مدرب الإدارة لارا هوجان على إتقان حرفة القيادة

كونك مديرًا لا يأتي بالضبط مع دليل التعليمات. حتى بعد سنوات من الممارسة ، لا يزال الشعور في بعض الأحيان وكأنك قد ألقيت للتو في النهاية العميقة للمسبح. تشارك ضيفة اليوم نصيحتها حول كيفية دعم فريقك بشكل أفضل وتنميته.

كل شخص في فريقك لديه احتياجات مختلفة ، ويستجيب للتعليقات بطرق مختلفة ويتطور في مسارات مختلفة - ويجب على الإدارة دائمًا أن تعكس ذلك. حتى عندما تصل إلى ديناميكية الفريق المثالية - يمكن للتوظيف الجديد أو خفض الميزانية أن يؤدي إلى اختلال التوازن بسهولة. ولكن بغض النظر عن مدى الشعور بالعزلة في منصب إداري ، فأنت لا تمر به وحدك. والأهم من ذلك ، كما تقول لارا هوجان ، ليس عليك فعل ذلك.

لارا هوجان مؤلفة ومتحدثة عامة ومدربة في الإدارة والقيادة. على مر السنين ، عملت في وظائف مثل المديرة الهندسية في Etsy ونائب الرئيس للهندسة في Kickstarter ، وتنمية قادة التكنولوجيا الناشئين ، وإزالة الغموض عن الخطابة ، وتأييد الإدارة الهندسية. ولكن لم يكن حتى عام 2017 أن قادها حبها للتدريب إلى المشاركة في تأسيس Wherewithall ، وهي خدمة معرفية لمساعدة المديرين على صقل مهاراتهم لدعم فرقهم بشكل أفضل.

في ورش العمل والدورات التدريبية ، وجدت نفسها تقدم نفس النصيحة مرارًا وتكرارًا ، ولذا قررت تدوينها كلها. ولد كتابها الأخير ، Resilient Management ، من هذا المنطلق. متى يجب تمكين فريقك وتدريبه مقابل إعطائهم تعليمات محددة حول ما يجب القيام به؟ كيف يمكنك بناء المرونة اللازمة للنجاح في الوظيفة؟ كيف تبدو الملاحظات الجيدة والقابلة للتنفيذ؟

في حلقة اليوم ، جلسنا مع لارا للدردشة حول قيادة فريق ودعمه - من تعلم مهارات التوجيه والتدريب إلى إتقان فن التغذية الراجعة الدقيق.

إذا كان لديك وقت قصير ، فإليك بعض النصائح السريعة:

• ضع خطة لشخص واحد بناءً على الشخص والسياق. في حين أن بعض الأشخاص قد يحتاجون إلى مزيد من الإرشاد ، فإن البعض الآخر سيريد فقط بعض التعليقات أو الارتداد عن الأفكار.
• بمرور الوقت ، يمكن للفرق تجربة بعض الاحتكاك ، لكن هذا متوقع. تعامل معها كفرصة تعلم حتى يتمكنوا من معرفة ما يشعر به كل شخص وكيف يمكنهم العمل معًا.
• يتخلف معظمنا عن الإرشاد - مشاركة النصائح حول ما يجب القيام به - عند دعم الآخرين. لكن التدريب - مساعدة الناس على اكتشاف الإجابة بأنفسهم - يمكن أن يكون أكثر قيمة.
• بدلاً من تقديم نصائح وصفية ، ركز على المتلقي وقدم ملاحظات حول دوافعه ومخاوفه. بهذه الطريقة ، من المرجح أن تظل ثابتة.
• كلما كانت شبكة الدعم أكبر (داخل مؤسستك وخارجها) ، أصبحت أكثر مرونة كمدير.

إذا كنت تستمتع بمناقشتنا ، فاطلع على المزيد من حلقات البودكاست الخاص بنا. يمكنك المتابعة على iTunes أو Spotify أو YouTube أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره. ما يلي هو نسخة منقحة قليلاً من الحلقة.

حرفة الإدارة

Liam Geraghty: Lara ، مرحبًا بك مجددًا في Inside Intercom. يسعدنا عودتك.

لارا هوجان: شكرا جزيلا لك. أنا متحمس حقًا للتسكع مرة أخرى.

حسام: بالنسبة لأي شخص لم يسمع بالحلقة ، والتي أعتقد أنها كانت في عام 2016 ، هل يمكنك أن تعطينا القليل عن مسيرتك المهنية حتى الآن؟

لارا: بالتأكيد. لذا ، في عام 2016 ، كنت أعمل كمدير للهندسة في Etsy. بعد ذلك ، كنت نائب الرئيس للهندسة في كيك ستارتر. ومنذ ذلك الحين ، كنت أحاول دعم المديرين والقادة ، عادةً في صناعة التكنولوجيا ، حيث يدعمون فرقهم. أحاول القيام بذلك من خلال التدريب الفردي ، والتدريب الجماعي ، وورش العمل التدريبية.

حسام: اليوم كله يتعلق بكيفية أن تكون مديرًا مرنًا ، وهو أمر مناسب ، على ما أعتقد ، لأنك كتبت كتابًا عن ذلك. إنها تسمى الإدارة المرنة . لماذا أردت تأليف هذا الكتاب ، وما الذي دفعه؟

"أدركت أنني كنت أقول الكثير من نفس الأشياء مرارًا وتكرارًا حول كيف أكون مدربًا جيدًا لشخص ما"

لارا: كنت أقضي الكثير من الوقت في التفكير فيما يحتاجه المديرون عندما يدخلون هذا الدور. من واقع خبرتي كمدير هندسي ، ومدير هندسي ، ثم نائب رئيس ، رأيت الكثير من المديرين يدخلون في هذا الدور ، بمن فيهم أنا ، دون أي تدريب أو توجيه. لقد كان نوعًا من الحظ في القرعة. إذا كان لديك فريق من المديرين ذوي الخبرة الذين يجيدون تعليمك ومساعدتك ودعمك ، فيمكنك حينها رفع المستوى وفهم الفرق بين دور القائد التقني والمدير. لأنه بالطبع يختلف في العديد من الشركات المختلفة.

كنت أبذل قصارى جهدي لدعم الأشخاص في هذه الأنواع من الأدوار ، سواء الأشخاص الذين عملت معهم مباشرة داخل الشركة وخارج الشركة ، وأدركت أنني كنت أقول الكثير من نفس الأشياء مرارًا وتكرارًا حول كيفية كن مدربًا جيدًا لشخص ما ، وكيفية تقديم ملاحظات جيدة عندما تكون في هذا الدور الإداري ، وأدركت أنه إذا كنت أقول ذلك مرات كافية ، فمن المحتمل أن أكتبه. وولد الكتاب.

"حتى غرف القيادة التي تتمتع بخبرة كبيرة للغاية تثير الذهول بفكرة أن تقديم نصائحهم أو وجهة نظرهم ربما لا يكون هو الشيء الأكثر فائدة لشخص ما"

حسام: في مقدمة الكتاب ، تقول كاميل فورييه ، "الإدارة مهمة شاقة حتى بعد سنوات من الممارسة ، لا يزال بإمكانك أن تجد نفسك تعود إلى المربع الأول."

لارا: بالتأكيد. في ورش العمل هذه التي أعطيها لأطنان من المديرين والقادة في شركات مختلفة ، أتحدث عن الكثير من الأشياء التي أتطرق إليها في الكتاب. ما أراه هو أن الأشخاص في أي مستوى خبرة ما زالوا يميلون إلى تعلم شيء جديد. على سبيل المثال ، التوجيه مقابل التدريب. التوجيه هو تقديم المشورة ومشاركة وجهة نظرك واقتراح أشياء يمكن لشخص ما تجربتها. يتعلق التدريب بطرح أسئلة مفتوحة لمساعدة شخص ما على ربط النقاط الخاصة به. وحتى غرف القيادة التي تتمتع بخبرة كبيرة هذه هي ذهول من فكرة أن تقديم نصائحهم أو وجهة نظرهم ربما ليس هو الشيء الأكثر فائدة لشخص ما. إنه لأمر رائع أن ترى أشخاصًا في العديد من التخصصات والمستويات المختلفة قادرين على رفع مستوى مهاراتهم في دعم الأشخاص من حولهم.

لقاء فريقك

حسام: في ورش العمل والكتاب ، تقوم بإرشاد الناس نوعًا ما حول كيفية خلق الاستقرار والوضوح والثقة بين المجموعة التي يديرونها. لنستعرض بعض هذه المجالات. ماذا تقصد عندما تقول إن المديرين يجب أن يجتمعوا بفريقهم؟

لارا: إنه أمر مضحك ، يمكننا التحدث عن العديد من الجوانب المختلفة لهذا. الفصل الأول حول لقاء فريقك. يتعلق الأمر بفهم من هو كل فرد من هؤلاء الأفراد وكيف يبدو عندما يجتمعون للعمل معًا ، ودعم بعضهم البعض ، وإبداء الملاحظات لبعضهم البعض. الفصل الأول يدور حول فهمهم كأفراد وما يمكنهم فعله كمجموعة. سيريد الجميع ردود الفعل بطريقة مختلفة. هذا يعني أن الناس يرغبون في أن يتم التعرف عليهم بطرق مختلفة ، وفهم الفروق الدقيقة لكل فرد - نقاط قوتهم ، وفرصهم للتحسين ، وأفضل طريقة لتلقي أدمغتهم ردود الفعل - سيساعدنا كقادة ومديرين في العمل معهم عليها بأكبر قدر ممكن من الفعالية.

إذا كنت مثلي ، فربما تحاول استخدام نفس الأساليب مع كل شخص تعمل معه. وتعلمت بسرعة كبيرة أن ذلك لن يكون ناجحًا. لا يريد الجميع التسكع والتحدث معي حول خططهم لهذا العدو ، على سبيل المثال. بعض الناس يريدون فقط القيام بذلك. بعض الناس يريدون فقط إرسال أسئلة لي بعد ذلك. يحب بعض الناس حل المشكلات معًا. كل شخص مختلف ، ويتطلب الأمر منا ، كمديرين ، أن نفهم ما يصلح وما لا يصلح مع الأشخاص المختلفين.

حسام: أعتقد أن هذا يجلب الأشخاص المخيفين ، للمديرين الجدد ، على أي حال. قد يكون الأمر شاقًا ، وربما يديرون فجأة أقرانهم. ما هي النصيحة التي تقدمها للناس هناك؟

"ضع خطة لعب لكل شخص على حدة بناءً على الشخص الذي تعمل معه وما تعرفه عنه"

لارا: لديك خطة لعبة. لا بأس إذا خرجت خطة اللعبة من النافذة. هذا رائع تمامًا. سيبدو كل شخص مختلفًا ، لكن وجود خطة لعبة مسبقًا يسمح لك بالتأكد من حصول هذا الشخص على الدعم الذي يستحقه. ومرة أخرى ، سيبدو هذا مختلفًا بالنسبة للجميع. سيحتاج الشخص الذي انضم مؤخرًا إلى الفريق إلى المزيد من الإرشاد منك حول كيفية عمل الفريق وما هو متوقع منهم. من ناحية أخرى ، لن يحتاج الشخص الذي تولى للتو مشروعًا قياديًا كبيرًا إلى 101 معلومة. سيرغبون في إبعاد الأفكار عنك. سيريدون الحصول على تعليقات منك. وسيريدون منك أن تمنحهم بعض الاستقلالية في كيفية تعاملهم مع تلك المشاريع. ضع خطة لعبة لكل شخص على حدة بناءً على الشخص الذي تعمل معه وما تعرفه عنه.

ستتطور خطة اللعبة هذه بمرور الوقت. يجب أن تتطور بمرور الوقت. لا بأس ، لنقل ، قضاء الكثير من الوقت في تدريب شخص ما خلال التحدي ، ثم في الأسبوع المقبل ، فكر في كيفية رعايته لنوع جديد من التحدي. أو لا بأس في قضاء جلسة فردية في الاستماع إليهم وإفراغهم من العبء والعملية اللفظية ، وربما حتى التنفيس ، لأنه ربما يكون هذا هو ما يحتاجون إليه في تلك اللحظة. من الجيد أيضًا أن تقول ، "لا ، لن يساعدنا ذلك في الحصول على أفضل النتائج." أريد المساعدة في تزويد المديرين بكل هذه الأدوات. بهذه الطريقة ، يمكنهم معرفة أي منها قد يكون أكثر فائدة وفائدة للموظفين ، في ضوء الموقف.

"العاصفة هي في الواقع جزء ضروري. لا يمكننا تخطي الاحتكاك. لا يمكننا تخطي العمل بها "

حسام: عندما تكتب عن تنمية زملائك في الفريق ، فقد ذكرت مراحل تطور المجموعة في Tuckman: التشكيل ، والعصف ، والمعايير ، والأداء. هذه هي مرحلة الاقتحام ، أليس كذلك؟

لارا: نعم. في أي وقت تجمع مجموعة من الأشخاص معًا ، في البداية ، غالبًا ما يكونون في وئام ، غالبًا لأن الناس لا يزالون يشعرون بذلك. إنهم يحاولون معرفة ما يحدث. هذه هي مرحلة التشكيل في مراحل تطور المجموعة في تاكمان. وبعد ذلك ، فإن الاقتحام هو في الواقع جزء ضروري. لا يمكننا تخطي الاحتكاك. لا يمكننا تخطي العمل بها ؛ معرفة أين يكمن الاختلاف بيننا ، وما هو سوء الفهم ، وما يحتاجه كل منا ، وما يتوقعه كل منا. سيؤدي ذلك إلى القليل من الاحتكاك ، ولا بأس بذلك. السبب في وجودها كمرحلة هو أن نعمل من خلالها ونصل إلى الكيفية التي نريد أن نكون بها ونعمل معًا. نحتاج إلى القليل من الاحتكاك ، قليل من الارتباك ، حتى الصدام ، والتي يمكن أن تبدو مختلفة جدًا في المواقف المختلفة ، من أجل جعلها ديناميكية جماعية أكثر صحة.

الآن ، أنا لا أقول أن السمية ضرورية للمجموعات الصحية. أنا لا أقول إن الكثير من الصراع ضروري لقيادة الفريق ، لكني أريد فقط تحديد التوقعات. إذا كان لديك بعض العاصفة ، تعامل معها على أنها فرصة للتعلم ، "حسنًا ، دعنا نتعرف على ما نحتاجه كل منا وكيف يمكننا العمل معًا." أعطي بعض الأمثلة للأدوات التي يمكنك استخدامها لتحديد هذا الصراع والبحث فيه ومعرفة ما يشعر به الناس.

"كيف تبدو الملاحظات الجيدة والصحية؟"

حسام: وكما قلت ، من الواضح أنه ليس بكميات كبيرة منه ، لكن من الطبيعي أنه في هذا النوع من المرحلة ، سيكون لديك القليل من الاحتكاك.

لارا: لقد فهمت. يمكن أن يبدو الاحتكاك مثل ، "حسنًا ، دعنا نوضح حقًا ما هي مهمة فريقنا." يمكن أن يبدو مثل ، "حسنًا ، نحن جميعًا نختلف بشأن ما نحن هنا من أجل القيام به ، لذلك دعونا نتعرف على هذا المسار إلى الأمام." يمكن أن يكون الاحتكاك ، "لا أحب كيف يعلق شخص ما على مراجعات الكود." حق؟ من المهم بالنسبة لنا معرفة ذلك. كيف تبدو الملاحظات الجيدة والصحية؟ كيف يمكننا التأكد من أن كل شخص لديه المهارات والأدوات التي يحتاجها لتقديم ملاحظات قوية ومفيدة؟ يمكن أن تبدو مثل العديد من الأشياء المختلفة. ومرة أخرى ، كما قلت ، إنه جزء طبيعي من كيفية اكتشافنا لكيفية العمل معًا.

قبعات القيادة

حسام: أنت تتحدث أيضًا عن هذه القبعات الأربع المختلفة. ذكرت في وقت سابق التدريب والرعاية. هل يمكن أن تخبرني قليلاً عن هذه القبعات الأربع التي قد ينتهي الأمر بمدير يرتديها خلال هذا النوع من النمو لفريقك؟

لارا: بالتأكيد. أحب أن أتحدث عن هؤلاء الأربعة على وجه التحديد لأننا غالبًا ما نجمعهم تحت مصطلح التوجيه أو الإدارة. لكن هذه أربع مهارات مميزة يمكن للمديرين والقادة وأي شخص توظيفها بناءً على الموقف والشخص.

"غالبًا ما نتعلم أن معرفتنا هي أهم شيء يمكننا مشاركته مع الآخرين ، لذلك يتخلف معظمنا عن الإرشاد كوسيلة لدعم الأشخاص من حولنا"

الإرشاد الأول. إنها تشارك النصائح ، وتقاسم وجهة نظرك. إنها الكلاسيكية ، "هذا ما كنت سأفعله في وضعك" أو "هذا ما فعلته في وضعك." بصفتنا عاملين في مجال المعرفة ، غالبًا ما نتعلم أن معرفتنا هي أثمن شيء يمكننا مشاركته مع الآخرين ، لذلك يتخلف معظمنا عن الإرشاد كوسيلة لدعم الأشخاص من حولنا ومساعدتهم على النمو. لا أريد أن أطرح الإرشاد ، لكن أظهرت الأبحاث أنه في الواقع ليس الشيء الذي يساعد الناس على النمو. الإرشاد يساعد الناس على رفع الحظر. يساعد الأشخاص على متن الطائرة. هناك مكان كامل للإرشاد. ولكن إذا كان شخص ما على متن الطائرة وكان في لحظة نمو ، ويحاول توسيع مهاراته ، أو محاولة تنمية عضلات جديدة ، أو امتلاك خبرات جديدة ، أو النمو كقائد ، فنحن نريد أن ننظر إلى التدريب والرعاية والتغذية الراجعة.

يطرح التدريب الكثير من الأسئلة المفتوحة لمساعدة شخص ما على معرفة ما هو صحيح بالنسبة له ، وما هو مهم في هذا الأمر ، وما تخبره به حدسه. هذه أمثلة رائعة لأسئلة التدريب التي يمكنك استخدامها لمساعدة شخص ما على اكتشاف ما هو صحيح بأنفسهم. أعتقد أن كل شخص لديه الإجابات داخل نفسه بالفعل ، ومن وظيفتي مساعدتهم على التواصل مع هذه الإجابات ومعرفة ما هو صحيح بالنسبة لهم. إنه مفيد للغاية عندما ينمو شخص ما تلك العضلات الجديدة. إذا أخبرنا شخصًا ما بما يجب فعله ، فلن يتعلموا هذه المهارة في الواقع بالطريقة نفسها التي ربما تعلموها من خلال التدريب. هذان هما الأولين اللذين غالبًا ما يتم الخلط بينهما. عندما نتحدث عن التدريب أو الإرشاد ، فإننا نستخدمه كمصطلح شامل ، لكنهما مهارتان متميزتان.

الكفالة هي التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالمسار الوظيفي. إنها فكرة أننا نساعد هذا الشخص للوصول إلى المستوى التالي من خلال منحه فرصًا للقيام بعمل مرئي وقيِّم. من المحتمل أن يكون لديك بالفعل راع في حياتك المهنية ، حتى لو لم تتعرف عليه بهذه الطريقة. وربما كنت راعياً لأشخاص آخرين أيضًا ، حتى لو لم تكن تعرف ذلك في ذلك الوقت. في أي وقت نقترح على شخص ما العمل في مشروع عالي التأثير ، أو طرحه لتشغيل منشور مدونة للشركة ، أو الصراخ به في اجتماع مجموعة كبيرة ، فهذه كلها أشكال مختلفة من الرعاية. ومرة أخرى ، إنه الأمر الأكثر ارتباطًا بشكل مباشر بالناس الذين يتقدمون في حياتهم المهنية.

آخر واحد هو ردود الفعل. نعلم جميعًا أن هناك ردود فعل جيدة وسيئة ، لكن يمكننا تحسين ذلك. ويمكن استخدام هذه المهارات الأربع معًا. ليس الأمر كما لو كنت بحاجة إلى ارتداء واحدة فقط في كل مرة. يمكنك التنقل بينهما بناءً على ما يحتاجه هذا الشخص الجالس أمامك.

ردود فعل أفضل

حسام: عندما انضممت إلى Intercom ، كانت التعليقات مجالًا مثيرًا للاهتمام لأنني أتيت من العمل المستقل ، وفجأة ، كنت في هذه البيئة حيث نهتم حقًا بتقديم الملاحظات لمساعدة الناس. ولكن قد يستغرق الأمر القليل من التعود على ذلك.

"ما أحب التركيز عليه عندما أقوم بتدريس الأشخاص حول التعليقات هو ما يهتم به متلقي التعليقات. ما الذي يحفزهم؟ ما هم قلقون؟"

لارا: لقد وجدت أنه من المفيد حقًا التحدث عن المهارات المختلفة التي يمكننا توظيفها عندما نقدم ملاحظات ، ويمكننا اختيار أي منها يناسبنا بشكل أفضل والبيئة التي نعيش فيها. تبدو الطريقة التي نقدم بها الملاحظات بشكل تقليدي ، "مرحبًا أيها الشخص ، هذا شيء أراه" أو "هذا هو السلوك الذي أراه تفعله ، وهذا هو السبب في أنني أعتقد أنه يجب عليك تغيير هذا السلوك ، ويرجى القيام بهذا السلوك بشكل مختلف بهذه الطريقة المعينة." عادة ما يكون عملًا إلزاميًا للغاية لإبداء الرأي. نحن نعلم أنه ربما لن يلتزم لأنه في هذا النموذج ، نحن ، مقدم الملاحظات ، نركز على أنفسنا ، وليس على متلقي التعليقات.

ما أحب أن أركز عليه عندما أقوم بتدريس الأشخاص حول التعليقات هو ما يهتم به متلقي التعليقات. ما الذي يحفزهم؟ ما هم قلقون؟ ما الذي يركزون عليه أكثر؟ وكيف يمكنني ترجمة الملاحظات التي لديّ لهم بهذه المصطلحات؟ لنفترض أن شخصًا ما ينظم اجتماعًا يشارك فيه جميع أقرانه. إنهم يستهلكون كل الوقت ، ويسيطرون على المحادثة ، ولا يسمحون لأي شخص آخر بالحصول على كلمة بطريقة متقنة. قد تكون التعليقات السيئة مثل ، "مرحبًا ، أنت تقضي وقتًا طويلاً في الاجتماع. يُرجى استخدام وقت أقل "، أو" يُرجى المقاطعة أقل. " في حد ذاته ، هذه ليست ردود فعل سيئة ، لكني أريد التأكد من أن هذه التعليقات ستصل ، وأن هذا الشخص سوف يسمعها ويشعر بالدافع لفعل شيء مختلف. وفي هذه الأمثلة ، لن يفعل ذلك.

"هذا هو الهدف من جزء المراقبة - بالنسبة لنا للوصول إلى نفس الصفحة. لم نصل إلى نقطة خلاف بعد لأن هذه مجرد حقائق "

لذا بدلاً من ذلك ، أحب أن أتبع ما أسميه معادلة التغذية الراجعة. ملاحظة السلوك هي الجزء الأول: "مرحبًا ، لقد لاحظت أنه في اجتماعات الأسبوع الماضي ، أمضينا 25 دقيقة من أصل 30 دقيقة نركز على موضوعك." هذا قائم على الحقائق ، ويمكن قياسه ، ويمكن ملاحظته. هذه ليست أحكامي أو افتراضاتي. يجب أن تكون ملاحظتي ، "إليك ما يحدث بطريقة قائمة على الحقائق: من وماذا ومتى وأين." سيكونون مثل ، "أوه نعم." هذا هو الهدف من جزء المراقبة - بالنسبة لنا للوصول إلى نفس الصفحة. نحن لسنا في نقطة خلاف حتى الآن لأن هذه هي الحقائق فقط.

ثم صف تأثير هذا السلوك بطريقة قد يهتمون بها. ليس من الممكن دائمًا القيام بذلك ، ولكن عندما تتمكن من ذلك ، فإنه سيجعل الأمر أسهل بكثير على هذا الشخص لاستيعاب ردود الفعل والتحفيز لفعل شيء مختلف. قد أقول ، "حسنًا ، لقد أمضينا 25 دقيقة في هذا الاجتماع الذي استمر 30 دقيقة نتحدث عن موضوعك. أعلم أنك تهتم بهذا ، وأنا أعلم أنك تهتم بزملائك في الفريق الذين يتعاونون معه ويتحمسون حيال ذلك معك ". حق؟ هذا هو التأثير. "المشكلة هي أنه في 25 دقيقة ، يتم تقسيم الناس إلى مناطق محددة. لا أحد يستمع. لقد فحص الجميع. هذه هي الديناميكية التي أراها ". مرة أخرى ، أنا لا أقول فقط ، "هذا سيء" ، أو "من فضلك افعل هذا بطريقة مختلفة." أنا أقول ، "مرحبًا ، أعلم أن هناك سببًا لفعلك هذا. أعلم أنك تهتم بذلك. هذا هو التأثير الذي لا أعتقد أنك تقصده ".

"إذا سمحت الملاحظة القائمة على الحقائق - فهم لا يختلفون - والتأثير الذي يهتمون به ، فإنهم بالفعل متحمسون لفعل شيء مختلف"

والجزء الأخير من معادلة التغذية الراجعة هو طرح أسئلة مفتوحة. لقد تعلمنا أن نقدم طلبًا مثل ، "هل يمكنك الاحتفاظ بالتحديثات لمدة خمس دقائق من فضلك؟" أو أيا كان. ولكن بدلاً من ذلك ، اسمحوا لي أن أرى ما إذا كان بإمكاني طرح سؤال فضولي حقًا ، ومنفتح ، وتدريب مثل ، "حسنًا ، عندما تكون في هذا الاجتماع وتقدم آخر المستجدات ، ما الذي تقوم بتحسينه؟" أنا أضعها عليهم مرة أخرى. هدفي هو أن يجلس هذا الشخص ويقول ، "أوه ، هاه ، ما الذي أحسنه من أجله؟" ومضغه حقًا. بهذه الطريقة ، يمكننا معرفة ما يجب القيام به بشكل مختلف معًا. إنه يفتح حوارًا ثنائي الاتجاه بدلاً من أن تكون هذه التعليقات عبارة عن تفريغ للدماغ من اتجاه واحد.

مع هذا النوع من المعادلة ، نأمل أن نصل إلى ردود الفعل التي ستهبط ويستوعبها هذا الشخص. إذا سمحت الملاحظة القائمة على الحقائق - فهم لا يختلفون - والتأثير الذي يهتمون به ، فإنهم بالفعل متحمسون لفعل شيء مختلف. لست بحاجة لتقديم طلب ، أليس كذلك؟ من الصعب جدًا تقديم ملاحظات سيسمعها هذا الشخص الآخر بالفعل ، لكنني أعدك ، مع مجموعة من التدريبات والتفكير في الأمر من وجهة نظرهم ، يمكن أن يكون الأمر أسهل بكثير من عبارة "مرحبًا ، لدي طلب منك " إصدار.

بناء المرونة

حسام: هذا يقودنا إلى تلك المنطقة بأكملها من تحديد توقعات واضحة. ما هي بعض الأشياء التي يجب على الناس القيام بها للقيام بذلك؟

لارا: يا إلهي. أحب أن أفكر في هذا كعمل متوازن. لقد تحدثنا عن مهارات التمكين مثل التدريب والرعاية ، أو أن تكون توجيهية وتعليمية. أحب أن أفكر في الأمر على أنه طيف يكون فيه التمكين من جهة والتوجيهات من جهة أخرى. بناءً على الموقف والسياق ، قد نختار التمكين حقًا عندما نضع التوقعات ، أو قد نختار أن نكون توجيهيين حقًا. سيعتمد ذلك على الأشخاص المعنيين ، ومقدار الإلحاح ، ومن نحن كقائد ، وكيف يتفاعل الناس معنا ، والسياق العام فقط. حتى في نفس المحادثة ، قد تتأرجح بين أن تقول ، "حسنًا ، إليك ما يجب أن يحدث" ، وهو أمر إلزامي ، و "حسنًا ، كيف يجب أن نبدأ في معالجة هذا؟" في الكتاب ، أتحدث عن مجموعة من المهارات المختلفة التي يمكننا توظيفها للقيام بأي منهما. ولكن مرة أخرى ، بالعودة إلى تحديد التوقعات ، من المهم أن نعرف جمهورنا والسياق حتى نتمكن من معرفة كيفية تحديد التوقعات بفعالية.

"يقدّر الأشخاص الوقت الذي يفكر فيه المديرون في الاختيار بين الوقت المناسب لتمكين الفريق من اتخاذ القرارات مقابل الوقت الذي يجب أن يكون فيه توجيهيًا وتعليميًا"

حسام: وسيقدِّر فريقك ذلك أيضًا.

لارا: إنهم يميلون إلى ذلك. يريدون الاختيار ، يريدون الحكم الذاتي ، ويريدون توضيح اتجاهنا. يريدون أن يفهموا ما الذي يتم قياسهم عليه. هناك الكثير لتفريغه هناك. يقدر الناس الوقت الذي يفكر فيه المديرون والقادة في الاختيار بين الوقت المناسب لتمكين الفريق من اتخاذ القرارات مقابل متى يجب أن نكون توجيهيًا وتوجيهيًا بشأن ما نحن هنا من أجل القيام به.

حسام: في كثير من الأحيان في هذا البودكاست ، سننتهي بالحديث عن التواصل ، سواء كان ذلك بين الفرق أو مع العملاء. لكن بالنسبة للمديرين ، فإن التواصل الفعال أمر بالغ الأهمية.

لارا: إنه أمر حاسم وصعب. عليك فقط أن تفهم الأمر بشكل خاطئ ، وهو أمر مؤلم حقًا. تتعلم الكثير من إفساد خطة اتصالات أو استخدام كلمة خاطئة في محادثة مع شخص ما. في الكتاب ، أسير في مجموعة من الطرق المختلفة للتعامل مع التواصل بشكل فعال. كل شيء بدءًا من التغييرات الشاملة الكبيرة التي قد تخيف الناس ، مثل كيفية التعامل مع إعادة التنظيم ، وصولاً إلى أصغر أنواع التواصل ، إلى الأجزاء الصغيرة من التعليقات التي قد تكون لدينا أو تحديثًا قد نحتاج إلى مشاركته مع شخص ما. ومرة أخرى ، سيعتمد هذا على هويتك كقائد وسياق فريقك.

حسام: يُطلق على الكتاب اسم الإدارة المرنة ، فكيف يجب على الناس بناء المرونة؟ إنها مهمة بشكل خاص لأن عالم الأعمال يواجه تحديات اقتصادية في أوقات الأزمات.

"من الذي سبقك ، ومن الذي يمكنك أن تتعلم منه كموجه أو كمدرب؟"

لارا: لقد كتبت هذا الكتاب قبل إجراء الكثير من الانتخابات في مجموعة متنوعة من البلدان. قبل الوباء قبل مجموعة مما كنت أسمعه في عام 2022 يُطلق عليها "الأحداث الأخيرة غير المسبوقة".

حسام: يمكنك قول ذلك مرة أخرى.

لارا: أجل ، صحيح. أعتقد أننا سئمنا جميعًا من كلمة غير مسبوقة ، وفي هذه المرحلة ، سئمنا أيضًا من كلمة المرونة. لكن المهارات لا تزال ذات صلة ، خاصة في دور المدير ، والذي قد يشعر بالعزلة حقًا. من الصعب العثور على أنظمة دعم وأشخاص يمكنهم مساعدتنا في معالجة ما نمر به ، وما نحاول اكتشافه ، وإعطائنا ملاحظات ، ومساعدتنا على التنفيس. إنه أمر صعب لأن الإدارة غالبًا ما تكون تجربة فردية ، وهناك أيضًا الكثير من السرية التي تنطوي عليها. عندما كتبت الكتاب ، ركزت كثيرًا على كيفية بناء دعم قوي للشبكة داخل وخارج مؤسستنا لمساعدتنا في التغلب على العواصف التنظيمية التي سنواجهها طوال حياتنا المهنية.

لا يزال الكثير منها ذا صلة اليوم. من الذي سبقك ، ومن الذي يمكنك أن تتعلم منه كموجه أو كمدرب؟ ابحث عن أشخاص لديهم مساحات آمنة لتفريغها لفظيًا أو معالجة الأحداث التي ستبقيها سرية. ابحث عن أشخاص يتمتعون بالدهاء السياسي داخل المنظمة يمكنك التعلم منهم. ابحث عن الأشخاص الذين سيعطونك ملاحظات. احصل على مجموعة من السمات المختلفة التي قد ترغب في البحث عنها وأنت تفكر في بناء شبكة الدعم الخاصة بك.

نحاول غالبًا الاعتماد على مديرنا للقيام بكل هذه الأشياء ، لكن مديرنا هو مجرد شخص واحد لديه مجموعة معينة من المهارات. لا توجد طريقة ليكونوا جيدين في كل هذه الأشياء. من المهم حقًا الاعتماد على مجموعة أوسع من الأشخاص لهذا النوع من الدعم ليكون مرنًا كقائد.

حسام: قبل أن نختتم ، ما التالي بالنسبة لك؟ هل لديك أي نوع من الخطط أو المشاريع أثناء التنقل؟

لارا: نعم ، كنت أعمل على مشروع فيديو لأخذ بعض ورش العمل التي أقوم بها عبر Zoom وجعلها في دورة فيديو ذاتية. مجموعة منهم متاحة الآن ، لذلك إذا كان الناس مهتمين بتعلم بعض هذه المهارات حول التدريب ، والرعاية ، وإعطاء الملاحظات ، والقدرة على الصمود ، فهناك مجموعة من دروس الفيديو الذاتية. يمكنك أن تشاهدني ألعب أدوارًا في المحادثات الصعبة. هناك مجموعة من التمارين والواجبات المنزلية والأدوات لمساعدة الناس على الاستمرار في بناء هذه المهارات.

حسام: هذا رائع. أين يمكن أن يذهب الناس ليجدوا ذلك؟

لارا: نعم ، course.wherewithall.com.

حسام: ممتاز. أين يمكن أن يذهب الناس لمواكبتك عبر الإنترنت؟

لارا: ربما تكون رسالتي الإخبارية عبر البريد الإلكتروني هي أفضل مكان للعثور على أشياء جديدة. غالبًا ما يتم نقله إلى المدونة ، إذا لم تكن من مستخدمي الرسائل الإخبارية عبر البريد الإلكتروني. إذا ذهبت إلى whereewithall.com ، يمكنك العثور على المدونة والنشرة الإخبارية.

حسام: حسنًا ، رائع. لارا ، شكراً جزيلاً لك على الدردشة معي اليوم. كانت رائعة.

لارا: كان من الرائع اللحاق بالركب.