Yönetim koçu Lara Hogan liderlik becerisini mükemmelleştirme konusunda

Yönetici olmak tam olarak bir kullanım kılavuzu ile gelmez. Yıllarca pratik yaptıktan sonra bile, bazen hala havuzun derinlerine atılmış gibi hissediyorsunuz. Bugünün konuğu, ekibinizi nasıl daha iyi destekleyeceğiniz ve büyüteceğiniz konusundaki tavsiyesini paylaşıyor.

Ekibinizdeki her kişinin farklı ihtiyaçları vardır, geri bildirimlere farklı şekillerde yanıt verir ve farklı yörüngelerde gelişir ve yönetim her zaman bunu yansıtmalıdır. Mükemmel ekip dinamiğine ulaştığınızda bile – yeni bir işe alım veya bütçe kesintisi işleri kolayca dengeden çıkarabilir. Ancak bir yönetim pozisyonu ne kadar tecrit edilmiş olursa olsun, bunu tek başınıza aşamazsınız. Ve en önemlisi, Lara Hogan'ın dediği gibi, gerçekten zorunda değilsiniz.

Lara Hogan, yönetim ve liderlik konusunda yazar, konuşmacı ve koçtur. Yıllar boyunca Etsy'de Mühendislik Direktörü ve Kickstarter'da Mühendislikten Sorumlu Başkan Yardımcısı gibi işlerde çalıştı, yükselen teknoloji liderlerini yetiştirmek, topluluk önünde konuşmanın gizemini ortadan kaldırmak ve mühendislik yönetimini desteklemek. Ancak koçluğa olan sevgisi onu, yöneticilerin ekiplerini daha iyi desteklemek için becerilerini geliştirmelerine yardımcı olan bir bilgi hizmeti olan Wherewithall'ı birlikte kurmasına 2017 yılına kadar götürmedi.

Atölyelerinde ve eğitimlerinde kendini tekrar tekrar aynı tavsiyeleri verirken buldu ve hepsini yazmaya karar verdi. Son kitabı Resilient Management bundan doğdu. Ekibinize ne zaman yetki vermeli ve koçluk yapmalısınız ve onlara ne yapılması gerektiği konusunda özel talimatlar vermelisiniz? İşte başarılı olmak için gereken esnekliği nasıl oluşturabilirsiniz? İyi, eyleme geçirilebilir geri bildirim neye benziyor?

Bugünkü bölümde, mentorluk ve koçluk becerilerini öğrenmekten hassas geri bildirim sanatında ustalaşmaya kadar bir takımı yönetme ve destekleme hakkında konuşmak için Lara ile oturduk.

Zamanınız kısıtlıysa, işte birkaç hızlı paket:

• Kişiye ve bağlama göre bire bir plan yapın. Bazı insanlar daha fazla mentorluğa ihtiyaç duyabilirken, diğerleri sadece biraz geri bildirim almak veya fikirlerinden geri dönmek isteyecektir.
• Zamanla, takımlar biraz sürtüşme yaşayabilir, ancak bu beklenebilir. Bunu bir öğrenme fırsatı olarak değerlendirin, böylece her bir kişinin ne hissettiğini ve birlikte nasıl çalışabileceklerini anlayabilirler.
• Çoğumuz, başkalarını desteklerken, akıl hocalığı yapmayı - ne yapılması gerektiği konusunda tavsiyeleri paylaşmayı - varsayılan olarak kullanırız. Ancak koçluk – insanların cevabı kendilerinin bulmasına yardımcı olmak – daha da değerli olabilir.
• Kuralcı tavsiyeler vermek yerine, alıcıya odaklanın ve motivasyonları ve endişeleri hakkında geri bildirimde bulunun. Bu şekilde, yapışması çok daha olasıdır.
• Destek ağınız (kuruluşunuzun içinde ve dışında) ne kadar büyükse, yönetici olarak o kadar esnek olursunuz.

Tartışmamızdan hoşlanıyorsanız, podcast'imizin diğer bölümlerine göz atın. iTunes, Spotify, YouTube'da takip edebilir veya seçtiğiniz oynatıcıdaki RSS beslemesini alabilirsiniz. Aşağıda bölümün hafifçe düzenlenmiş bir transkripti var.

Yönetme zanaatı

Liam Geraghty: Lara, Inside Intercom'a tekrar hoş geldiniz. Geri döndüğünüz için mutluyuz.

Lara Hogan: Çok teşekkür ederim. Tekrar takılmak için gerçekten heyecanlıyım.

Liam: 2016'da olduğunu düşündüğüm bölümü duymayanlar için, şu ana kadarki kariyer yolculuğunuz hakkında bize biraz bilgi verebilir misiniz?

Lara: Kesinlikle. 2016 yılında Etsy'de mühendislik direktörü olarak çalışıyordum. Ondan sonra Kickstarter'da mühendislikten sorumlu başkan yardımcısıydım. Ve o zamandan beri, genellikle teknoloji endüstrisindeki yöneticileri ve liderleri ekiplerini desteklerken desteklemeye çalışıyorum. Bunu bire bir koçluk, grup koçluğu ve eğitim atölyeleri aracılığıyla yapmaya çalışıyorum.

Liam: Bugün tamamen nasıl esnek bir yönetici olunacağıyla ilgili, ki bu uygun, çünkü bu konuda bir kitap yazdınız. Buna Esnek Yönetim denir. Bu kitabı neden yazmak istediniz ve buna ne sebep oldu?

“Birisi için nasıl iyi bir koç olunur konusunda aynı şeyleri defalarca söylediğimi fark ettim”

Lara: Yöneticilerin bu role girerken neye ihtiyaçları olduğunu düşünmek için çok zaman harcıyordum. Bir mühendislik müdürü, mühendislik direktörü ve ardından Başkan Yardımcısı olarak deneyimlerime göre, ben de dahil olmak üzere birçok yöneticinin herhangi bir eğitim veya rehberlik almadan bu role girdiğini gördüm. Bir nevi çekiliş şansıydı. Size öğretmede ve size yardım etmede ve sizi desteklemede iyi olan deneyimli yöneticilerden oluşan bir ekibiniz varsa, o zaman seviye atlayabilir ve bir teknik liderin rolü ile yönetici arasındaki farkı anlayabilirsiniz. Çünkü, elbette, pek çok farklı şirkette bu farklıdır.

Hem doğrudan şirket içinde hem de şirket dışında birlikte çalıştığım insanları bu tür rollerde desteklemek için elimden gelenin en iyisini yapıyordum ve nasıl yapılacağı konusunda defalarca aynı şeyleri söylediğimi fark ettim. birisi için iyi bir koç olmak, bu yöneticilik rolündeyken nasıl iyi geri bildirimde bulunulur ve fark ettim ki, yeterince defa söylüyorsam, muhtemelen yazmam gerekir. Ve kitap doğdu.

"Bu çok, çok deneyimli liderlik odaları bile, belki tavsiyelerini veya bakış açılarını sunmanın birileri için en yararlı şey olmadığı fikri karşısında şaşkına dönüyor."

Liam: Kitabın önsözünde Camille Fourier şöyle diyor: "Yönetim zor bir iştir, yıllarca uygulama yaptıktan sonra bile kendinizi yine de ilk noktaya geri dönerken bulabilirsiniz."

Lara: Kesinlikle. Farklı şirketlerde tonlarca farklı yönetici ve lidere verdiğim bu atölye çalışmalarında kitapta değindiğim birçok şeyden bahsediyorum. Gördüğüm şey, herhangi bir deneyim seviyesindeki insanların hala yeni bir şeyler öğrenmeye meyilli olduğu. Örneğin, mentorluğa karşı koçluk. Mentorluk, tavsiye vermek, bakış açınızı paylaşmak ve birisinin deneyebileceği şeyler önermektir. Koçluk, birinin kendi noktalarını birleştirmesine yardımcı olmak için açık sorular sormakla ilgilidir. Ve bu çok, çok deneyimli liderlik odaları bile, belki de tavsiyelerini veya bakış açılarını sunmanın birileri için en yararlı şey olmadığı fikri karşısında şaşkına dönüyor. Pek çok farklı disiplinden ve seviyeden insanların çevrelerindeki insanları destekleme becerilerini geliştirebildiğini görmek harika.

Ekibinizle tanışmak

Liam: Çalıştaylarda ve kitapta insanlara, yönettikleri grup arasında nasıl istikrar, netlik ve güven yaratacakları konusunda yol gösteriyorsunuz. Bu alanlardan bazılarına geçelim. Yöneticilerin ekipleriyle tanışması gerektiğini söylerken ne demek istiyorsun?

Lara: Komik, bunun pek çok farklı yönü hakkında konuşabiliriz. Birinci bölüm ekibinizle tanışmakla ilgili. Bu, bu bireylerin her birinin kim olduğunu ve birlikte çalışmak, birbirlerini desteklemek ve birbirlerine geri bildirim vermek için bir araya geldiklerinde nasıl göründüklerini anlamakla ilgilidir. Bu ilk bölüm, onları birey olarak ve grup olarak neler yapabileceklerini anlamakla ilgilidir. Herkes farklı bir şekilde geri bildirim isteyecektir. Bu, insanların farklı şekillerde tanınmak istedikleri ve her bir kişinin nüanslarını - güçlü yanlarını, gelişme fırsatlarını, beyinlerinin geri bildirim almanın en iyi yolunu - anlamak, liderler ve yöneticiler olarak bize yardımcı olacağı anlamına gelir. onları mümkün olduğunca etkili bir şekilde

Eğer benim gibiyseniz, muhtemelen birlikte çalıştığınız her insanla aynı teknikleri kullanmaya çalışıyorsunuzdur. Ve bunun başarılı olmayacağını çok çabuk öğrendim. Örneğin, herkes bu sprint için planlarının ne olduğu hakkında benimle takılmak ve konuşmak istemiyor. Bazı insanlar sadece halletmek ister. Bazı insanlar daha sonra bana sorularla ping atmak istiyor. Bazı insanlar birlikte çalıştay problemlerini sever. Herkes farklıdır ve yöneticiler olarak farklı insanlarda neyin işe yarayıp neyin yaramadığını anlamamızı gerektirir.

Liam: Sanırım bu yeni yöneticiler için korkulan bire bir görüşmeleri gündeme getiriyor zaten. Göz korkutucu olabilir ve belki de aniden akranlarını yönetiyorlardır. Oradaki insanlara ne tavsiye edersin?

“Çalıştığınız kişiye ve onlar hakkında bildiklerinize göre her biri için bire bir oyun planınız olsun”

Lara: Bir oyun planın olsun. Oyun planı pencereden dışarı çıkarsa sorun değil. Bu çok güzel. Herkes farklı görünecek, ancak önceden bir oyun planına sahip olmak, bu kişinin hak ettiği desteği aldığından emin olmanızı sağlar. Ve yine, bu herkes için farklı görünecek. Ekibe yeni katılan birinin, ekibin nasıl çalıştığı ve onlardan ne beklendiği konusunda sizden çok daha fazla mentorluğa ihtiyacı olacak. Öte yandan, büyük bir liderlik projesini yeni üstlenen birinin çok fazla 101 bilgiye ihtiyacı olmayacaktır. Sizden fikir sektirmek isteyecekler. Sizden geri bildirim isteyecekler. Ve bu projeleri nasıl ele aldıkları konusunda onlara biraz özerklik vermenizi isteyecekler. Birlikte çalıştığınız kişiye ve onlar hakkında bildiklerinize dayalı olarak her biri için bire bir oyun planınız olsun.

Bu oyun planı zamanla gelişecek. Zamanla gelişmeli. Diyelim ki, birine bir meydan okuma boyunca koçluk yapmak için çok zaman harcamak ve sonra, gelecek hafta, yepyeni bir meydan okuma türü için onlara nasıl sponsor olabileceğinizi düşünmek sorun değil. Ya da bire bir onları boşaltmalarını ve sözlü olarak işlemelerini, hatta belki de havalandırmalarını dinleyerek geçirmek sorun değil, çünkü belki de o anda ihtiyaç duydukları şey buydu. "Hayır, bu en yararlı sonucu elde etmemize yardımcı olmayacak" demek de sorun değil. Yöneticilerin tüm bu araçlarla donatılmasına yardımcı olmak istiyorum. Bu şekilde, duruma göre hangilerinin çalışanlar için en yararlı ve yararlı olabileceğini anlayabilirler.

“Fırtına aslında gerekli bir kısım. Sürtünmeyi atlayamayız; üzerinde çalışmayı atlayamayız”

Liam: Takım arkadaşlarınızı büyütmek hakkında yazarken, Tuckman'ın grup geliştirme aşamalarından bahsettiniz: oluşturma, fırtına, norm oluşturma ve performans. Bu fırtına aşaması, değil mi?

Lara: Olabilir, evet. Ne zaman bir grup insanı bir araya getirseniz, ilk başta genellikle uyum içindedirler, çünkü çoğunlukla insanlar hala bunu hissediyorlar. Neler olduğunu anlamaya çalışıyorlar. Bu, Tuckman'ın grup geliştirme aşamalarındaki oluşum aşamasıdır. Ve sonra, fırtına aslında gerekli bir kısımdır. Sürtünmeyi atlayamayız; üzerinde çalışmayı atlayamayız; farkımızın nerede olduğunu, yanlış anlaşılmanın ne olduğunu, her birimizin neye ihtiyacı olduğunu, her birimizin ne beklediğini bulmak. Bu biraz sürtüşme getirecek ve sorun değil. Bir aşama olarak var olmasının nedeni, onun üzerinde çalışmamız ve nasıl var olmak ve birlikte çalışmak istediğimize ulaşmaktır. Daha sağlıklı bir grup dinamiği haline getirmek için, farklı durumlarda çok farklı görünebilen biraz sürtüşme, biraz kafa karışıklığı, hatta çatışmaya ihtiyacımız var.

Sağlıklı gruplar için toksisitenin gerekli olduğunu söylemiyorum. Takıma liderlik etmek için çok fazla çatışmanın gerekli olduğunu söylemiyorum ama sadece beklentileri belirlemek istiyorum. Biraz fırtınanız varsa, bunu bir öğrenme fırsatı olarak değerlendirin, "Tamam, hadi her birimizin neye ihtiyacı olduğunu ve birlikte nasıl çalışabileceğimizi bulalım." Bu çatışmayı belirlemek, içine girmek ve insanların ne hissettiğini görmek için kullanabileceğiniz birkaç araç örneği veriyorum.

“İyi, sağlıklı geribildirim neye benziyor?”

Liam: Ve dediğin gibi, tabii ki çok büyük miktarlarda değil, ama bu tür bir aşamada biraz sürtüşme yaşamanız doğal.

Lara: Anladın. Sürtünme, "Tamam, hadi ekip görevimizin ne olduğu konusunda gerçekten netleşelim" gibi görünebilir. "Tamam, burada ne yapacağımız konusunda anlaşamıyoruz, o yüzden ileriye doğru bir yol bulalım" gibi görünebilir. Sürtünme, “Birinin kod incelemeleri hakkında yorum yapmasını sevmiyorum” olabilir. Doğru? Bunu anlamamız bizim için önemli. İyi, sağlıklı geribildirim neye benziyor? Herkesin güçlü ve faydalı geri bildirim vermek için ihtiyaç duyduğu becerilere ve araçlara sahip olduğundan nasıl emin olabiliriz? Çok farklı şeyler gibi görünebilir. Ve yine, dediğin gibi, birlikte nasıl çalışacağımızı bulmanın doğal bir parçası.

Liderlik şapkaları

Liam: Ayrıca bu dört farklı şapkadan da bahsediyorsun. Daha önce, koçluk ve sponsorluktan bahsettiniz. Ekibiniz için bu tür bir büyüme sırasında bir yöneticinin giyebileceği bu dört şapkadan biraz bahseder misiniz?

Lara: Kesinlikle. Bu dördü hakkında özellikle konuşmayı seviyorum çünkü bunları genellikle mentorluk veya yönetim terimleri altında birleştiriyoruz. Ancak bunlar, yöneticilerin, liderlerin ve gerçekten herkesin duruma ve kişiye göre kullanabileceği dört farklı beceridir.

"Bize genellikle bilgimizin başkalarıyla paylaşabileceğimiz en değerli şey olduğu öğretilir, bu yüzden çoğumuz çevremizdeki insanları desteklemenin bir yolu olarak mentorluğu seçeriz"

İlki mentorluk yapıyor. Tavsiye paylaşmak, bakış açınızı paylaşmaktır. Klasik, "Senin durumunda şunu yapardım" veya "Senin durumunda şunu yapardım". Bilgi çalışanları olarak, bize genellikle bilgimizin başkalarıyla paylaşabileceğimiz en değerli şey olduğu öğretilir, bu nedenle çoğumuz, çevremizdeki insanları desteklemek ve onların büyümesine yardımcı olmak için bir yol olarak mentorluğu seçeriz. Mentorluğu çalmak istemiyorum ama araştırmalar gösteriyor ki, aslında insanların büyümesine yardımcı olan şey bu değil. Mentorluk, insanların engelinin kaldırılmasına yardımcı olur; gemideki insanlara yardımcı olur. Mentorluk için tamamen bir yer var. Ancak birileri işe alındıysa ve bu kişi, becerilerini geliştirmeye, yeni kaslar geliştirmeye, yeni deneyimlere sahip olmaya veya bir lider olarak gelişmeye çalışıyorsa, koçluk, sponsorluk ve geri bildirime bakmak isteriz.

Koçluk, birisinin kendisi için neyin doğru olduğunu, bu konuda neyin önemli olduğunu, bağırsaklarının onlara ne söylediğini anlamasına yardımcı olmak için birçok açık soru sormaktır. Bunlar, birisinin neyin doğru olduğunu anlamasına yardımcı olmak için kullanabileceğiniz harika koçluk soruları örnekleridir. Herkesin cevapları zaten kendi içinde olduğuna inanıyorum ve bu cevaplarla temasa geçmelerine ve onlar için neyin doğru olduğunu bulmalarına yardımcı olmak benim işim. Birisi bu yeni kası büyüttüğünde çok faydalıdır. Birine sadece ne yapması gerektiğini söylüyorsak, aslında o beceriyi koçlukla öğrenmiş olabilecekleri şekilde öğrenmiyorlar. Bunlar genellikle karıştırılan ilk ikisidir. Koçluk veya mentorluk hakkında konuştuğumuzda, bunu bir şemsiye terim olarak kullanırız, ancak bunlar iki farklı beceridir.

Sponsorluk, kariyer yörüngesiyle doğrudan ilişkili olandır. Bu kişiye görünür, değerli işler yapma fırsatları vererek bir sonraki seviyeye geçmesine yardımcı olduğumuz fikridir. Muhtemelen kariyerinizde zaten bir sponsorunuz olmuştur, bu şekilde tanımamış olsanız bile. Ve muhtemelen o sırada bilmiyor olsanız bile, diğer insanlara da sponsor oldunuz. Ne zaman birisine yüksek etkili bir proje üzerinde çalışmasını önersek, onu bir şirket blog yazısı yayınlaması için görevlendirsek ya da bazı büyük grup toplantılarında onları haykırsak, bunların hepsi farklı sponsorluk biçimleridir. Ve yine, insanların kariyerlerinde ilerlemeleri ile daha doğrudan ilişkili olanıdır.

Sonuncusu geri bildirimdir. Hepimiz iyi ve kötü geri bildirimler olduğunu biliyoruz, ancak bu konuda daha iyi olabiliriz. Ve bu dört beceri birlikte kullanılabilir. Bir seferde sadece bir tane giymeniz gerekmiyor. Önünüzde oturan bu kişinin neye ihtiyacı olduğuna bağlı olarak aralarında ileri geri gidebilirsiniz.

Daha iyi geri bildirim

Liam: Intercom'a katıldığımda geri bildirim çok ilginç bir alandı çünkü serbest çalışan olarak, kendim için çalışarak gelmiştim ve bir anda insanlara yardım etmek için geri bildirim vermeyi gerçekten önemsediğimiz bir ortama girdim. Ama alışmak biraz zaman alabilir.

“İnsanlara geri bildirimi öğretirken odaklanmayı sevdiğim şey, geri bildirim alıcının umursadığı şeydir. Neyle motive oluyorlar? Ne için endişeleniyorlar?”

Lara: Geri bildirim verirken kullanabileceğimiz farklı beceriler hakkında konuşmayı gerçekten yararlı buldum ve hangisinin bizim için ve içinde bulunduğumuz çevre için en uygun olduğunu seçebiliriz. Geleneksel olarak geribildirim verme şeklimiz şuna benzer: "Hey insan, işte gördüğüm bir şey" veya "işte senin yaptığını gördüğüm bir davranış, işte bu yüzden bu davranışı değiştirmen gerektiğini düşünüyorum ve lütfen bu davranışı bu şekilde farklı yap." Genellikle çok kuralcı bir geri bildirim verme eylemidir. Muhtemelen yapışmayacağını biliyoruz çünkü bu formda, geri bildirim veren bizler, geri bildirim alıcısına değil kendimize odaklanıyoruz.

İnsanlara geribildirimi öğretirken odaklanmayı sevdiğim şey, geribildirim alıcının umursadığı şeydir. Neyle motive oluyorlar? Ne için endişeleniyorlar? En çok neye odaklanıyorlar? Ve onlar için aldığım geri bildirimi bu terimlerle nasıl tercüme edebilirim? Diyelim ki birisi, tüm yaşıtlarının katıldığı bir toplantıyı gerçekten hızlandırıyor. Her zaman harcıyorlar, sohbete hükmediyorlar, kimsenin kenardan bir kelime almasına izin vermiyorlar. Kötü geribildirim, “Hey, toplantıda çok zaman alıyorsun. Lütfen daha az zaman ayırın” veya “lütfen daha az ara verin”. Kendi başına, bu kötü bir geri bildirim değil, ama bu geri bildirimin ineceğinden, bu kişinin onu duyacağından ve farklı bir şey yapmak için motive hissedeceğinden emin olmak istiyorum. Ve bu örneklerde, bunu yapmayacak.

“Gözlem bölümünün amacı bu - aynı sayfada olmamız. Henüz bir anlaşmazlık noktasında değiliz çünkü bunlar sadece gerçekler”

Bunun yerine, geri besleme denklemi dediğim şeyi takip etmeyi seviyorum. Davranışın gözlemlenmesi ilk kısımdır: "Hey, geçen haftaki toplantılarda 30 dakikanın 25 dakikasını sizin konunuza odaklanarak harcadığımızı fark ettim." Bu gerçeğe dayalı, bu ölçülebilir, bu gözlemlenebilir. Bunlar benim yargılarım veya varsayımlarım değil. Benim gözlemim şu olmalı: "İşte gerçeklere dayalı bir şekilde neler oluyor: kim, ne, ne zaman ve nerede." “Ah evet” gibi olacaklar. Gözlem bölümünün amacı budur – aynı sayfada olmamız. Henüz bir anlaşmazlık noktasında değiliz çünkü bunlar sadece gerçekler.

Ardından, bu davranışın etkisini umursayacakları şekilde tanımlayın. Bunu yapmak her zaman mümkün değildir, ancak yapabildiğiniz zaman, bu kişinin geri bildirimi gerçekten özümsemesini ve farklı bir şey yapmak için motive olmasını çok daha kolay hale getirecektir. “Tamam, bu 30 dakikalık toplantıda konunuz hakkında konuşarak 25 dakika geçirdik. Bunu umursadığını biliyorum ve takım arkadaşlarının buna katılmasını ve seninle heyecan duymasını umursadığını da biliyorum.” Doğru? Etkisi bu. “Sorun şu ki, 25 dakikada insanlar bölge dışına çıkıyor. Kimse dinlemiyor. Herkes kontrol edildi. Benim gördüğüm dinamik bu.” Yine, sadece “Bu kötü” veya “Lütfen bunu farklı şekilde yapın” demiyorum. Diyorum ki, "Hey, bunu yapmanın bir nedeni olduğunu biliyorum. Bunu umursadığını biliyorum. İşte sahip olmak istemediğini düşündüğüm etki.”

"Gerçeklere dayalı gözlemi tuttuysanız - aynı fikirde değiller - ve umursadıkları etki, zaten farklı bir şey yapmak için motive olmuşlardır."

Ve geri bildirim denkleminin son kısmı, açık sorular sormaktır. Bize "Güncellemelerinizi beş dakikaya kadar tutar mısınız?" gibi bir istekte bulunmamız öğretildi. ya da her neyse. Ama bunun yerine, "Tamam, bu toplantıdayken ve güncellemenizi verirken, neyi optimize ediyorsunuz?" gibi gerçekten meraklı, açık, koçluk yapan bir soru sorabilir miyim bir bakalım. Hemen onlara geri koyuyorum. Amacım, bu kişinin arkasına yaslanıp "Ah, ha, ne için optimize ediyorum?" Ve gerçekten çiğnemek için. Bu şekilde, birlikte neyi farklı yapacağımızı bulabiliriz. Bu geri bildirimin tek yönlü bir beyin dökümü olması yerine iki yönlü bir diyalog açar.

Bu tür bir formülle, umarım bu kişi tarafından inecek ve sindirilecek geri bildirimlere ulaşabiliriz. Gerçeğe dayalı gözlemi tuttuysanız - aynı fikirde değiller - ve umursadıkları etki, zaten farklı bir şey yapmak için motive olmuşlardır. Bir istekte bulunmana gerek yok, değil mi? Bu diğer kişi tarafından gerçekten duyulacak bir geri bildirim vermek çok zor, ama söz veriyorum, bir sürü pratik yaparak ve onların bakış açısından düşününce, "Hey, senden bir isteğim var" demekten çok daha kolay olabilir. ” versiyonu.

Dayanıklılık oluşturun

Liam: Bu bizi tüm o net beklentiler belirleme alanına getiriyor. Bu konuda insanların yapması gereken bazı şeyler nelerdir?

Lara: Aman tanrım. Bunu bir denge eylemi olarak düşünmeyi seviyorum. Koçluk ve sponsorluk gibi yetkilendirme becerilerinden veya yönlendirici ve kuralcı olma hakkında konuştuk. Bunu, bir uçta yetkilendirmenin diğer yanda direktiflerin olduğu bir spektrum olarak düşünmeyi seviyorum. Duruma ve bağlama bağlı olarak, beklentileri belirlerken gerçekten güçlendirici olmayı veya gerçekten kuralcı olmayı seçebiliriz. İlgili kişilere, aciliyet miktarına, lider olarak kim olduğumuza, insanların bize nasıl tepki verdiğine ve sadece genel bağlama bağlı olacak. Aynı konuşmada bile, "Tamam, işte olması gereken şu" gibi kuralcı ve "pekala, bununla nasıl başa çıkmalıyız?" gibi şeyler arasında gidip gelebilirsiniz. Kitapta, her ikisini de yapmak için kullanabileceğimiz bir dizi farklı beceriden bahsediyorum. Ancak beklentileri belirlemeye geri dönersek, beklentileri etkili bir şekilde nasıl belirleyeceğimizi bilmemiz için hedef kitlemizi ve bağlamı tanımamız önemlidir.

“İnsanlar, yöneticilerin ne zaman ekibe karar verme yetkisi verecekleri ile ne zaman kural koyucu ve yönlendirici olacakları arasında seçim yapma konusunda düşünceli olduklarında değer verir”

Liam: Ve ekibin de bunu gerçekten takdir edecek.

Lara: Eğilirler. Seçim istiyorlar, özerklik istiyorlar ve yönümüz hakkında netlik istiyorlar. Neyle ölçüldüklerini anlamak istiyorlar. Orada açmak için çok şey var. İnsanlar, yöneticilerin ve liderlerin, ne zaman karar vermeleri için ekibi ne zaman yetkilendirecekleri ile ne zaman burada ne yapmak için burada olduğumuz konusunda kuralcı ve yönlendirici olacakları arasında seçim yapma konusunda dikkatli olduklarında değer verir.

Liam: Bu podcast'te çoğu zaman, ister ekipler arasında ister müşterilerle olsun, iletişim hakkında konuşacağız. Ancak yöneticiler için etkili bir şekilde iletişim kurmak çok önemlidir.

Lara: Bu çok önemli ve zor. Sadece bir demet yanlış anlaman gerekiyor, bu gerçekten acıtıyor. Bir iletişim planını bozarak veya biriyle konuşurken yanlış kelimeyi kullanarak çok şey öğrenirsiniz. Kitapta, etkili bir şekilde iletişim kurmanın bir çok farklı yolundan geçiyorum. Yeniden yapılanmaya nasıl yaklaşılacağı gibi insanları korkutabilecek büyük kapsamlı değişikliklerden en küçük iletişim türlerine, sahip olabileceğimiz küçük geri bildirim parçalarına veya birisiyle paylaşmamız gerekebilecek bir güncellemeye kadar her şey. Ve yine, bu, lider olarak kim olduğunuza ve ekibinizin bağlamına bağlı olacaktır.

Liam: Kitaba Dayanıklılık Yönetimi deniyor, peki insanlar dayanıklılık oluşturma konusunda nasıl bir yol izlemeli? İş dünyası kriz zamanlarında ekonomik zorluklarla karşı karşıya kaldığı için bu özellikle önemlidir.

“Senden önce kim geldi, kimden bir akıl hocası ya da koç olarak öğrenebilirsin?”

Lara: Bu kitabı birçok ülkede seçimler yapılmadan önce yazdım; pandemi öncesi; 2022'de "son eşi görülmemiş olaylar" olarak adlandırdıklarım duyacaklarımdan önce.

Liam: Bunu tekrar söyleyebilirsin.

Lara: Evet, doğru. Sanırım hepimiz eşi benzeri olmayan kelimesinden bıktık ve bu aşamada esnek kelimesinden de bıktık. Ancak beceriler, özellikle gerçekten tecrit edici hissedebilecek bir yönetici rolünde hala geçerlidir. Yaşadıklarımızı, anlamaya çalıştığımız şeyleri işlememize, bize geri bildirimde bulunmamıza ve dışarı çıkmamıza yardımcı olabilecek destek sistemleri ve insanlar bulmak zor. Zor çünkü yönetim genellikle tek başına bir deneyimdir ve ayrıca çok fazla gizlilik söz konusudur. Kitabı yazdığımda, yönetim kariyerimiz boyunca karşılaşacağımız organizasyonel fırtınaların üstesinden gelmemize yardımcı olmak için organizasyonumuzun içinde ve dışında güçlü ağ desteğinin nasıl oluşturulacağına çok odaklandım.

Birçoğu bugün hala alakalı. Kim sizden önce geldi, kimden bir akıl hocası veya koç olarak öğrenebilirsiniz? Sözlü olarak boşaltmak için güvenli alanlar olan veya bununla ilgili olayları işleyen kişileri bulun, gizli tutacaktır. Kuruluşunuzdan bir şeyler öğrenebileceğiniz politik açıdan anlayışlı insanları bulun. Size geri bildirimde bulunacak kişileri bulun. Destek ağınızı oluşturmayı düşünürken aramak isteyebileceğiniz bir sürü farklı özelliğe sahip olun.

Tüm bunları yapmak için genellikle yöneticimize güvenmeye çalışırız, ancak yöneticimiz yalnızca belirli bir dizi beceriye sahip bir kişidir. Bütün bu şeylerde iyi olmalarının imkanı yok. Bu tür bir desteğin bir lider olarak dirençli olması için daha geniş bir insan grubuna güvenmek gerçekten önemlidir.

Liam: Bitirmeden önce, sırada ne var? Hareket halindeyken herhangi bir planınız veya projeniz var mı?

Lara: Evet, Zoom üzerinden yaptığım bazı atölyeleri alıp kendi hızımda bir video kursuna dönüştürmek için bir video projesi üzerinde çalışıyorum. Şu anda birçoğu mevcut, bu yüzden insanlar koçluk, sponsorluk, geri bildirim verme ve esnek olma konusundaki bu becerilerin bazılarını öğrenmekle ilgileniyorsa, benimle birlikte bir sürü kendi hızınızda video dersi var. Zor konuşmaları canlandırırken beni izleyebilirsiniz. İnsanların bu becerileri geliştirmeye devam etmelerine yardımcı olacak bir sürü alıştırma, ev ödevi ve araç var.

Liam: Bu harika. İnsanlar bunu bulmak için nereye gidebilir?

Lara: Evet, Course.wherewithall.com.

Liam: Mükemmel. İnsanlar sizi çevrimiçi olarak takip etmek için nereye gidebilir?

Lara: E-posta bültenim muhtemelen yeni şeyler bulmak için en iyi yer. E-posta bülteni kullanıcısı değilseniz, genellikle bloga aktarılır. Wherewithall.com'a giderseniz, blogu ve haber bültenini bulabilirsiniz.

Liam: Tamam, güzel. Lara, bugün benimle sohbet ettiğin için çok teşekkür ederim. Harika oldu.

Lara: Yakalamak güzeldi.