并购作为您的增长战略的一部分

作为一种增长战略，并购已成为寻求拓展新市场、获得竞争优势或获取新技术/技能的公司的流行趋势。

随着婴儿潮一代的退休浪潮和快速变化的经济和市场，并购在专业服务领域尤其受欢迎。

那么所有这些合并的影响是什么？ 更重要的是，并购对您的公司有意义吗？

在 Hinge，我们研究了推动溢价估值和高增长的因素，并发现了一些可能会让您感到惊讶的事实。

战略并购：寻求商业问题的解决方案

基本上有两种并购：战略并购和财务并购。

顾名思义，出于财务原因，进行财务合并或收购通常是为了获得一些快速现金或作为投资。 但我对这次特别讨论的金融并购并不真正感兴趣。

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战略并购为不同的业务问题提供了解决方案。 也许收购方正在寻求获取新产品线、增加一些额外设施、进入新市场或获得专业知识和知识产权。 对于专业服务公司来说，战略并购通常是为了获得信誉、增加智力火力或改变特定市场的力量平衡。

底线是战略合并对被收购公司和收购公司都产生价值。 勉强用一句陈词滥调，对双方来说都是“双赢”。

那么战略合并是什么样的呢？ 这是一个很好的例子：

几年前，我们正在研究估值异常高的公司。 一个引起了我的注意。 这是一家规模较小的公司，专门从事绝密工作，在其中一个情报机构拥有丰富的经验和人脉。 这家公司以惊人的 10 倍收入出售。

当我们问收购公司为什么愿意支付这么多钱时，他们的理由非常清楚。

目标公司提供了必须具备的资格和与必备客户的合同。 没有这些能力将使收购公司在竞争即将到来的工作时处于明显的劣势。 简而言之，他们认为收购公司的长期价值远大于虚高的收购价格。

这是一次战略合并。

但是，在什么时候进行积极的并购增长战略，而不是依靠有纪律的有机增长是有利的呢？

当并购成为增长战略时

并购在各种情况下都非常有意义。 例如，也许一个机会出现了，需要快速、果断的行动。 或者，竞争威胁可能会迫使防御行动变得更大、更快。

在以下五种情况下，并购已被证明是一种有用的增长战略：

1. 填补服务产品或客户名单中的关键空白

当市场因外部事件或新的法律法规而发生变化时，可能会在公司的关键产品中造成缺口。 这是战略合并的绝佳机会。

9/11 之后，国家安全和国防工业缺乏相关技能来满足快速变化的联邦要求。 公司很快意识到，如果没有满足新的安全需求所需的技能和经验，他们将被边缘化。 拥有必要经验和相关客户名单的公司突然发现自己具有战略价值和备受追捧的收购目标。

2. 获取人才和知识产权的有效途径

许多行业都面临着经验丰富的专业人员的严重短缺。 网络安全、会计和工程只是立即浮现在脑海中的几个例子。

现实情况是，知识产权 (IP) 是现代商业的新货币。 曾经被隐藏起来并被小心翼翼地保护着的 IP 现在被积极买卖。 对于许多公司来说，收购一家公司及其知识产权是获得市场主导地位的最快途径——或者至少是竞争入侵的障碍。

3. 利用协同效应的机会

如果将战略合并作为深思熟虑的增长战略的一部分进行，则可以产生协同效应，为被收购方和被收购方提供真正的价值。

与并购相关的协同效应有两种基本类型：成本和收入。

成本协同效应就是通过利用重叠的运营或资源并将它们整合到一个实体中来削减成本。 在战略并购中，许多领域都适合削减成本，例如冗余设施、劳动力或业务部门和运营领域。 但是，由于更大的综合预算，成本协同效应也可能导致购买力和谈判能力的增加。

收入协同效应改变了力量的竞争平衡，创造了改变市场动态、销售更多产品或提高价格的机会。 公司可以利用收入协同效应并通过多种方式赚更多的钱，包括：

• 减少竞争
• 开辟新领域
• 进入新市场（通过新获得的专业知识、产品、服务或能力）
• 扩大交叉销售机会的客户群
• 通过营销互补产品或服务来开发销售机会。

4.添加新的商业模式

许多专业服务公司都基于按小时计费的商业模式，但这当然不是唯一的选择。 一些公司以固定费用或绩效激励的形式产生收入。 其他人可能会采用订阅模式（在软件行业很流行）。

当然，有效的并购增长战略的价值不仅仅在于您的报酬方式。 合并还可能提供一种新型服务，例如经纪、保险或资金管理。 如果您正在考虑一种新的商业模式，开发和测试它的最简单方法是收购一家已经成功使用该模式的公司。 这样您就可以避免因缺乏经验而可能出现的失误。

5. 节省时间和较长的学习曲线

就像添加新的商业模式一样，战略并购可以帮助您在增长战略中节省大量时间和费用。

假设您正在考虑为您的企业提供一项新服务。 您的公司完全有能力自行开发和提供该服务，但需要的时间、金钱和资源将超出您的意愿。 简单地获得该功能可能更容易且更具成本效益。

这不仅是通向广受欢迎的服务和专业知识的实用且智能的捷径，您还可以获得内置的客户群和目标受众。 答对了！

另请参阅：合并或收购后如何传达统一的品牌信息

当并购作为增长战略步履蹒跚时

但当并购成为整体增长战略的一部分时，并不是每个人都能成功。 有时，一个可靠的战略会因实施中的问题或战略背后的逻辑或推理缺陷而脱轨。

让我们探讨一下并购增长战略如何出错：

1. 文化冲突

不同的公司有不同的文化。 那里并不奇怪。 但文化差异可能会带来问题。

您可以通过清楚了解您想要的文化并使用您可以使用的所有工具来确保您实现它，从而防止文化冲突。 例如，在考虑企业文化的可能融合时，教育、正确的激励措施和对员工品牌的关注是最有帮助的。

2. 失去差异化

当使一个公司有价值的特征和利益与另一个品牌无关时，避免合并。 被收购或合并的公司没有增加关键资产、能力或价值，而是稀释了品牌和竞争优势。

合并应该是经过仔细研究的品牌分析的结果。 它不应该是一个自我驱动的奖杯交易。

3. 主要分心

合并和合并后的整合是资源密集型活动，通常涉及公司中一些最高级的人员。 如果他们没有为此做好准备，他们很容易被其他关键但不太紧急的活动分散注意力。

在交易完成并且焦点转移到整合之后，分散注意力的可能性最大——也是最深刻的。 如果高级管理人员过于分心，您就有可能使合并陷入困境并损害基础业务。

4. 市场混乱

假设 A 公司是一家备受推崇的专门从事制造业的会计师事务所，它收购了 B 公司，这是一家专门帮助零售商的网络安全公司。 此次收购似乎非常具有战略意义。 看到机会，合并后的公司 A+B Associates 试图将零售业务添加到他们的专业领域。 结果是一个混乱的市场。

A+B 是否仍然专注于制造？ 他们不再是会计师事务所了吗？

如果合并的唯一理由是为了增长而增长，那么混乱可能会更加严重。 通过一个可靠的、基于研究的计划来定位合并后的品牌并帮助当前和潜在客户了解合并的理由和好处，可以避免整个混乱的混乱局面。

5、品牌实力的丧失

如果市场混乱，您的品牌实力就会受到影响。 毕竟，品牌实力是一个简单等式的产物：

声誉x知名度=品牌实力

声誉是您的知名度，知名度是您的知名度。 了解这个等式可以帮助您避免品牌实力下降的危险。

不合时宜的合并会迅速削弱收购品牌和被收购品牌的实力。 这是一个非常典型的例子：

在中西部具有相当知名度的M品牌希望向东南部扩张。 为此，Brand M 收购了位于东南部的公司 Brand S。 但有一个问题。 中西部品牌在东南地区名不见经传，整体品牌实力实际上被收购削弱了。 而且，当东南企业采用品牌M的品牌标识时，其品牌实力也随之减弱。 每个人都输了。

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那么如何克服这个问题呢？ 有时，逐步过渡到新品牌是正确的答案。 其他时候，重点是在新品牌鲜为人知的市场上建立知名度是关键。

当心您必须改变声誉的焦点并提高知名度的情况。 这些是最具挑战性的合并。

制定您的高增长战略

实现高速增长始于真正了解市场的真实存在以及您的公司实际上是如何被感知的（而不是您希望它被感知的）。 做你的研究并充分理解每家公司——被收购的和被收购的——带来了什么。

最后，成功的高增长战略将包括以下要素：

它具有前瞻性——一个好的战略不仅仅是对过去的回应。 这是关于可以实现的目标。 你真的希望你的公司去哪里？ 你要怎么去那里？ 需要做什么才能做到这一点？

它不需要完全的共识——如果绝对每个人都认为这是一个伟大的计划，那么你就没有承担适当的风险。

它确实需要支持——高级管理人员必须参与进来并接受需要做的事情。 没有管理层的支持，任何战略都注定失败。 但不要忘记你的员工。 各级员工都应该对公司的收获和前进方向充满热情。

它侧重于实施——高增长需要仔细实施业务战略和计划的各个方面。 贯彻落实。

如果并购是您增长战略的一部分，请关注新兴文化和品牌，并精心塑造新公司。 并仔细考虑合并后的公司将如何产生有机增长。

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