劃您的活動——您不能儘早開始。

即使在您描述潛在客戶並開始發現時，您的提案也應該反映客戶領導團隊對教育、適應能力和數字成熟度水平的期望。

Altimeter Group (Altimeter @Prophet) 最近發布了一份由未來學家 Brian Solis 和分析師 Jaimy Szymanski 撰寫的關於數字化轉型的六個階段（與數字達爾文主義的競賽）的報告，他們在報告中為企業領導者提出了一個數字化成熟度框架，以“推動技術進步”。在數字經濟中競爭的路線圖、商業模式和流程。”

Altimeter 指出：“數字化轉型不僅僅是數字化； 它是關於重塑業務，使其以敏捷、創新和以客戶為中心為核心。”

換句話說（正如我的朋友馬特所說），這就是當今數字代理機構的工作：通過在營銷、銷售和客戶成功方面具有難以置信的相關性，幫助企業創造收入和成果。

讓我們深入了解 Altimeter 的數字化轉型六個階段的前兩個階段，因為我懷疑我們的許多客戶——尤其是非技術型 SMB 客戶——會被歸入前兩個階段。

探索 Altimeter 的數字成熟度框架

數字成熟度框架的第 1 級是“一切照舊”，其中組織被描述為擁有拒絕變革需求的領導者。

一切照舊的組織：

• 支持客戶旅程的傳統漏斗方法。
• 部門在管理客戶體驗的工作中沒有協作，導致客戶旅程脫節和過時。
• 數字素養和專業知識存在於組織的口袋中，但不是執行級別的主要關注點。
• 對數字和傳統客戶行為、偏好和購買路徑的研究很少。
• 組織仍在遵循過時的技術優先而非客戶優先的路線圖和流程。

聽起來有點熟？

Altimeter 沒有具體說明其六種模型中每種模型的業務百分比，但我懷疑許多機構仍在與“照常營業”組織的領導者打交道，這對數字機構來說是一項艱鉅的任務。

立竿見影的機會可能很大； 但是，如果您在與“一切照舊”的客戶打交道之前沒有意識到抵制的跡象，那麼在與他們打交道時遇到挫折的可能性可能會更大。

如果您確實認識到這些跡象，這裡有一個三步策略可以幫助您幫助您的客戶：

• 計劃大量的教育對話，並用大量彈藥來支持你的接觸點，以提供給行政套房。
• 將這些活動構建到您的項目中，並確保您的信息達到目標。
• 不要假設您的日常聯繫人是在正確的時間將您的內容交付給正確的人。 計劃定期的程序審查。 早而且經常。

更有可能的是，您正在處理數字成熟度級別 2 或“當前和活躍”的業務，其中內部有變革推動者，他們認識到嘗試的機會——突破界限並以“請求原諒”的方式行事。 客戶更多地處於程序的最前沿。

根據 Altimeter，在現有和活躍的組織中：

• 早期採用者認識到數字、移動和社交，所有顛覆性技術都帶來了在內部和外部進行測試和學習的新機會。
• 高管們注意到了這一點，並成立了聯盟以進一步推動“測試和學習”計劃。
• 領導者熟練掌握其部門的工具，但對整個公司用於衡量客戶行為、參與和互動的其他技術知之甚少。
• 新工作在內部引起了轟動和對變革的關注，試點揭示了對客戶體驗 (CX) 領導力的需求。
• 需要證明 CX 計劃的投資回報率會激發部門之間的對話，最終導致共享和協作。

最終。

擁有現有和活躍客戶的機構面臨的挑戰是認識到這些變革推動者（您的關係）確實具有破壞性。

除非他們（和您）提供積極的結果——收入和健康的投資回報率——否則如果寬恕不容易獲得，您很可能會被視為問題所在。

報告在這裡是必不可少的。 您可以向現任領導者和活躍領導者提供的數據越多，您就越會被視為積極的變革推動者，幫助他們推動部門協同工作，協作取得成果。

我發現——與我自己的現有和活躍客戶——經理和他們的領導者之間的溝通通常是嗡嗡聲和關注之間的區別。

如果領導層看不到您的數字計劃正在提供知名度、管道、收入和投資回報率——您的計劃就沒有用。

因此，花時間為市場營銷、銷售和 CX 領導（通常是 SMB 的 CEO）創建執行儀表板，以確保他們看到結果。 並確保這些儀表板不僅與 C-Suite 相關，而且與董事會成員相關。

• 開發並定期向您客戶的領導團隊提交報告（包括數據和分析），以訓練他們進行自我分析。
• 指導您的客戶每周向他們的領導團隊成員報告成就、障礙和結果。
• 尋找和培養跨職能關係（從銷售開始，但迅速轉向客戶成功和 IT），進一步協調部門提供客戶價值——無論是吸引、培養、關閉還是留住他們。

工作中的數字達爾文主義

變化是不變的。 數字達爾文主義以非常平等的方式為客戶和機構服務。

能夠沿著數字成熟度曲線映射其客戶的機構很可能會制定相關的計劃、報告和關係，並推動收入和積極成果。 （對於雙方。）

那些沒有意識到客戶數字化成熟度的人可能會胡思亂想，讓客戶（和你自己的團隊成員）感到沮喪，並最終成為道路殺手——或者更糟糕的是，走向滅絕——因為其他機構會想方設法提供幫助客戶（甚至可能是您的客戶）提升了數字成熟度框架。

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