La entrenadora de administración Lara Hogan sobre el perfeccionamiento del oficio de liderazgo

Ser gerente no viene exactamente con un manual de instrucciones. Incluso después de años de práctica, a veces todavía se siente como si te hubieran arrojado al fondo de la piscina. La invitada de hoy comparte sus consejos sobre cómo apoyar mejor y hacer crecer a su equipo.

Cada persona en su equipo tiene diferentes necesidades, responde a los comentarios de diferentes maneras y evoluciona en diferentes trayectorias, y la gerencia siempre debe reflejar eso. Incluso cuando alcanza la dinámica de equipo perfecta, una nueva contratación o un recorte de presupuesto pueden desequilibrar fácilmente las cosas. Pero no importa cuán aislado pueda sentirse un puesto gerencial, no lo está pasando solo. Y lo más importante, como dice Lara Hogan, realmente no tienes que hacerlo.

Lara Hogan es autora, oradora pública y entrenadora en administración y liderazgo. A lo largo de los años, trabajó en puestos como directora de ingeniería en Etsy y vicepresidenta de ingeniería en Kickstarter, desarrollando líderes tecnológicos emergentes, desmitificando la oratoria pública y defendiendo la gestión de la ingeniería. Pero no fue hasta 2017 que su amor por el coaching la llevó a cofundar Wherewithall, un servicio de conocimiento para ayudar a los gerentes a perfeccionar sus habilidades para apoyar mejor a sus equipos.

En sus talleres y capacitaciones, se encontró dando el mismo consejo una y otra vez, por lo que decidió escribirlo todo. Su último libro, Resilient Management , nació de eso. ¿Cuándo debería empoderar y entrenar a su equipo vs darles instrucciones específicas sobre lo que se debe hacer? ¿Cómo puede desarrollar la resiliencia necesaria para tener éxito en el trabajo? ¿Cómo se ven los comentarios buenos y procesables?

En el episodio de hoy, nos sentamos con Lara para conversar sobre cómo liderar y apoyar a un equipo, desde aprender habilidades de tutoría y entrenamiento hasta dominar el delicado arte de la retroalimentación.

Si tiene poco tiempo, aquí hay algunos consejos rápidos:

• Haga un plan para uno a uno basado en la persona y el contexto. Si bien algunas personas pueden necesitar más tutoría, otras solo querrán recibir comentarios o compartir ideas.
• Con el tiempo, los equipos pueden experimentar cierta fricción, pero eso es de esperar. Trátelo como una oportunidad de aprendizaje para que puedan descubrir qué siente cada persona y cómo pueden trabajar juntos.
• La mayoría de nosotros utilizamos por defecto la tutoría (compartir consejos sobre qué hacer) cuando apoyamos a otros. Pero el coaching, ayudar a las personas a encontrar la respuesta por sí mismas, puede ser aún más valioso.
• En lugar de dar consejos prescriptivos, concéntrese en el destinatario y brinde comentarios sobre sus motivaciones y preocupaciones. De esa manera, es mucho más probable que se pegue.
• Cuanto más grande sea su red de apoyo (dentro y fuera de su organización), más resistente se volverá como gerente.

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El oficio de administrar

Liam Geraghty: Lara, bienvenida de nuevo a Inside Intercom. Estamos encantados de tenerte de vuelta.

Lara Hogan: Muchas gracias. Estoy muy emocionado de pasar el rato de nuevo.

Liam: Para cualquiera que no escuchó el episodio, que creo que fue en 2016, ¿podría contarnos un poco sobre su trayectoria profesional hasta ahora?

Lara: Absolutamente. Entonces, en 2016, trabajaba como director de ingeniería en Etsy. Después de eso, fui vicepresidente de ingeniería en Kickstarter. Y desde entonces, he estado tratando de apoyar a los gerentes y líderes, por lo general en la industria de la tecnología, ya que apoyan a sus equipos. Intento hacerlo a través de talleres de entrenamiento, entrenamiento grupal y entrenamiento individual.

Liam: Hoy se trata de cómo ser un gerente resiliente, lo cual es adecuado, supongo, porque has escrito un libro al respecto. Se llama Gestión Resiliente . ¿Por qué quiso escribir este libro y qué lo impulsó?

“Me di cuenta de que estaba diciendo muchas de las mismas cosas una y otra vez sobre cómo ser un buen entrenador para alguien”

Lara: Pasé mucho tiempo pensando en lo que necesitan los gerentes cuando ingresan en este rol. Desde mi experiencia como gerente de ingeniería, director de ingeniería y luego vicepresidente, vi a muchos gerentes asumir este rol, incluido yo mismo, sin ningún tipo de capacitación ni orientación. Fue un poco la suerte del sorteo. Si tuviera un equipo de gerentes experimentados que fueran buenos para enseñarle, ayudarlo y apoyarlo, entonces podría subir de nivel y comprender la diferencia entre el papel de un líder tecnológico y un gerente. Porque, por supuesto, eso es diferente en tantas empresas diferentes.

Estaba haciendo todo lo posible para apoyar a las personas en este tipo de roles, tanto a las personas con las que trabajé directamente dentro de la empresa como fuera de la empresa, y me di cuenta de que estaba diciendo muchas de las mismas cosas una y otra vez sobre cómo ser un buen entrenador para alguien, cómo dar una buena retroalimentación cuando se está en este rol gerencial, y me di cuenta de que, si lo dijera suficientes veces, probablemente debería escribirlo. Y nació el libro.

“Incluso estas salas de liderazgo muy, muy experimentadas están alucinadas con la idea de que tal vez ofrecer su consejo o perspectiva no sea lo más útil para alguien”

Liam: En el prólogo del libro, Camille Fourier dice: "La gestión es un trabajo duro que, incluso después de años de práctica, aún puede encontrarse volviendo al punto de partida".

Lara: Absolutamente. En estos talleres que doy a toneladas de diferentes tipos de gerentes y líderes en diferentes empresas, hablo sobre muchas de las cosas que toco en el libro. Lo que veo es que la gente con cualquier nivel de experiencia todavía tiende a aprender algo nuevo. Por ejemplo, mentoring versus coaching. La tutoría es dar consejos, compartir su perspectiva y sugerir cosas que alguien podría probar. El coaching se trata de hacer preguntas abiertas para ayudar a alguien a conectar sus propios puntos. E incluso estas salas de liderazgo muy, muy experimentadas están alucinadas con la idea de que tal vez ofrecer su consejo o perspectiva no sea lo más útil para alguien. Es increíble ver a personas en muchas disciplinas y niveles diferentes poder mejorar sus habilidades para apoyar a las personas que los rodean.

Conociendo a tu equipo

Liam: En los talleres y el libro, explicas a las personas cómo crear estabilidad, claridad y confianza entre el grupo que están administrando. Repasemos algunas de esas áreas. ¿Qué quiere decir cuando dice que los gerentes deben conocer a su equipo?

Lara: Es divertido, podríamos hablar de tantos aspectos diferentes de esto. El capítulo uno trata sobre conocer a tu equipo. Se trata de comprender quién es cada una de estas personas y cómo se ven cuando se unen para trabajar juntas, apoyarse mutuamente y brindar retroalimentación entre sí. Ese primer capítulo trata sobre comprenderlos como individuos y lo que pueden hacer como grupo. Todo el mundo va a querer comentarios de una manera diferente. Eso significa que a las personas les gustaría ser reconocidas de diferentes maneras, y comprender los matices de cada persona individual (sus fortalezas, sus oportunidades de mejora, la mejor manera para que sus cerebros reciban retroalimentación) nos ayudará como líderes y gerentes a trabajar con ellos con la mayor eficacia posible.

Si eres como yo, probablemente intentes usar las mismas técnicas con todas las personas con las que trabajas. Y aprendí muy rápido que eso no iba a tener éxito. No todo el mundo quiere pasar el rato y hablar conmigo sobre cuáles son sus planes para este sprint, por ejemplo. Algunas personas solo quieren hacerlo. Algunas personas solo quieren hacerme ping con preguntas después. A algunas personas les encanta resolver problemas juntos. Todo el mundo es diferente y requiere que nosotros, como gerentes, entendamos qué funciona y qué no funciona con diferentes personas.

Liam: Supongo que eso trae a colación los temidos uno a uno, para los nuevos gerentes, de todos modos. Podría ser desalentador, y tal vez de repente estén manejando a sus compañeros. ¿Qué consejo le darías a la gente de allí?

“Tenga un plan de juego para cada uno en función de la persona con la que está trabajando y lo que sabe sobre ellos”

Lara: Ten un plan de juego. Está bien si el plan de juego se va por la ventana. Eso es genial. Todos se verán diferentes, pero tener un plan de acción con anticipación le permite asegurarse de que esta persona reciba el apoyo que se merece. Y nuevamente, eso se verá diferente para todos. Alguien que acaba de unirse al equipo necesitará mucha más orientación de su parte sobre cómo funciona el equipo y qué se espera de ellos. Alguien que acaba de emprender un gran proyecto de liderazgo, por otro lado, no necesitará mucha información 101. Van a querer rebotar ideas de ti. Van a querer comentarios de usted. Y van a querer que les des algo de autonomía en la forma en que están abordando esos proyectos. Ten un plan de juego para cada uno de ellos basado en la persona con la que estás trabajando y lo que sabes sobre ella.

Ese plan de juego va a evolucionar con el tiempo. Debe evolucionar con el tiempo. Está bien, digamos, pasar mucho tiempo entrenando a alguien a través de un desafío y luego, en la próxima semana, pensar en cómo puede patrocinarlo para un nuevo tipo de desafío. O está bien pasar un uno a uno escuchándolos descargar y procesar verbalmente, tal vez incluso desahogarse, porque tal vez eso es lo que necesitaban en ese momento. También está bien decir: "No, eso no nos ayudará a obtener el resultado más útil". Quiero ayudar a equipar a los gerentes con todas estas herramientas. De esa manera, pueden averiguar cuáles podrían ser más útiles para los empleados, dada la situación.

“Asaltar es en realidad una parte necesaria. No podemos pasar por alto la fricción; no podemos dejar de trabajar en ello”

Liam: Cuando escribes sobre el crecimiento de tus compañeros de equipo, mencionas las etapas de desarrollo grupal de Tuckman: formación, tormenta, normalización y desempeño. Esta es la etapa de asalto, ¿verdad?

Lara: Puede ser, sí. Cada vez que reúnes a un grupo de personas, al principio, a menudo están en armonía, principalmente porque la gente todavía lo está sintiendo. Están tratando de averiguar qué está pasando. Esa es la etapa de formación en las etapas de desarrollo grupal de Tuckman. Y luego, asaltar es en realidad una parte necesaria. No podemos pasar por alto la fricción; no podemos dejar de resolverlo; descubrir dónde está nuestra diferencia, cuál es el malentendido, qué necesitamos cada uno, qué esperamos cada uno. Eso va a traer un poco de fricción, y está bien. La razón por la que existe como etapa es para que trabajemos a través de ella y lleguemos a cómo queremos existir y trabajar juntos. Necesitamos tener un poco de fricción, un poco de confusión, incluso choques, que pueden verse muy diferentes en diferentes situaciones, para lograr una dinámica de grupo más saludable.

Ahora, no estoy diciendo que la toxicidad sea necesaria para los grupos saludables. No digo que se necesite mucho conflicto para liderar el equipo, pero solo quiero establecer expectativas. Si tienes alguna tormenta, trátalo como una oportunidad de aprendizaje, "Está bien, averigüemos qué necesitamos cada uno y cómo podemos trabajar juntos". Doy un par de ejemplos de herramientas que puede emplear para identificar ese conflicto, profundizar en él y ver qué siente la gente.

“¿Cómo es una retroalimentación buena y saludable?”

Liam: Y como dijiste, obviamente no en grandes cantidades, pero es natural que, en este tipo de etapa, tengas un poco de fricción.

Lara: Lo tienes. La fricción puede verse como, "Está bien, aclaremos cuál es la misión de nuestro equipo". Puede parecer: "Está bien, todos no estamos de acuerdo sobre lo que estamos aquí para hacer, así que descubramos el camino a seguir". La fricción puede ser: "No me gusta cómo alguien comenta sobre las revisiones del código". ¿Derecha? Es importante que lo averigüemos. ¿Cómo es una retroalimentación buena y saludable? ¿Cómo podemos asegurarnos de que todos tengan las habilidades y herramientas que necesitan para dar una retroalimentación poderosa y útil? Podría parecerse a muchas cosas diferentes. Y de nuevo, como dijiste, es una parte natural de cómo determinamos cómo vamos a trabajar juntos.

sombreros de liderazgo

Liam: También hablas de estos cuatro sombreros diferentes. Anteriormente, mencionó el entrenamiento y el patrocinio. ¿Puede contarme un poco acerca de estos cuatro sombreros que un gerente puede terminar usando durante este tipo de crecimiento para su equipo?

Lara: Absolutamente. Me encanta hablar de estos cuatro específicamente porque a menudo los combinamos bajo el término de tutoría o gestión. Pero estas son cuatro habilidades distintas que los gerentes, líderes y, en realidad, cualquiera puede emplear en función de la situación y la persona.

“A menudo se nos enseña que nuestro conocimiento es lo más valioso que podemos compartir con los demás, por lo que la mayoría de nosotros adoptamos la tutoría como una forma de apoyar a las personas que nos rodean”

La tutoría del primero. Es compartir consejos, compartir tu perspectiva. Es el clásico, "Esto es lo que haría en tu situación" o "Esto es lo que he hecho en tu situación". Como trabajadores del conocimiento, a menudo se nos enseña que nuestro conocimiento es lo más valioso que podemos compartir con los demás, por lo que la mayoría de nosotros adoptamos la tutoría como una forma de apoyar a las personas que nos rodean y ayudarlas a crecer. No quiero criticar la tutoría, pero la investigación ha demostrado que en realidad no es lo que ayuda a las personas a crecer. La tutoría ayuda a las personas a desbloquearse; ayuda a las personas a bordo. Hay totalmente un lugar para la tutoría. Pero si alguien está incorporado y está en un momento de crecimiento, tratando de ampliar sus habilidades, tratando de desarrollar nuevos músculos, tener nuevas experiencias o crecer como líder, queremos ver el entrenamiento, el patrocinio y la retroalimentación.

El coaching es hacer muchas preguntas abiertas para ayudar a alguien a descubrir qué es verdad para ellos, qué es importante acerca de esto, qué les dice su instinto. Esos son excelentes ejemplos de preguntas de entrenamiento que puede usar para ayudar a alguien a descubrir por sí mismo qué es verdad. Creo que todos ya tienen las respuestas dentro de sí mismos, y es mi trabajo ayudarlos a ponerse en contacto con esas respuestas y descubrir qué es verdad para ellos. Es súper útil cuando alguien está desarrollando ese músculo nuevo. Si solo le estamos diciendo a alguien qué hacer, en realidad no aprende esa habilidad de la misma manera que podría haber aprendido con el entrenamiento. Esos son los dos primeros que a menudo se combinan. Cuando hablamos de coaching o tutoría, lo usamos como un término general, pero son dos habilidades distintas.

El patrocinio es el que está directamente relacionado con la trayectoria profesional. Es la idea de que estamos ayudando a esta persona a pasar al siguiente nivel dándole oportunidades para hacer un trabajo visible y valioso. Probablemente ya haya tenido un patrocinador en su carrera, incluso si no lo reconoció de esa manera. Y probablemente también haya sido patrocinador de otras personas, aunque no lo supiera en ese momento. Cada vez que sugerimos a alguien que trabaje en un proyecto de alto impacto, lo invitemos a publicar una publicación en el blog de la empresa o lo mencionemos en una reunión de un grupo grande, todas son formas diferentes de patrocinio. Y nuevamente, es el que está más directamente relacionado con las personas que avanzan en sus carreras.

El último es la retroalimentación. Todos sabemos que hay comentarios buenos y malos, pero podemos mejorar en esto. Y estas cuatro habilidades se pueden usar en combinación. No es como si solo necesita usar uno a la vez. Puede alternar entre ellos según lo que necesite esta persona sentada frente a usted.

Mejor retroalimentación

Liam: Cuando me uní a Intercom, la retroalimentación era un área muy interesante porque venía de ser un profesional independiente, trabajando para mí mismo y, de repente, estaba en este entorno en el que realmente nos preocupamos por dar retroalimentación para ayudar a las personas. Pero puede llevar un poco de tiempo acostumbrarse.

“En lo que me gusta centrarme cuando enseño a la gente sobre la retroalimentación es en lo que le importa al receptor de la retroalimentación. ¿Qué les motiva? ¿De qué están preocupados?"

Lara: Descubrí que es realmente útil hablar sobre las diferentes habilidades que podemos emplear cuando damos retroalimentación, y podemos elegir cuál funciona mejor para nosotros y el entorno en el que nos encontramos. La forma en que tradicionalmente damos retroalimentación parece, “Oye, aquí hay algo que estoy viendo” o “aquí hay un comportamiento que veo que haces, esta es la razón por la que creo que deberías cambiar ese comportamiento y, por favor, hazlo de manera diferente de esta manera en particular”. Por lo general, es un acto muy prescriptivo de dar retroalimentación. Sabemos que probablemente no se mantendrá porque de esa forma, nosotros, los que damos la retroalimentación, nos estamos enfocando en nosotros mismos, no en el receptor de la retroalimentación.

En lo que me gusta centrarme cuando enseño a la gente sobre la retroalimentación es en lo que le importa al receptor de la retroalimentación. ¿Qué les motiva? ¿De qué están preocupados? ¿En qué están más enfocados? ¿Y cómo puedo traducir los comentarios que tengo para ellos en esos términos? Digamos que alguien realmente está arrasando en una reunión en la que están todos sus compañeros. Están gastando todo el tiempo, dominando la conversación, sin dejar que nadie más hable. La mala retroalimentación sería como, “Oye, estás ocupando mucho tiempo en la reunión. Utilice menos tiempo” o “interrumpa menos”. En sí mismo, eso no es una mala retroalimentación, pero quiero asegurarme de que esta retroalimentación llegue, que esta persona la escuche y se sienta motivada para hacer algo diferente. Y en esos ejemplos, eso no va a funcionar.

“Ese es el objetivo de la parte de observación: que estemos en sintonía. Todavía no estamos en un punto de desacuerdo porque estos son solo los hechos”

Entonces, en cambio, me gusta seguir lo que llamo la ecuación de retroalimentación. La observación del comportamiento es la primera parte: “Oye, noté que, en las reuniones de la semana pasada, pasamos 25 minutos de los 30 enfocándonos en tu tema”. Eso está basado en hechos, eso es medible, eso es observable. Esos no son mis juicios o suposiciones. Mi observación debería ser, "esto es lo que está sucediendo de una manera basada en hechos: quién, qué, cuándo y dónde". Serán como, "Oh, sí". Ese es el objetivo de la parte de observación: que estemos en la misma página. Todavía no estamos en un punto de desacuerdo porque estos son solo los hechos.

Luego, describa el impacto de este comportamiento de una manera que les pueda interesar. No siempre es posible hacer esto, pero cuando pueda, será mucho más fácil para esta persona absorber la retroalimentación y sentirse motivada para hacer algo diferente. Podría decir: “Está bien, pasamos 25 minutos en esta reunión de 30 minutos hablando sobre su tema. Sé que te preocupas por esto, y sé que te importa que tus compañeros de equipo participen y se entusiasmen contigo”. ¿Derecha? Ese es el impacto. “El problema es que, a los 25 minutos, la gente se distrae. Nadie está escuchando. Todo el mundo está registrado. Esa es la dinámica que estoy viendo”. Una vez más, no solo estoy diciendo: "Esto es malo" o "Por favor, hazlo de manera diferente". Estoy diciendo: “Oye, sé que hay una razón por la que estás haciendo esto. Sé que te preocupas por eso. Este es el impacto que no creo que quieras tener”.

“Si ha acertado con la observación basada en hechos (no están en desacuerdo) y el impacto que les importa, ya están motivados para hacer algo diferente”

Y la parte final de la ecuación de retroalimentación es hacer preguntas abiertas. Nos enseñan a dar una solicitud como, "¿Podría mantener sus actualizaciones en cinco minutos?" o lo que sea. Pero en lugar de eso, déjame ver si puedo hacer una pregunta de entrenamiento genuinamente curiosa y abierta como: "Está bien, cuando estás en esta reunión y estás dando tu actualización, ¿para qué estás optimizando?" Voy a ponerlo de nuevo en ellos. Mi objetivo es que esta persona se siente y diga: "Oh, eh, ¿para qué estoy optimizando?" Y realmente masticarlo. De esa manera, podemos averiguar qué hacer de manera diferente juntos. Abre un diálogo bidireccional en lugar de que esta retroalimentación sea un volcado de cerebro unidireccional.

Con este tipo de fórmula, con suerte podemos obtener comentarios que llegarán y serán digeridos por esta persona. Si ha clavado la observación basada en hechos (no están en desacuerdo) y el impacto que les importa, ya están motivados para hacer algo diferente. No es necesario que hagas una solicitud, ¿verdad? Es muy difícil dar retroalimentación que en realidad va a ser escuchada por esta otra persona, pero te prometo que, con un montón de práctica y pensando en ello desde su perspectiva, puede ser mucho más fácil que el "Oye, tengo una solicitud para ti". " versión.

Construir resiliencia

Liam: Eso nos lleva a toda esa área de establecer expectativas claras. ¿Cuáles son algunas de las cosas que la gente debería hacer para lograrlo?

Lara: Oh, Dios mío. Me gusta pensar en esto como un acto de equilibrio. Hemos hablado de habilidades de empoderamiento como el entrenamiento y el patrocinio, o ser directivo y prescriptivo. Me gusta pensar en ello como un espectro donde el empoderamiento está en un extremo y las directivas están en el otro. Según la situación y el contexto, podemos optar por ser realmente empoderadores cuando establecemos expectativas, o podemos optar por ser realmente prescriptivos. Dependerá de las personas involucradas, la cantidad de urgencia, quiénes somos como líderes, cómo reacciona la gente ante nosotros y solo el contexto general. Incluso dentro de la misma conversación, puede alternar entre decir: "Está bien, esto es lo que debe suceder", lo cual es prescriptivo, y "bien, ¿cómo debemos abordar esto?" En el libro, hablo sobre un montón de habilidades diferentes que podemos emplear para hacer cualquiera de las dos. Pero nuevamente, volviendo a establecer expectativas, es importante que conozcamos a nuestra audiencia y el contexto para que podamos saber cómo establecer expectativas de manera efectiva.

“La gente valora cuando los gerentes son reflexivos al elegir entre empoderar al equipo para tomar decisiones y cuándo ser prescriptivos y directivos”

Liam: Y tu equipo también lo apreciará mucho.

Lara: Suelen hacerlo. Quieren elección, quieren autonomía y quieren claridad sobre nuestra dirección. Quieren entender en qué están siendo medidos. Hay mucho que desempacar allí. La gente valora cuando los gerentes y líderes son reflexivos al elegir entre empoderar al equipo para tomar decisiones y cuándo ser prescriptivos y directivos sobre lo que estamos aquí para hacer.

Liam: Gran parte del tiempo en este podcast, terminaremos hablando de comunicación, ya sea entre equipos o con clientes. Pero para los gerentes, la comunicación efectiva es crucial.

Lara: Es crucial y duro. Solo tienes que equivocarte un montón, lo que realmente duele. Aprendes mucho al arruinar un plan de comunicación o al usar la palabra incorrecta en una conversación con alguien. En el libro, analizo un montón de formas diferentes de abordar la comunicación de manera efectiva. Todo, desde grandes cambios radicales que pueden asustar a la gente, como cómo abordar una reorganización, hasta los más pequeños tipos de comunicación, hasta los pequeños comentarios que podríamos tener o una actualización que podríamos necesitar compartir con alguien. Y nuevamente, esto dependerá de quién sea usted como líder y del contexto de su equipo.

Liam: El libro se llama Gestión resiliente , entonces, ¿cómo deberían las personas construir resiliencia? Es especialmente importante ya que el mundo de los negocios enfrenta desafíos económicos en tiempos de crisis.

“¿Quién ha venido antes que usted, de quién puede aprender como mentor o como entrenador?”

Lara: Escribí este libro antes de que ocurrieran muchas elecciones en una variedad de países; antes de la pandemia; antes de un montón de lo que escucharía en 2022 llamado "eventos recientes sin precedentes".

Liam: Puedes decir eso otra vez.

Lara: Sí, claro. Creo que todos estamos hartos de la palabra sin precedentes y, en esta etapa, también estamos hartos de la palabra resistente. Pero las habilidades siguen siendo relevantes, especialmente en un rol de gerente, que podría sentirse realmente aislado. Es difícil encontrar sistemas de apoyo y personas que puedan ayudarnos a procesar lo que estamos experimentando, lo que estamos tratando de resolver, darnos su opinión y ayudarnos a desahogarnos. Es difícil porque la gestión es a menudo una experiencia individual y también implica mucha confidencialidad. Cuando escribí el libro, me concentré mucho en cómo construir una red de apoyo sólida dentro y fuera de nuestra organización para ayudarnos a capear las tormentas organizacionales que enfrentaremos a lo largo de nuestra carrera gerencial.

Mucho de esto sigue siendo relevante hoy en día. ¿Quién ha venido antes que usted, de quién puede aprender como mentor o como entrenador? Encuentra personas que sean espacios seguros para descargar verbalmente o procesar eventos con los que se va a mantener confidencial. Encuentre personas con conocimientos políticos dentro de la organización de las que pueda aprender. Encuentra personas que te den su opinión. Tenga un montón de características diferentes que podría querer buscar cuando considere construir su red de apoyo.

A menudo tratamos de apoyarnos en nuestro gerente para hacer todas esas cosas, pero nuestro gerente es solo una persona con un conjunto particular de habilidades. No hay manera de que vayan a ser buenos en todas esas cosas. Es realmente importante contar con un grupo más amplio de personas para este tipo de apoyo para ser resistente como líder.

Liam: Antes de terminar, ¿qué sigue para ti? ¿Tienes algún tipo de planes o proyectos en marcha?

Lara: Sí, he estado trabajando en un proyecto de video para tomar algunos de los talleres que realizo en Zoom y convertirlos en un curso de video a su propio ritmo. Un montón de ellos están disponibles ahora, por lo que si la gente está interesada en aprender algunas de estas habilidades relacionadas con el entrenamiento, el patrocinio, la retroalimentación y la resiliencia, hay un montón de lecciones en video a su propio ritmo conmigo. Puedes verme dramatizar conversaciones difíciles. Hay un montón de ejercicios, tareas y herramientas para ayudar a las personas a continuar desarrollando estas habilidades.

Liam: Eso es fantástico. ¿Adónde puede ir la gente para encontrar eso?

Lara: Sí, cursos.wherewithall.com.

Liam: Excelente. ¿Dónde pueden ir las personas para mantenerse al día con usted en línea?

Lara: Mi boletín electrónico es probablemente el mejor lugar para encontrar cosas nuevas. A menudo se transferirá al blog, si no eres una persona que recibe boletines por correo electrónico. Si vas a wherewithall.com, puedes encontrar el blog y el boletín.

Liam: Está bien, genial. Lara, muchas gracias por conversar conmigo hoy. Ha sido genial.

Lara: Fue encantador ponernos al día.