โค้ชการจัดการ Lara Hogan เกี่ยวกับการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำให้สมบูรณ์แบบ

การเป็นผู้จัดการไม่ได้มาพร้อมกับคู่มือการใช้งานอย่างแน่นอน แม้จะฝึกมาหลายปีแล้ว บางครั้งก็ยังรู้สึกเหมือนถูกโยนลงสระ แขกของวันนี้จะมาแบ่งปันคำแนะนำเกี่ยวกับการสนับสนุนและพัฒนาทีมของคุณให้ดีขึ้น

แต่ละคนในทีมของคุณมีความต้องการที่แตกต่างกัน ตอบสนองต่อข้อเสนอแนะในรูปแบบต่างๆ และพัฒนาในวิถีที่แตกต่างกัน – และฝ่ายบริหารควรสะท้อนสิ่งนั้นเสมอ แม้ว่าคุณจะเข้าถึงไดนามิกของทีมที่สมบูรณ์แบบ การจ้างใหม่หรือการตัดงบประมาณอาจทำให้ทุกอย่างเสียสมดุลได้อย่างง่ายดาย แต่ไม่ว่าตำแหน่งผู้บริหารจะรู้สึกโดดเดี่ยวเพียงใด คุณจะไม่ผ่านมันเพียงลำพัง และที่สำคัญที่สุด ตามที่ Lara Hogan กล่าวไว้ คุณไม่จำเป็นต้องทำจริงๆ

Lara Hogan เป็นนักเขียน นักพูดในที่สาธารณะ และโค้ชด้านการจัดการและความเป็นผู้นำ ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เธอทำงานในตำแหน่งต่างๆ เช่น ผู้อำนวยการฝ่ายวิศวกรรมที่ Etsy และรองประธานฝ่ายวิศวกรรมของ Kickstarter ผู้นำด้านเทคโนโลยีที่กำลังเติบโต การทำให้การพูดในที่สาธารณะกระจ่างขึ้น และสนับสนุนการจัดการด้านวิศวกรรม แต่จนกระทั่งถึงปี 2017 ความรักในการสอนงานของเธอทำให้เธอได้ร่วมก่อตั้ง Wherewithall ซึ่งเป็นบริการความรู้ที่จะช่วยให้ผู้จัดการฝึกฝนทักษะของตนในการสนับสนุนทีมได้ดียิ่งขึ้น

ในการประชุมเชิงปฏิบัติการและการฝึกอบรม เธอพบว่าตัวเองกำลังให้คำแนะนำแบบเดิมซ้ำแล้วซ้ำเล่า ดังนั้นเธอจึงตัดสินใจจดไว้ทั้งหมด หนังสือเล่มล่าสุดของเธอ Resilient Management ถือกำเนิดขึ้นจากสิ่งนั้น เมื่อใดที่คุณควรให้อำนาจและโค้ชทีมของคุณ เทียบกับคำแนะนำเฉพาะเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำ? คุณจะสร้างความยืดหยุ่นที่จำเป็นต่อการประสบความสำเร็จในงานได้อย่างไร? ผลตอบรับที่ดีและนำไปใช้ได้จริงเป็นอย่างไร?

ในตอนของวันนี้ เราได้พูดคุยกับ Lara เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับการเป็นผู้นำและการสนับสนุนทีม ตั้งแต่การเรียนรู้ทักษะการให้คำปรึกษาและการฝึกสอน ไปจนถึงการเรียนรู้ศิลปะการตอบรับที่ละเอียดอ่อน

หากคุณมีเวลาน้อย ต่อไปนี้คือคำแนะนำสั้นๆ สองสามข้อ:

• วางแผนแบบตัวต่อตัวตามบุคคลและบริบท แม้ว่าบางคนอาจต้องการคำปรึกษาเพิ่มเติม แต่คนอื่นๆ ก็แค่ต้องการคำติชมหรือเพื่อสะท้อนความคิด
• เมื่อเวลาผ่านไป ทีมต่างๆ อาจประสบกับความขัดแย้งบ้าง แต่ก็เป็นที่คาดหมายไว้ ถือเป็นโอกาสในการเรียนรู้เพื่อให้พวกเขารู้ว่าแต่ละคนรู้สึกอย่างไรและจะทำงานร่วมกันได้อย่างไร
• พวกเราส่วนใหญ่ไม่ยอมรับการให้คำปรึกษา – แบ่งปันคำแนะนำเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำ – เมื่อสนับสนุนผู้อื่น แต่การฝึกสอน – การช่วยให้ผู้คนค้นหาคำตอบด้วยตนเอง – อาจมีค่ามากกว่าเดิม
• แทนที่จะให้คำแนะนำตามใบสั่งแพทย์ ให้มุ่งความสนใจไปที่ผู้รับและให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับแรงจูงใจและความกังวลของพวกเขา ด้วยวิธีนี้มีแนวโน้มที่จะติดมากขึ้น
• ยิ่งเครือข่ายการสนับสนุนของคุณมีขนาดใหญ่ขึ้น (ทั้งในและนอกองค์กรของคุณ) คุณก็ยิ่งมีความยืดหยุ่นมากขึ้นในฐานะผู้จัดการ

หากคุณชอบการสนทนาของเรา ลองดูตอนอื่นๆ ของพอดคาสต์ของเรา คุณสามารถติดตามบน iTunes, Spotify, YouTube หรือรับฟีด RSS ในเครื่องเล่นที่คุณเลือก สิ่งต่อไปนี้คือการถอดเสียงของตอนที่มีการแก้ไขเล็กน้อย

ฝีมือการจัดการ

Liam Geraghty: Lara ยินดีต้อนรับกลับสู่ Inside Intercom เราดีใจที่คุณกลับมา

Lara Hogan: ขอบคุณมาก ฉันตื่นเต้นมากที่จะได้ออกไปเที่ยวอีกครั้ง

Liam: สำหรับใครที่ยังไม่ได้ฟังตอนนี้ ซึ่งฉันคิดว่ามันย้อนกลับไปในปี 2016 คุณช่วยเล่าเกี่ยวกับเส้นทางอาชีพของคุณตอนนี้ให้เราฟังหน่อยได้ไหม?

ลาร่า: แน่นอน ย้อนกลับไปในปี 2016 ฉันทำงานเป็นผู้อำนวยการฝ่ายวิศวกรรมที่ Etsy หลังจากนั้น ฉันเป็นรองประธานฝ่ายวิศวกรรมที่ Kickstarter และตั้งแต่นั้นมา ฉันพยายามสนับสนุนผู้จัดการและผู้นำ ซึ่งมักจะอยู่ในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี เนื่องจากพวกเขาสนับสนุนทีมของพวกเขา ฉันพยายามทำสิ่งนั้นผ่านการฝึกสอนแบบตัวต่อตัว การฝึกกลุ่ม และการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการ

Liam: วันนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับวิธีการเป็นผู้จัดการที่ยืดหยุ่น ซึ่งฉันคิดว่าน่าจะเหมาะ เพราะคุณได้เขียนหนังสือเกี่ยวกับเรื่องนี้ เรียกว่า การจัดการที่ยืดหยุ่น ทำไมคุณถึงอยากเขียนหนังสือเล่มนี้ และอะไรดลใจให้หนังสือเล่มนี้

“ฉันตระหนักว่าฉันกำลังพูดสิ่งเดียวกันซ้ำแล้วซ้ำเล่าเกี่ยวกับการเป็นโค้ชที่ดีสำหรับใครบางคน”

ลาร่า: ฉันใช้เวลามากในการคิดถึงสิ่งที่ผู้จัดการต้องการเมื่อพวกเขาเข้ามามีบทบาทนี้ จากประสบการณ์ของฉันในฐานะผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรม ผู้อำนวยการฝ่ายวิศวกรรม และรองประธาน ฉันเห็นผู้จัดการจำนวนมากเข้ามามีบทบาทนี้ รวมถึงตัวฉันเองด้วยโดยไม่มีการฝึกอบรมหรือคำแนะนำใดๆ มันเป็นความโชคดีของการจับฉลาก หากคุณมีทีมผู้จัดการที่มีประสบการณ์ซึ่งเชี่ยวชาญในการสอนและช่วยเหลือคุณและสนับสนุนคุณ คุณสามารถเพิ่มระดับและเข้าใจความแตกต่างระหว่างบทบาทของผู้นำด้านเทคโนโลยีและผู้จัดการ เพราะแน่นอนว่ามันแตกต่างกันในหลายๆ บริษัท

ฉันพยายามอย่างเต็มที่เพื่อสนับสนุนผู้คนในบทบาทเหล่านี้ ทั้งคนที่ฉันทำงานด้วยโดยตรงภายในบริษัทและนอกบริษัท และฉันก็ตระหนักว่าฉันกำลังพูดสิ่งเดียวกันซ้ำแล้วซ้ำเล่าเกี่ยวกับวิธีการทำ การเป็นโค้ชที่ดีสำหรับใครสักคน วิธีการให้ผลตอบรับที่ดีเมื่อคุณอยู่ในตำแหน่งผู้บริหารนี้ และฉันก็ตระหนักว่า ถ้าฉันพูดมันมากพอ ฉันควรจะจดบันทึกไว้ และหนังสือก็ถือกำเนิดขึ้น

“แม้แต่ห้องผู้นำที่มีประสบการณ์มากเหล่านี้ก็ยังรู้สึกทึ่งกับความคิดที่ว่าการให้คำแนะนำหรือมุมมองอาจไม่เป็นประโยชน์สำหรับใครบางคนมากที่สุด”

Liam: ในตอนหน้าของหนังสือเล่มนี้ Camille Fourier กล่าวว่า "การจัดการเป็นงานหนักที่แม้หลังจากฝึกฝนมาหลายปี คุณยังสามารถพบว่าตัวเองกำลังกลับมาที่จุดหนึ่ง"

ลาร่า: แน่นอน ในการประชุมเชิงปฏิบัติการเหล่านี้ ฉันกำลังมอบให้กับผู้จัดการและผู้นำประเภทต่างๆ มากมายในบริษัทต่างๆ กัน ฉันพูดถึงหลายสิ่งหลายอย่างที่ฉันพูดถึงในหนังสือเล่มนี้ สิ่งที่ฉันเห็นคือคนทุกระดับประสบการณ์ยังคงมีแนวโน้มที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ ตัวอย่างเช่น การให้คำปรึกษากับการฝึกสอน การให้คำปรึกษาคือการให้คำแนะนำ แบ่งปันมุมมองของคุณ และแนะนำสิ่งต่างๆ ที่ผู้อื่นอาจลองทำดู การฝึกสอนคือการถามคำถามแบบเปิดเพื่อช่วยเชื่อมโยงจุดต่างๆ ของตนเอง และแม้แต่ห้องผู้นำที่มีประสบการณ์มากเหล่านี้ก็ยังรู้สึกทึ่งกับความคิดที่ว่าการเสนอคำแนะนำหรือมุมมองอาจไม่ใช่สิ่งที่เป็นประโยชน์สำหรับใครบางคนมากที่สุด เป็นเรื่องที่เยี่ยมมากที่ได้เห็นผู้คนในสาขาวิชาและระดับต่างๆ มากมายที่สามารถเพิ่มระดับทักษะในการสนับสนุนคนรอบข้างได้

พบกับทีมของคุณ

Liam: ในเวิร์กชอปและในหนังสือ คุณจะแนะนำผู้คนเกี่ยวกับวิธีสร้างความมั่นคง ความชัดเจน และความไว้วางใจในกลุ่มที่พวกเขากำลังจัดการ ลองผ่านบางส่วนของพื้นที่เหล่านั้น คุณหมายถึงอะไรเมื่อคุณบอกว่าผู้จัดการควรพบกับทีมของพวกเขา?

ลาร่า: ตลกดี เราสามารถพูดถึงเรื่องนี้ในแง่มุมต่างๆ ได้มากมาย บทที่หนึ่งเกี่ยวกับการพบปะทีมของคุณ มันเกี่ยวกับการทำความเข้าใจว่าแต่ละบุคคลเหล่านี้เป็นใคร และหน้าตาเป็นอย่างไรเมื่อพวกเขามาทำงานร่วมกัน ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน และให้ข้อเสนอแนะแก่กันและกัน บทแรกนั้นเกี่ยวกับการทำความเข้าใจพวกเขาเป็นรายบุคคลและสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้เป็นกลุ่ม ทุกคนย่อมต้องการความคิดเห็นในแบบที่ต่างออกไป นั่นหมายความว่าผู้คนต้องการได้รับการยอมรับในรูปแบบต่างๆ และเข้าใจความแตกต่างของแต่ละคน – จุดแข็งของพวกเขา โอกาสในการปรับปรุง วิธีที่ดีที่สุดสำหรับสมองของพวกเขาในการรับคำติชม – จะช่วยให้เราในฐานะผู้นำและผู้จัดการทำงานด้วย ให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด

ถ้าคุณเป็นเหมือนฉัน คุณอาจลองใช้เทคนิคเดียวกันกับทุกคนที่คุณทำงานด้วย และฉันได้เรียนรู้อย่างรวดเร็วว่าสิ่งนั้นจะไม่ประสบความสำเร็จ ไม่ใช่ทุกคนที่ต้องการออกไปเที่ยวและพูดคุยกับฉันเกี่ยวกับแผนการของพวกเขาสำหรับการวิ่งครั้งนี้ เป็นต้น บางคนแค่อยากทำให้เสร็จ บางคนเพียงต้องการ ping ฉันด้วยคำถามในภายหลัง บางคนรักการประชุมเชิงปฏิบัติการปัญหาด้วยกัน ทุกคนแตกต่างกัน และต้องการให้เราในฐานะผู้จัดการเข้าใจว่าสิ่งใดใช้ได้ผลและไม่มีประโยชน์กับคนที่แตกต่างกัน

Liam: ฉันคิดว่านั่นจะทำให้เกิดความน่ากลัวแบบตัวต่อตัว สำหรับผู้จัดการใหม่อยู่แล้ว อาจเป็นเรื่องที่น่ากลัวและบางทีพวกเขากำลังจัดการเพื่อนของพวกเขา คุณจะให้คำแนะนำอะไรกับคนที่นั่น?

“มีแผนการเล่นเกมแบบตัวต่อตัวโดยพิจารณาจากบุคคลที่คุณทำงานด้วยและสิ่งที่คุณรู้เกี่ยวกับพวกเขา”

ลาร่า: มีแผนการเล่น ไม่เป็นไรถ้าแผนเกมออกไปนอกหน้าต่าง ที่เย็นโดยสิ้นเชิง ทุกคนจะดูแตกต่างออกไป แต่การมีแผนเกมล่วงหน้าจะช่วยให้คุณมั่นใจได้ว่าบุคคลนี้จะได้รับการสนับสนุนที่พวกเขาสมควรได้รับ และอีกครั้ง นั่นจะดูแตกต่างไปสำหรับทุกคน คนที่เพิ่งเข้าร่วมทีมจะต้องได้รับคำปรึกษาเพิ่มเติมจากคุณเกี่ยวกับวิธีการทำงานของทีมและสิ่งที่คาดหวังจากพวกเขา ในทางกลับกัน คนที่เพิ่งดำเนินโครงการผู้นำที่ยิ่งใหญ่ จะไม่ต้องการข้อมูล 101 จำนวนมาก พวกเขาต้องการตีกลับความคิดของคุณ พวกเขาต้องการคำติชมจากคุณ และพวกเขาต้องการให้คุณให้อิสระแก่พวกเขาในวิธีที่พวกเขากำลังจัดการกับโครงการเหล่านั้น มีแผนการเล่นเกมแบบตัวต่อตัวโดยพิจารณาจากบุคคลที่คุณทำงานด้วยและสิ่งที่คุณรู้เกี่ยวกับพวกเขา

แผนเกมนั้นจะมีวิวัฒนาการเมื่อเวลาผ่านไป มันควรจะพัฒนาไปตามกาลเวลา สมมติว่าใช้เวลามากในการโค้ชใครสักคนผ่านความท้าทาย จากนั้นในสัปดาห์หน้า ลองคิดดูว่าคุณจะสนับสนุนพวกเขาสำหรับความท้าทายรูปแบบใหม่ได้อย่างไร หรือไม่ก็ใช้เวลาแบบตัวต่อตัวเพื่อฟังพวกเขาขนถ่ายและดำเนินการด้วยวาจา หรือแม้กระทั่งระบายออก เพราะบางทีนั่นอาจเป็นสิ่งที่พวกเขาต้องการในขณะนั้น ก็ยังโอเคที่จะพูดว่า “ไม่ นั่นไม่ได้ช่วยให้เราได้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์มากที่สุด” ฉันต้องการช่วยให้ผู้จัดการมีเครื่องมือเหล่านี้ทั้งหมด ด้วยวิธีนี้ พวกเขาสามารถหาคำตอบว่าอันไหนมีประโยชน์และมีประโยชน์ต่อพนักงานมากที่สุดตามสถานการณ์

“สตอร์มเป็นส่วนที่จำเป็นจริงๆ เราไม่สามารถข้ามผ่านแรงเสียดทาน; เราไม่สามารถข้ามการทำงานออกไปได้”

Liam: เมื่อคุณเขียนเกี่ยวกับการเติบโตของเพื่อนร่วมทีม คุณได้กล่าวถึงขั้นตอนของการพัฒนากลุ่มของ Tuckman: การก่อตัว การบุกทะลวง การบรรทัดฐาน และการแสดง นี่มันช่วงบุกทะลวงใช่ไหม?

ลาร่า: มันอาจจะใช่ ทุกครั้งที่คุณรวมกลุ่มคนเข้าด้วยกัน ตอนแรกพวกเขามักจะกลมกลืนกัน ส่วนใหญ่เป็นเพราะผู้คนยังคงรู้สึกถึงมัน พวกเขากำลังพยายามหาว่าเกิดอะไรขึ้น นั่นคือขั้นตอนการสร้างในขั้นตอนการพัฒนากลุ่มของทักแมน และแล้ว การบุกทะลวงก็เป็นส่วนที่จำเป็นจริงๆ เราไม่สามารถข้ามผ่านแรงเสียดทาน; เราไม่สามารถข้ามการทำงานออกไปได้ การหาว่าความแตกต่างของเราอยู่ที่ไหน ความเข้าใจผิดคืออะไร สิ่งที่เราแต่ละคนต้องการ สิ่งที่เราแต่ละคนคาดหวัง นั่นจะทำให้เกิดแรงเสียดทานเล็กน้อยและไม่เป็นไร เหตุผลที่มันมีอยู่เป็นเวทีสำหรับเราในการทำงานผ่านมันและเข้าใจว่าเราต้องการอยู่และทำงานร่วมกันอย่างไร เราจำเป็นต้องมีความขัดแย้งเล็กน้อย ความสับสนเล็กน้อย การปะทะกัน ซึ่งอาจดูแตกต่างกันมากในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน เพื่อที่จะทำให้มันเป็นกลุ่มที่แข็งแรงมากขึ้น

ฉันไม่ได้บอกว่าความเป็นพิษเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับกลุ่มที่มีสุขภาพดี ฉันไม่ได้บอกว่าจำเป็นต้องมีความขัดแย้งมากมายในการเป็นผู้นำทีม แต่ฉันแค่ต้องการตั้งความคาดหวัง หากคุณมีพายุ ให้ถือว่าเป็นโอกาสในการเรียนรู้ “เอาล่ะ มาคิดกันว่าเราแต่ละคนต้องการอะไรและเราจะทำงานร่วมกันได้อย่างไร” ฉันยกตัวอย่างเครื่องมือสองสามอย่างที่คุณสามารถใช้เพื่อระบุความขัดแย้งนั้น เจาะลึกลงไป และดูว่าผู้คนรู้สึกอย่างไร

“ผลตอบรับที่ดีและดีต่อสุขภาพเป็นอย่างไร”

Liam: และอย่างที่คุณพูด เห็นได้ชัดว่าไม่ใช่จำนวนมาก แต่เป็นเรื่องปกติที่ในเวทีแบบนี้ คุณจะมีเรื่องเสียดสีเล็กน้อย

ลาร่า: เข้าใจแล้ว การเสียดสีอาจดูเหมือน “เอาล่ะ มาทำความเข้าใจภารกิจของทีมกันดีกว่า” อาจดูเหมือน “เอาล่ะ เราทุกคนต่างไม่เห็นด้วยเกี่ยวกับสิ่งที่เราต้องทำ ดังนั้นมาคิดหาทางข้างหน้ากัน” แรงเสียดทานอาจเป็น "ฉันไม่ชอบที่ใครบางคนแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับบทวิจารณ์โค้ด" ใช่ไหม นั่นเป็นสิ่งสำคัญสำหรับเราที่จะคิดออก ผลตอบรับที่ดีและดีต่อสุขภาพเป็นอย่างไร? เราจะแน่ใจได้อย่างไรว่าทุกคนมีทักษะและเครื่องมือที่จำเป็นในการให้ข้อเสนอแนะที่มีประสิทธิภาพและเป็นประโยชน์ มันอาจจะดูเหมือนหลายๆอย่าง และอีกครั้ง อย่างที่คุณพูด มันเป็นเรื่องปกติที่เราจะเข้าใจได้ว่าเราจะทำงานร่วมกันอย่างไร

หมวกผู้นำ

Liam: คุณพูดถึงหมวกสี่ใบนี้ด้วย ก่อนหน้านี้ คุณพูดถึงการฝึกสอนและการสนับสนุน คุณช่วยบอกฉันหน่อยได้ไหมเกี่ยวกับหมวกสี่ใบนี้ที่ผู้จัดการทีมอาจใส่ในช่วงที่ทีมของคุณเติบโตแบบนี้?

ลาร่า: แน่นอน ฉันชอบที่จะพูดถึงสี่สิ่งนี้เป็นพิเศษเพราะเรามักจะรวมสิ่งเหล่านี้ไว้ภายใต้เงื่อนไขของการให้คำปรึกษาหรือการจัดการ แต่นี่เป็นทักษะสี่ประการที่แตกต่างกันซึ่งผู้จัดการ ผู้นำ และที่จริงแล้ว ใครๆ ก็สามารถใช้ตามสถานการณ์และตัวบุคคลได้

“เรามักถูกสอนว่าความรู้ของเราเป็นสิ่งที่มีค่าที่สุดที่เราสามารถแบ่งปันกับผู้อื่นได้ ดังนั้นพวกเราส่วนใหญ่จึงเริ่มต้นการเป็นพี่เลี้ยงเพื่อเป็นแนวทางในการสนับสนุนผู้คนรอบตัวเรา”

คนแรกให้คำปรึกษา เป็นการแบ่งปันคำแนะนำ แบ่งปันมุมมองของคุณ คลาสสิก "นี่คือสิ่งที่ฉันจะทำในสถานการณ์ของคุณ" หรือ "นี่คือสิ่งที่ฉันทำในสถานการณ์ของคุณ" ในฐานะผู้ทำงานด้านความรู้ เรามักถูกสอนว่าความรู้ของเราเป็นสิ่งที่มีค่าที่สุดที่เราสามารถแบ่งปันกับผู้อื่นได้ ดังนั้นพวกเราส่วนใหญ่จึงผิดนัดที่จะให้คำปรึกษาเพื่อเป็นแนวทางในการสนับสนุนคนรอบข้างและช่วยให้พวกเขาเติบโต ฉันไม่ต้องการที่จะล้มการให้คำปรึกษา แต่การวิจัยแสดงให้เห็นว่าจริง ๆ แล้วไม่ใช่สิ่งที่ช่วยให้ผู้คนเติบโต การให้คำปรึกษาช่วยให้ผู้คนได้รับการปลดบล็อก มันช่วยผู้คนบนเรือ มีที่สำหรับให้คำปรึกษาโดยสิ้นเชิง แต่ถ้ามีคนเข้ามาทำงานและพวกเขากำลังอยู่ในช่วงเติบโต พยายามขยายทักษะ พยายามสร้างกล้ามเนื้อใหม่ มีประสบการณ์ใหม่ หรือเติบโตในฐานะผู้นำ เราต้องการดูที่การฝึกสอน การสนับสนุน และคำติชม

การฝึกสอนคือการถามคำถามเปิดจำนวนมากเพื่อช่วยให้ใครบางคนค้นหาว่าอะไรคือความจริงสำหรับพวกเขา สิ่งที่สำคัญเกี่ยวกับเรื่องนี้ อะไรคือสิ่งที่อุทรกำลังบอกพวกเขา นี่เป็นตัวอย่างที่ดีของคำถามการฝึกสอนที่คุณสามารถใช้เพื่อช่วยให้คนอื่นเข้าใจได้เองว่าอะไรเป็นความจริง ฉันเชื่อว่าทุกคนมีคำตอบอยู่ในตัวแล้ว และหน้าที่ของฉันคือช่วยให้พวกเขาติดต่อกับคำตอบเหล่านั้นและค้นหาว่าอะไรคือความจริงสำหรับพวกเขา มีประโยชน์มากเมื่อมีคนสร้างกล้ามเนื้อใหม่ หากเราแค่บอกใครสักคนว่าต้องทำอะไร พวกเขาไม่ได้เรียนรู้ทักษะนั้นจริง ๆ แบบเดียวกับที่พวกเขาได้เรียนรู้จากการฝึกสอน เหล่านี้เป็นสองแรกที่มักจะสรุป เมื่อเราพูดถึงการฝึกสอนหรือการให้คำปรึกษา เราจะใช้มันเป็นคำศัพท์เฉพาะ แต่ทักษะเหล่านี้เป็นสองทักษะที่แตกต่างกัน

การเป็นสปอนเซอร์เป็นสิ่งที่สัมพันธ์โดยตรงกับเส้นทางอาชีพ เป็นแนวคิดที่ว่าเราช่วยให้บุคคลนี้ก้าวไปอีกระดับโดยให้โอกาสพวกเขาได้ทำงานที่มีคุณค่าและมองเห็นได้ คุณอาจมีสปอนเซอร์ในอาชีพการงานของคุณแล้ว แม้ว่าคุณจะไม่ได้ตระหนักในแบบนั้นก็ตาม และคุณอาจเคยเป็นผู้อุปถัมภ์คนอื่นด้วย แม้ว่าคุณจะไม่รู้ในตอนนั้นก็ตาม เมื่อใดก็ตามที่เราแนะนำให้ใครสักคนทำงานในโครงการที่มีผลกระทบสูง ให้พวกเขาเข้าร่วมในบล็อกโพสต์ของบริษัท หรือส่งเสียงเชียร์พวกเขาในการประชุมกลุ่มใหญ่ สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นรูปแบบที่แตกต่างกันของการสนับสนุน และอีกครั้ง เป็นสิ่งที่สัมพันธ์โดยตรงกับผู้คนที่ก้าวหน้าในหน้าที่การงานมากกว่า

สิ่งสุดท้ายคือการตอบรับ เราทุกคนรู้ดีว่ามีทั้งผลตอบรับที่ดีและไม่ดี แต่เราจะทำให้ดีขึ้นได้ และทักษะทั้งสี่นี้สามารถใช้ร่วมกันได้ ไม่ใช่ว่าคุณต้องใส่ทีละตัวเท่านั้น คุณสามารถสลับไปมาระหว่างพวกเขาโดยพิจารณาจากสิ่งที่คนตรงหน้าคุณต้องการ

ข้อเสนอแนะที่ดีขึ้น

Liam: เมื่อฉันเข้าร่วม Intercom ข้อเสนอแนะเป็นพื้นที่ที่น่าสนใจมากเพราะฉันมาจากการเป็นฟรีแลนซ์ ทำงานให้ตัวเอง และทันใดนั้น ฉันอยู่ในสภาพแวดล้อมที่เราสนใจจริงๆ เกี่ยวกับการให้ข้อเสนอแนะเพื่อช่วยเหลือผู้คน แต่อาจต้องใช้เวลาสักหน่อยในการทำความคุ้นเคย

“สิ่งที่ฉันชอบให้ความสำคัญเมื่อสอนผู้คนเกี่ยวกับคำติชมคือสิ่งที่ผู้รับคำติชมสนใจ พวกเขาได้รับแรงบันดาลใจจากอะไร? พวกเขากังวลเรื่องอะไร”

ลาร่า: ฉันพบว่ามีประโยชน์จริงๆ ที่จะพูดคุยเกี่ยวกับทักษะต่างๆ ที่เราสามารถนำมาใช้เมื่อเราให้ข้อเสนอแนะ และเราสามารถเลือกได้ว่าทักษะใดจะได้ผลดีที่สุดสำหรับเราและสิ่งแวดล้อมที่เราอยู่ วิธีการให้คำติชมแบบเดิมๆ “เฮ้ นี่คือสิ่งที่ฉันเห็น” หรือ “นี่คือสิ่งที่ฉันเห็นคุณทำ นี่คือเหตุผลที่ฉันคิดว่าคุณควรเปลี่ยนพฤติกรรมนั้น และโปรดทำพฤติกรรมนี้ให้แตกต่างออกไปในลักษณะนี้โดยเฉพาะ” โดยปกติแล้ว การให้ความคิดเห็นนั้นเป็นการกระทำที่ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้า เราทราบดีว่ามันจะไม่เกาะติดเพราะในรูปแบบนั้น เราผู้ให้คำติชม มุ่งเน้นที่ตัวเราเอง ไม่ใช่ผู้รับคำติชม

สิ่งที่ฉันชอบเน้นเมื่อสอนผู้คนเกี่ยวกับคำติชมคือสิ่งที่ผู้รับคำติชมสนใจ พวกเขาได้รับแรงบันดาลใจจากอะไร? พวกเขากังวลเรื่องอะไร? พวกเขาให้ความสำคัญกับอะไรมากที่สุด? และฉันจะแปลความคิดเห็นที่ฉันมีให้ในเงื่อนไขเหล่านั้นได้อย่างไร สมมติว่ามีใครบางคนกำลังดำเนินการประชุมที่เพื่อนของพวกเขาอยู่ พวกเขาใช้เวลาจนหมด ครอบงำการสนทนา ไม่ให้คนอื่นได้รับคำในเชิงลึก ข้อเสนอแนะที่ไม่ดีจะเป็นเช่น "เฮ้ คุณใช้เวลามากในการประชุม โปรดใช้เวลาน้อยลง” หรือ “โปรดขัดจังหวะให้น้อยลง” ในตัวของมันเอง นั่นไม่ใช่ความคิดเห็นที่ไม่ดี แต่ฉันต้องการให้แน่ใจว่าข้อเสนอแนะนี้จะไปถึงที่ซึ่งบุคคลนี้จะได้ยินและรู้สึกมีแรงจูงใจที่จะทำบางสิ่งที่แตกต่างออกไป และในตัวอย่างเหล่านั้น จะไม่เป็นเช่นนั้น

“นั่นคือเป้าหมายของส่วนการสังเกต – เพื่อให้เราเข้าใจตรงกัน เราไม่ได้อยู่ในจุดที่ขัดแย้งกันเพราะนี่เป็นเพียงข้อเท็จจริง”

ดังนั้น ฉันชอบทำตามสิ่งที่ฉันเรียกว่าสมการป้อนกลับ การสังเกตพฤติกรรมเป็นส่วนแรก: “นี่ ฉันสังเกตว่าในการประชุมเมื่อสัปดาห์ที่แล้ว เราใช้เวลา 25 นาทีจากทั้งหมด 30 นาทีในการโฟกัสหัวข้อของคุณ” ที่อิงตามข้อเท็จจริง ที่วัดได้ ที่สังเกตได้ นั่นไม่ใช่การตัดสินหรือสมมติฐานของฉัน การสังเกตของฉันควรเป็น "นี่คือสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นโดยอิงตามข้อเท็จจริง: ใคร อะไร เมื่อไร และที่ไหน" พวกเขาจะชอบ "โอ้ใช่" นั่นคือเป้าหมายของส่วนการสังเกต – เพื่อให้เราเข้าใจตรงกัน เราไม่ได้อยู่ที่จุดที่ไม่เห็นด้วยเพราะนี่เป็นเพียงข้อเท็จจริง

จากนั้น อธิบายผลกระทบของพฤติกรรมนี้ในลักษณะที่พวกเขาอาจสนใจ มันไม่สามารถทำได้เสมอไป แต่เมื่อคุณสามารถทำได้ มันจะทำให้คนๆ นี้ซึมซับความคิดเห็นและแรงจูงใจที่จะทำบางสิ่งที่ต่างไปจากเดิมได้ง่ายขึ้นมาก ฉันอาจพูดว่า “โอเค เราใช้เวลา 25 นาทีในการประชุม 30 นาทีนี้เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับหัวข้อของคุณ ฉันรู้ว่าคุณใส่ใจในเรื่องนี้ และฉันรู้ว่าคุณใส่ใจเกี่ยวกับเพื่อนร่วมทีมของคุณที่จะเข้าร่วมและตื่นเต้นกับเรื่องนี้กับคุณ” ใช่ไหม นั่นคือผลกระทบ “ปัญหาคือ ในเวลา 25 นาที ผู้คนจะถูกแบ่งเขต ไม่มีใครฟัง ทุกคนเช็คเอาท์แล้ว นั่นคือไดนามิกที่ฉันเห็น” อีกครั้ง ฉันไม่ได้แค่พูดว่า “นี่มันแย่” หรือ “ได้โปรดทำสิ่งนี้ให้แตกต่างออกไป” ฉันกำลังพูดว่า “เฮ้ ฉันรู้ว่ามีเหตุผลที่คุณทำแบบนี้ ฉันรู้ว่าคุณสนใจเรื่องนี้ นี่คือผลกระทบที่ฉันไม่คิดว่าคุณตั้งใจจะมี”

“หากคุณสังเกตจากการสังเกตตามข้อเท็จจริง – พวกเขาไม่เห็นด้วย – และผลกระทบที่พวกเขาสนใจ แสดงว่าพวกเขามีแรงจูงใจที่จะทำบางสิ่งที่ต่างไปจากเดิม”

และส่วนสุดท้ายของสมการป้อนกลับคือการถามคำถามปลายเปิด เราได้รับการสอนให้ส่งคำขอเช่น "คุณช่วยปรับปรุงข้อมูลของคุณเป็นเวลาห้านาทีได้ไหม" หรืออะไรก็ตาม แต่ขอลองดูว่าฉันสามารถถามคำถามเปิดกว้างและอยากรู้อยากเห็นจริงๆ ได้ไหม เช่น “เอาล่ะ เมื่อคุณอยู่ในการประชุมนี้และกำลังให้ข้อมูลอัปเดต คุณกำลังเพิ่มประสิทธิภาพเพื่ออะไร” ฉันใส่มันกลับไปให้พวกเขา เป้าหมายของฉันคือให้คนนี้นั่งเอนหลังและพูดว่า "โอ้ ฉันกำลังเพิ่มประสิทธิภาพสำหรับอะไร" และเคี้ยวมันจริงๆ ด้วยวิธีนี้ เราสามารถคิดออกว่าจะทำอะไรที่แตกต่างออกไปด้วยกัน มันเปิดบทสนทนาสองทางแทนที่จะให้ข้อเสนอแนะนี้เป็นการถ่ายโอนสมองทางเดียว

ด้วยสูตรแบบนี้ เราหวังว่าจะได้รับผลตอบรับที่จะมาถึงและถูกย่อยโดยบุคคลนี้ หากคุณเข้าใจการสังเกตตามข้อเท็จจริง – พวกเขาไม่เห็นด้วย – และผลกระทบที่พวกเขาสนใจ แสดงว่าพวกเขามีแรงจูงใจที่จะทำบางสิ่งที่ต่างไปจากเดิม คุณไม่จำเป็นต้องทำการร้องขอใช่ไหม? เป็นเรื่องยากมากที่จะให้คำติชมที่คนอื่นจะได้ยินจริง ๆ แต่ฉันสัญญาว่าด้วยการฝึกฝนและคิดเกี่ยวกับมันจากมุมมองของพวกเขาหลายๆ ครั้ง มันอาจจะง่ายกว่าการพูดว่า “เฮ้ ฉันมีเรื่องจะขอร้องคุณ” ” รุ่น

สร้างความยืดหยุ่น

Liam: นั่นนำเราไปสู่ขอบเขตทั้งหมดของการกำหนดความคาดหวังที่ชัดเจน ผู้คนควรทำอย่างไรเพื่อดำเนินการดังกล่าว

ลาร่า: โอ้ พระเจ้า ฉันชอบที่จะคิดว่าสิ่งนี้เป็นการปรับสมดุล เราได้พูดคุยเกี่ยวกับทักษะการเสริมอำนาจ เช่น การฝึกสอนและการสนับสนุน หรือการสั่งสอนและการกำหนด ฉันชอบคิดว่ามันเป็นสเปกตรัมที่การเสริมอำนาจอยู่ที่ปลายด้านหนึ่งและคำสั่งอยู่อีกด้านหนึ่ง จากสถานการณ์และบริบท เราอาจเลือกที่จะเพิ่มขีดความสามารถจริงๆ เมื่อเราตั้งความคาดหวัง หรือเราอาจเลือกที่จะกำหนดไว้จริงๆ ขึ้นอยู่กับบุคคลที่เกี่ยวข้อง จำนวนความเร่งด่วน เราเป็นใครในฐานะผู้นำ ผู้คนมีปฏิกิริยาอย่างไรต่อเรา และบริบททั่วไปเท่านั้น แม้แต่ในบทสนทนาเดียวกัน คุณอาจสลับไปมาระหว่างการพูดว่า “เอาล่ะ นี่คือสิ่งที่ต้องเกิดขึ้น” ซึ่งเป็นการสั่งสอน และ “เอาละ เราจะจัดการกับเรื่องนี้อย่างไรดี” ในหนังสือ ฉันพูดถึงทักษะต่างๆ มากมายที่เราสามารถใช้ทำอย่างใดอย่างหนึ่งได้ แต่อีกครั้ง เมื่อกลับมาตั้งความคาดหวัง สิ่งสำคัญคือเราต้องรู้จักผู้ฟังและบริบทของเรา เพื่อที่เราจะได้ทราบวิธีกำหนดความคาดหวังอย่างมีประสิทธิภาพ

“ผู้คนให้ความสำคัญเมื่อผู้จัดการมีความรอบคอบในการเลือกระหว่างเวลาที่จะให้อำนาจทีมในการตัดสินใจ เทียบกับเวลาที่ควรกำหนดและสั่งการ”

Liam: และทีมของคุณจะประทับใจมันเช่นกัน

ลาร่า: พวกเขามักจะ พวกเขาต้องการทางเลือก พวกเขาต้องการเอกราช และพวกเขาต้องการความชัดเจนเกี่ยวกับทิศทางของเรา พวกเขาต้องการเข้าใจว่าพวกเขากำลังวัดอะไร มีอะไรมากมายให้แกะในนั้น ผู้คนให้ความสำคัญเมื่อผู้จัดการและผู้นำมีความรอบคอบในการเลือกว่าเมื่อใดควรให้อำนาจทีมในการตัดสินใจ เทียบกับเมื่อใดที่ควรกำหนดและสั่งการเกี่ยวกับสิ่งที่เราต้องทำ

Liam: หลายๆ ครั้งในพอดคาสต์นี้ เราจะลงเอยด้วยการสื่อสาร ไม่ว่าจะเป็นระหว่างทีมหรือกับลูกค้า แต่สำหรับผู้จัดการ การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญมาก

ลาร่า: มันสำคัญและยาก คุณเพียงแค่ต้องเข้าใจผิดเป็นกลุ่มซึ่งเจ็บจริงๆ คุณเรียนรู้มากมายจากการทำแผนการสื่อสารผิดพลาดหรือใช้คำผิดในการสนทนากับใครสักคน ในหนังสือ ฉันได้อธิบายวิธีต่างๆ ในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ ตั้งแต่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่อาจสร้างความหวาดกลัวให้กับผู้คน เช่น วิธีการจัดตั้งองค์กรใหม่ ไปจนถึงการสื่อสารประเภทที่เล็กที่สุด ไปจนถึงข้อเสนอแนะเล็กๆ น้อยๆ ที่เราอาจมี หรือการอัปเดตที่เราอาจจำเป็นต้องแบ่งปันกับใครสักคน และอีกครั้ง สิ่งนี้จะขึ้นอยู่กับว่าคุณเป็นใครในฐานะผู้นำและบริบทของทีมของคุณ

Liam: หนังสือเล่มนี้ชื่อว่า Resilient Management แล้วคนจะสร้างความยืดหยุ่นได้อย่างไร? เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อโลกธุรกิจเผชิญกับความท้าทายทางเศรษฐกิจในยามวิกฤต

“ใครมาก่อนคุณ คุณจะเรียนรู้จากใครในฐานะพี่เลี้ยงหรือโค้ช”

ลาร่า: ฉันเขียนหนังสือเล่มนี้ก่อนที่การเลือกตั้งจำนวนมากจะเกิดขึ้นในหลายประเทศ ก่อนเกิดโรคระบาด ก่อนที่ฉันจะได้ยินอะไรหลายๆ อย่างในปี 2022 ที่เรียกว่า “เหตุการณ์ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน”

Liam: พูดอีกทีก็ได้

ลาร่า: ใช่แล้ว ฉันคิดว่าเราทุกคนต่างเบื่อกับคำว่าไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน และในขั้นตอนนี้ เราก็เบื่อกับคำว่ายืดหยุ่นเช่นกัน แต่ทักษะยังคงมีความเกี่ยวข้อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบทบาทผู้จัดการ ซึ่งอาจรู้สึกโดดเดี่ยวจริงๆ เป็นการยากที่จะหาระบบสนับสนุนและคนที่สามารถช่วยเราประมวลผลสิ่งที่เรากำลังประสบอยู่ สิ่งที่เราพยายามจะคิดออก ให้ข้อเสนอแนะแก่เรา และช่วยให้เราระบาย มันยากเพราะว่าฝ่ายบริหารมักเป็นประสบการณ์คนเดียว และยังมีเรื่องความลับอีกมากมายที่เกี่ยวข้อง เมื่อฉันเขียนหนังสือเล่มนี้ ฉันจดจ่อกับวิธีสร้างการสนับสนุนเครือข่ายที่แข็งแกร่งทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อช่วยให้เราฝ่าฟันพายุขององค์กรที่เรากำลังเผชิญอยู่ตลอดอาชีพการจัดการของเรา

จำนวนมากยังคงมีความเกี่ยวข้องในวันนี้ ใครมาก่อนคุณ คุณสามารถเรียนรู้จากใครในฐานะที่ปรึกษาหรือโค้ช? หาคนที่เป็นพื้นที่ปลอดภัยในการขนถ่ายด้วยวาจาหรือดำเนินการกับเหตุการณ์ที่จะเก็บเป็นความลับ ค้นหาผู้ที่เข้าใจการเมืองภายในองค์กรที่คุณสามารถเรียนรู้ได้ ค้นหาผู้คนที่จะให้ข้อเสนอแนะแก่คุณ มีลักษณะต่างๆ มากมายที่คุณอาจต้องการมองหาเมื่อพิจารณาสร้างเครือข่ายการสนับสนุน

เรามักจะพยายามพึ่งพาผู้จัดการของเราเพื่อทำสิ่งเหล่านั้นทั้งหมด แต่ผู้จัดการของเราเป็นเพียงคนเดียวที่มีทักษะเฉพาะชุดเดียว ไม่มีทางที่พวกเขาจะเก่งเรื่องเหล่านั้นได้ทั้งหมด สิ่งสำคัญคือต้องพึ่งพากลุ่มคนที่กว้างขึ้นสำหรับการสนับสนุนประเภทนี้เพื่อให้มีความยืดหยุ่นในฐานะผู้นำ

Liam: ก่อนที่เราจะจบ คุณจะทำอะไรต่อไป? คุณมีแผนหรือโครงการใด ๆ ในระหว่างเดินทางหรือไม่?

ลาร่า: ใช่ ฉันกำลังทำโปรเจ็กต์วิดีโอเพื่อเข้าร่วมเวิร์กชอปที่ฉันทำผ่าน Zoom และทำให้เป็นหลักสูตรวิดีโอที่เรียนรู้ด้วยตนเอง มีให้เลือกมากมายแล้วในตอนนี้ ดังนั้นหากผู้คนสนใจที่จะเรียนรู้ทักษะเหล่านี้เกี่ยวกับการฝึกสอน การสนับสนุน การให้ข้อเสนอแนะ และความยืดหยุ่น ก็มีบทเรียนวิดีโอแบบเรียนเองจำนวนหนึ่งกับฉัน คุณสามารถชมฉันเล่นบทบาทสมมติบทสนทนาที่ยากลำบาก มีแบบฝึกหัด การบ้าน และเครื่องมือมากมายที่จะช่วยให้ผู้คนพัฒนาทักษะเหล่านี้ต่อไป

เลียม: นั่นวิเศษมาก ผู้คนสามารถไปหามันได้ที่ไหน?

ลาร่า: ใช่ หลักสูตร.wherewithall.com

เลียม: ยอดเยี่ยม ผู้คนสามารถติดตามคุณทางออนไลน์ได้ที่ไหน

ลาร่า: จดหมายข่าวทางอีเมลของฉันน่าจะเป็นที่ที่ดีที่สุดในการค้นหาสิ่งใหม่ๆ ข้อมูลนี้มักจะถูกโอนไปยังบล็อก ถ้าคุณไม่ใช่คนรับจดหมายข่าวทางอีเมล หากคุณไปที่ wherewithall.com คุณจะพบบล็อกและจดหมายข่าว

เลียม: โอเค ใจเย็นๆ ลาร่า ขอบคุณมากที่คุยกับฉันวันนี้ มันเยี่ยมมาก

ลาร่า: มันเยี่ยมมากที่ตามทัน