掙值管理 (EVM) 解釋

幾十年來，出現了許多項目管理風格。 其中一些旨在改善生產和工作流程，而另一些則植根於不同的地方。 掙值管理是後者之一。

雖然它最初是一種財務分析方法，但它演變成迄今為止最有用的項目管理方法之一。

在本文中，您可以了解掙值管理的基本要素、它們各自如何為宏觀計劃做出貢獻、如何將掙值管理方法整合到您的生產過程中，以及一些常見的誤解。

什麼是掙值管理 (EVM)？

EVM 的含義是什麼？ 首先澄清這個短語本身，掙值和掙值管理是兩個不同的東西。

掙值是我們分配給工作的價值——它可以用小時或貨幣單位（美元、歐元、日元等）表示。

掙值管理(EVM) 是一種技術或方法，用於幫助項目經理評估項目的勞動力成本，並預測項目績效。 它將計劃的路線圖（財務和工作流程相關）與實際生產進度進行比較。

它使傳統的項目管理方法更進一步，並在其基礎上進行了改進，為項目經理、客戶和員工等提供精確的數據。

另一個值得了解的術語（因為它經常與這兩個術語一起使用）是掙值分析(EVA)。 根據 wbdg.org 的說法，掙值分析是“一種行業標準方法，用於測量項目在任何給定時間點的進度，預測其完成日期和最終成本，並在項目進行時分析進度和預算的差異。 ”

作為核心原則，EVM 的存在是為了回答每個項目的三個重要問題：

• 我們剛剛說到哪了？
• 我們現在在哪裡？
• 我們將在哪裡/我們要去哪裡？

掙值管理關註三個重要的數據源：

• 計劃價值（項目的初始預算）
• 完成項目的實際價值
• 已完成工作的掙值

使用這三個來源並將它們與項目時間表進行匹配，我們能夠捕捉到工作的進展。 這樣，問題、障礙和成功就會及時發現。

何時使用掙值管理？

這種方法的開發是為了跟踪預算較大的大型項目，這些項目希望避免最常見的陷阱——超出預算、錯過最後期限和交付不足。 然而，更簡單的 EVM 解決方案也適用於小型公司。

對於已經使用時間跟踪工具並擁有項目管理方法但仍需要更多紀律和結構的公司，EVM 可能是解決方案。

我們舉一個簡單的例子：

您被客戶僱用在一年內完成一個項目，並獲得 100.000 美元來完成它。 您在截止日期之間平均分配財務。 每三個月你應該花掉四分之一的資金。 快進到三個月後，您的 25.000 美元預算按計劃用完了。 這會給你一種一切都進展順利的印象。

截止日期仍在繼續，您平均花費預算，到項目結束時，您已經按計劃花費了所有預算。 然而，當您查看最終產品時，您會發現它只完成了 70%！ 仔細觀察，您會發現在第一季度，您的 25.000 美元預算並沒有完成 25% 的工作，而是只完成了 20%。 開工三個月，你就已經落後了，而且還在不斷堆積！

EVM 在這種情況下如何提供幫助？

如果不關注在這些期限內完成的工作，您可能會在項目結束時才意識到它已經讓您的客戶付出了更多的代價。 另一方面，您可能會遇到這樣一種情況：您已經花費了 25.000 美元並完成了 30% 的項目，這讓您提前完成了計劃。 這對員工和客戶來說都是好消息。

圖 1：EVM 在圖上的可讀性最好

為什麼需要掙值管理？

掙值管理是成本和進度控制方法。 但它的潛力遠不止於此——它可以加強項目的生產過程，減少故障並發出信號，以便及時有效地繞過它們。

EVM 有不同的優勢，甚至取決於您從哪個角度看待它。

掙值管理的承包商收益: :

• 創建一個堅實的性能框架；
• 提供可靠的風險管理；
• 您可以在任何階段準確衡量和查看項目的進度；
• 有一個單獨的系統來跟踪時間、完成的工作和預算，而不是多個；
• 預測項目結束時的完成日期和費用。

掙值管理的客戶利益: :

• 告知哪些項目和/或機構值得投資；
• 更容易獲得更準確的報告；
• 更高的透明度；
• 近乎實時地跟踪項目的進度，可以為進一步的資金提供更明智的選擇。

毫無疑問，掙值管理對每個工作領域都有益。 但正如我們即將看到的那樣，有很多活動部件會使 EVM 處理起來有點麻煩。

EVM的基本要素

儘管這種方法適用於它所在的行業，但 EVM 的核心是以下四個要素：

1. 工作分解結構 (WBS) – 項目的基礎
2. 計劃價值 (PV) – 為實現項目而給予的預算
3. 掙值 (EV) – 項目在生產中創造的價值
4. 實際成本 (AC) – 項目實現期間的工作成本

然而，在本文中，我們想為掙值管理添加最後一個重要元素——控制賬戶經理。

這就是為什麼。

很多項目經理都犯了一個錯誤，就是將 EVM 任務附加到已經有事情要做的員工身上。 這會使人負擔過重，因為該方法很複雜，並且需要跟踪和計算所有數據。 將控制客戶經理的角色分配為副角色只會每次都產生不准確的結果。 為了從 EVM 中獲得任何價值，您將需要一個可以全神貫注於它的人。

現在，讓我們看看是什麼讓 EVM 的每個元素都很重要。

1.工作分解結構（WBS）

工作分解結構是對給定項目的整個工作的逐步表示。 該文檔包含從任務描述、里程碑、任務層次結構及其與項目可交付成果的聯繫的所有內容。 作為基礎文檔，它對於 EVM 的成功至關重要。 顧名思義，它將項目分解為工作單元，以便在生產期間對它們進行分配、計劃、授權、測量和成本核算。 每個 WBS 的複雜性將取決於項目本身的範圍和復雜性。

在進入 EVM 之前，建議您複習一下估算工作時間的技能。 Clockify 可以成為實現這種精度的便捷工具。

2. 計劃價值（PV）

正如項目管理協會所述，計劃價值是“分配給要為某項活動或 WBS 組件完成的工作的授權預算。 ” 簡單來說，這個值告訴你應該在項目的每個步驟上花費多少預算。 PV 通常在一開始就計算，同時確定預算並將成本分配給勞動力。 但它在製作過程中也很受歡迎，因為它有助於揭示您對預算計劃的堅持程度。

例如：您有一個跨越 10 個月的項目。 預算為 100,000 美元。 5 個月後，您估計完成了 50%（一半）的項目。 你想知道到那時預算會花掉多少？

PV = (計劃完成百分比) x (BAC)

PV = 0.5 x 100,000PV = 50,000 美元

這意味著該項目這一階段的計劃預算支出應為 50,000 美元。 當您將其與現階段工作的實際成本 (AC)進行比較時，您會發現您是否超出預算，或者是否有“喘息”的空間。

3.掙值（EV）

根據項目管理協會，掙值的定義是“以分配給某項活動或 WBS 組成部分的已批准預算的方式表示的已完成工作的價值。 ” 再次，簡單地說，EV 揭示了迄今為止所做工作所創造的價值。

例如：使用上面的相同數據，我們再次有 100,000 美元的計劃預算和 10 個月的完成時間。 5 個月後，你意識到只完成了 30% 的工作。 這項工作實際上獲得了多少價值？

EV = (實際完成百分比) x (BAC)

EV = 0.3 x 100,000

EV = 30,000 美元

閱讀結果，您會期望該項目將獲得 50,000 美元。 然而，數學顯示它的價值要低得多。 所以，如果你只是按照計劃價值曲線說你已經按預期花費了一半的預算，你可能會被愚弄，相信一切都好。 但是通過增加的掙值，您可以了解落後於計劃的真實情況。

圖 2：掙值 (EV) 曲線顯示進度延遲。

像這樣的計算表明，預算和進度不是生產的獨立元素。 一旦我們開始將它們結合起來看，我們就可以避免這樣的大錯誤。

4. 實際成本（AC）

項目管理協會將實際成本定義為“為完成一項活動或 WBS 組件所執行的工作而實際發生的總成本。 ” 這是在任何給定時間完成項目工作的實際成本。

與其他兩個值不同，AC 沒有任何計算公式，因為您可以清楚地識別它。 這些信息總是很容易獲得。 以上面的例子為例，您注意到您的公司在 6 個月後實際花費了 60,000 美元，而不是 50,000 美元的計劃價值。 有了這些結果，您就會知道一些損失緩解和重新安排是必要的。

圖 3：實際成本 (AC) 曲線遠高於 EV，表明項目超出預算。

5. 控制賬戶經理 (CAM)

為了避免讓項目經理承擔額外的 EVM 任務（這也需要大量研究），建議任命一名控制賬戶經理(CAM)。 由於掙值管理是一種複雜且多層次的跟踪項目進度的方法，因此最好只有專人負責這項任務。

此外，這是您真正看到 EVM 好處的唯一方式，因為它不僅僅是項目經理的事後想法或副任務。 那麼，誰應該是您的控制客戶經理，他們的職責是什麼？

誰應該是 CAM？

控制客戶經理不是寫報告、跟踪數據然後提供融洽關係的人。 此人將完全控制監控生產、成本以及所做的任何會影響預算的更改。 由於這些原因，控制客戶經理需要是一個有責任心、有責任感和權威性的人。

他們將不得不管理成本和預算，並根據當時最需要的地方來分配資源。 此外，CAM 是客戶會議的重要組成部分，因為它們擁有績效和項目審查所需的所有信息。 他們為客戶、項目經理和員工提供對他們來說最重要的數據。

CAM 的工作描述是什麼？

控制客戶經理承擔很多責任。 雖然它們因行業而異（取決於工作範圍和項目類型），但一般包括：

1. 準備和維護控制賬戶計劃，以及預算和成本；
2. 監控預算、進度和審查活動；
3. 分析預算和進度之間的差異以發現可能的問題；
4. 針對任何進度或成本差異制定恢復計劃；
5. 批准和審查與控制賬戶相關的所有工作分配、所有承諾和文件。

為了強化控制賬戶經理的重要性這一論點，下一節將僅描述 EVM 中使用的少數強制性測量。 CAM 使用一些公式來跟踪生產進度，它們的範圍從用於小型項目的基本公式到大型項目所需的更複雜和詳細的公式。

現在讓我們看一下 CAM 需要進行的基本計算，以準確跟踪您的生產進度。

計算方差和索引以跟踪 EVM 的進度

差異是項目在時間、預算和執行工作方面做得如何的實際指標。 計劃的內容和項目的實際進度之間的差異可以揭示工作是落後還是領先，您的預算是否消耗得更快，或者您是否產生了比預期更多的錢。

計算差異的基本公式需要三個先前確定的關鍵值——掙值 (EV)、計劃值 (PV) 和實際成本 (AC)。

使用它們，您可以計算績效指標和重要差異，以顯示您是否落後或提前，以及低於或超過預算。

這些被稱為進度差異、成本差異、進度績效指標和成本績效指標。

它們是這樣工作的：

計劃差異

進度方差公式：SV = EV – PV

此差異顯示您是提前還是落後於計劃。

如果 SV 是肯定的，那麼你就提前了。 如果它是負數，你就落後了，如果它等於 0，你就按時完成了。

例如：正如我們在上面看到的，我們的掙值是 30,000 美元，而我們的計劃價值是 50,000 美元。 根據公式：

SV = 30,000-50,000

SV= – 20,000

由於結果是否定的，這意味著該項目落後於計劃。

成本差異

成本方差公式：CV = EV – AC

此差異顯示您當前的預算超出或低於預算。

否定結果表示您超出預算，而肯定結果表示您低於預算。

例如：在我們建立的例子中，我們看到 EV 是 30,000 美元，而 AC 是 60,000 美元。 要計算成本差異，您可以按以下方式應用公式：

簡歷 = 30,000 – 60,000

CV = -30,000

您的項目在當前狀態下的價值低於花費在項目上的資金，從而使您超出預算。

成本和進度差異可以大致了解您目前在項目中所處的位置。 要準確確定項目落後或超出預算的程度，您可以使用績效指標。

進度績效指數

進度績效指數公式：SPI = EV / PV

該指數將顯示項目與進度相比有多接近完成。

如果結果大於 1，則項目提前完成。 小於 1 表示落後，等於 1 表示一切按計劃進行。

例如：我們的 EV 是 30,000 美元，而我們的 PV 是 50,000 美元。 使用我們得到的公式：

SPI = 30,000/50,000

SPI = 0.6

這意味著：對於項目的每一小時工作，團隊完成了 0.6，也就是 30 多分鐘。

成本績效指數

成本績效指數公式：CPI = EV / AC

該指數顯示了項目的預算效率。

如果結果高於 1，則項目執行得比計劃好。 如果結果為 1，則一切都按照計劃的預算進行，如果小於 1，則項目超出預算。

例如：使用上面的值，我們可以執行以下操作：

CPI = 30,000 / 60,000

消費物價指數 = 0.5

正如我們之前在成本差異中看到的那樣，該項目超出了預算。

注意：這四個公式是 EVM 中最常用的公式，因為它們適用於任何項目。 根據您從事的行業和項目的範圍，您可以找到其他更具體的公式。

圖 4：同一條曲線上的所有三個值顯示實際項目進度。

有興趣在您的項目中實施 EVM？

有了電子表格和項目時間跟踪器，即使是小公司也可以像大公司那樣使用專門的軟件來實現。 所以請繼續閱讀，因為我們即將分解它的基礎知識、集成以及要避免的錯誤。

EVM 實現的四個步驟

以下部分介紹了在任何項目中實施掙值管理系統的四個步驟。 但是請注意，這是該方法的輕量級版本，因為它具有不同程度的複雜性，具體取決於行業、項目範圍和團隊的技能水平。

對於較小的公司和項目，以及那些希望了解 EVM 的人，這種細分將被證明是非常有用的。

第 1 步：制定工作分解結構 (WBS)

第一階段致力於組織項目團隊。 您制定工作分解結構 (WBS)，用於確定工作範圍並將其分解為單元。 把它看成整個項目的骨架。 每一塊骨頭都應該被計算在內。

這也是您讓團隊熟悉每個工作單元的時刻。 您應該與他們一起決定完成每項任務需要多長時間。

第 2 步：計劃和設置里程碑

將項目劃分為各個步驟後，就可以安排它們了。 解決這個問題的最好方法是安排它們，使任務盡可能自然地相互融合。 它們應該相互依賴，因為較低級別的任務支持較高級別的任務並有助於達到更大的里程碑。 這樣，您就可以避免因為在項目的宏偉計劃中沒有一席之地而留下的“落後”任務。

採用計劃值，您將總預算分配給所有任務並確定里程碑預算費用。

在將項目分解為任務時，它可能比您想像的要容易得多。

第 3 步：定義收入規則

“收入規則”（也稱為項目管理中的 50/50 規則）簡而言之，就是在任務完成時預先支付多少分配的信用。 有幾個收入規則：

• 學分僅在完成後支付（0/100 規則），
• 學分在開始時支付一半，完成時支付一半（50/50 規則），或
• 開始時少量，完成後剩餘（20/80 規則）。

儘管您可以根據任務類型改變這些規則，但為了清楚起見，建議您堅持使用單一規則。 如今，更多的 CAM 決定採用 20/80 規則而不是以前流行的 50/50 規則，因為重點仍然是完成一項任務，而不僅僅是開始它。

第四步：根據WBS執行項目並跟踪進度

隨著項目的進行，CAM 的任務是隨著任務的開始和完成而跟進。 使用收益規則，他們每週或每月累積掙值 (EV)。 EVM 方法的徹底性還使他們能夠近乎實時地跟踪項目，這意味著 CAM 也可以每天積累 EV。 事實上，這樣做可能比每月累積更有利於項目跟踪、規避風險和損害控制。

高級實現需要額外的元素，例如建立控制帳戶以將權限和責任委派給組織的不同部分。 他們使用更詳細的值和索引來盡可能準確地跟踪進度。 在這些版本的 EVM 中，為了更好地控制基線修訂，流程更加精細，並且需要與 EVM 系統集成。 總的來說，準備工作要多得多，要包含的材料更多，要使用的軟件也更多。

掙值管理的局限性

自然，沒有任何方法或系統是完美的。 儘管掙值管理滿足了許多希望在生產中增加結構的公司的需求，但它遠非理想。 如果您決定實施它，請記住以下限制。

1.掙值管理幾乎沒有犯錯的餘地

EVM 最大的擔憂是，除非它與項目一起被精確地使用，否則您將無法獲得準確的結果。 此外，除非授權人員及時跟踪或報告 EVM 的不同方面（預算、進度和工作流程），否則當您獲得必要的數據時，您可能會落後幾天甚至幾週。 EVM 需要一個有效且負責的團隊，並且每個人都在同一個頁面上。

2. EVM 不提供質量控制

引起關注的第二個限制是這種方法不包括質量控制。 由於它的主要關注點是完成的工作、完成時間和成本，因此沒有質量空間。 一種產品可以按時交付並具有令人欽佩的預算，但在生產結束時卻無法給人留下深刻印象。 或者更糟糕的是，當完成的任務質量低劣開始影響所有後續任務並減慢生產速度時，就會出現問題。

3.掙值管理不是一個快速簡單的解決方案

第三個限制在於 EVM 的複雜性。 就像敏捷方法一樣，沒有快速簡便的方法可以開始實施它並在第一次運行時看到出色的結果。 這種方法需要一個經驗豐富的高級團隊來分解其對公司的介紹。 在那之後，每個人都需要一些時間來適應，這會導致大量的嘗試和錯誤。

4. EVM 存在微觀管理風險

由於一切都像發條一樣工作，因此存在在管理層和員工之間產生裂痕的風險。 那些涉及大局的人無法深入研究執行任務的人的關注點和工作方式，反之亦然。 出於這個原因，EVM 應該被輕而易舉地處理並謹慎實施。

考慮到這些，您可以更加謹慎地處理 EVM 的引入和最終實現。 在引入 EVM 之前，請注意您的公司可能陷入的陷阱。

常見的 EVM 誤解有哪些？

決定涉足掙值管理？ 除非你投入足夠的時間，否則它很可能會投射出不斷偏離的結果。 在許多情況下，項目經理會挑選出他們認為是 EVM 的核心點並將其用於他們的項目。

出於這個原因，我們擱置了一些不熟悉的人應該注意的常見錯誤和誤解。

誤解 #1：只有大公司和大項目才能從 EVM 中受益。

的確，從歷史上看，大多數大型公司和機構都從掙值管理中受益。 然而，正如我們上面所展示的，EVM 的基本/輕量級版本是可用的。 較小的公司只需稍作改動即可達到相同的效果。

誤解#2：EVM 將防止預算問題和截止日期延遲。

毫無疑問，EVM 可以為您的整體製作帶來如此多的結構和紀律。 然而，它的主要賣點是它作為預警系統的作用。 它傳遞對規避風險至關重要的信息，並揭示是否有足夠的空間/預算來進行修訂和延遲。

如果您擔心截止日期延遲並想與之抗爭，您應該練習時間管理。 使用像 Clockify 這樣的時間跟踪軟件，在引入諸如掙值管理系統之類的東西之前，很容易養成一種融洽的習慣並首先完善這項技能。 這將最大限度地減少可能產生更大影響的小錯誤的可能性。

誤解 #3：您只需要適當的 EVM 軟件即可為 EVM 做好準備。

我們怎麼強調這個系統在沒有人的情況下是無法工作的。 該軟件可幫助簡化 CAM、股東、項目經理和所有相關人員的生活。 它不能替代致力於跟踪項目進度的熟練團隊成員。

誤解#4：只有項目經理和控制客戶經理才應該為 EVM 煩惱。

從員工到股東，每個人都應該可以訪問 EVM 的某些方面。 除非項目中的每個人都了解工作分解結構及其所有活動部分的重要性，否則整個方法就會崩潰。 報告將不准確或延遲，任務完成延遲等等。 為了充分利用掙值管理，每個人都需要了解遵循 WBS 和規則的重要性。

總結

掙值管理很複雜，因為它對任何規模的項目都有好處。 它的範圍、系統、術語和材料包含豐富的信息，可滿足每個行業的需求。

話雖如此，本文僅涵蓋一般信息，目的是使其更接近讀者。 它展示了每個 EVM 策略核心的關鍵價值和指標。

為了更好地了解如何將 EVM 應用到您的生產過程中，我們建議您進行進一步的研究和教育。 只要您願意嘗試和錯誤並保持一個願意和勤奮的團隊，您就可以比預期更容易地實施它。 祝你好運！