Тренер по менеджменту Лара Хоган о совершенствовании лидерских навыков

Быть менеджером не обязательно с инструкцией по эксплуатации. Даже после многих лет практики иногда все еще кажется, что вас только что бросили в глубокий конец бассейна. Сегодняшний гость делится своими советами о том, как лучше поддерживать и развивать свою команду.

Каждый человек в вашей команде имеет разные потребности, по-разному реагирует на отзывы и развивается по разным траекториям — и руководство всегда должно это учитывать. Даже когда вы достигнете идеальной динамики команды — новый сотрудник или сокращение бюджета могут легко нарушить баланс. Но какой бы изолированной ни казалась управленческая должность, вы не проходите через это в одиночку. И самое главное, как говорит Лара Хоган, вам действительно не нужно.

Лара Хоган — писатель, оратор и тренер по менеджменту и лидерству. На протяжении многих лет она работала на таких должностях, как технический директор в Etsy и вице-президент по инженерным вопросам в Kickstarter, занимаясь воспитанием новых технологических лидеров, демистифицируя публичные выступления и защищая инженерный менеджмент. Но только в 2017 году ее любовь к коучингу привела ее к тому, что она стала соучредителем Wherewithall, службы знаний, помогающей менеджерам оттачивать свои навыки, чтобы лучше поддерживать свои команды.

На их семинарах и тренингах она снова и снова давала одни и те же советы, и поэтому решила все записать. Из этого родилась ее последняя книга « Устойчивое управление ». Когда вы должны расширять возможности и тренировать свою команду, а когда давать им конкретные инструкции о том, что необходимо сделать? Как вы можете повысить устойчивость, необходимую для достижения успеха на работе? Как выглядит хорошая, действенная обратная связь?

В сегодняшнем эпизоде ​​мы с Ларой поговорили о руководстве и поддержке команды — от обучения навыкам наставничества и коучинга до овладения тонким искусством обратной связи.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• Составьте план для личных встреч, исходя из человека и контекста. В то время как некоторым людям может потребоваться больше наставничества, другим просто нужна обратная связь или обмен идеями.
• Со временем команды могут столкнуться с некоторыми трениями, но этого следует ожидать. Воспринимайте это как возможность обучения, чтобы они могли понять, что чувствует каждый человек и как они могут работать вместе.
• Большинство из нас по умолчанию прибегают к наставничеству — обмену советами о том, что делать — при поддержке других. Но коучинг — помощь людям самим найти ответ — может быть еще более ценным.
• Вместо того, чтобы давать предписывающие советы, сосредоточьтесь на получателе и расскажите об его мотивах и тревогах. Так гораздо больше шансов застрять.
• Чем больше ваша сеть поддержки (внутри и за пределами вашей организации), тем более устойчивым вы становитесь как менеджер.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Ремесло управления

Лайам Джерати: Лара, добро пожаловать обратно в Inside Intercom. Мы рады, что вы вернулись.

Лара Хоган: Большое спасибо. Я действительно взволнован, чтобы болтаться снова.

Лиам: Для тех, кто не слышал этот эпизод, который, я думаю, был в 2016 году, не могли бы вы немного рассказать нам о своем карьерном пути?

Лара: Абсолютно. Итак, еще в 2016 году я работал техническим директором в Etsy. После этого я был вице-президентом по разработке на Kickstarter. И с тех пор я стараюсь поддерживать менеджеров и лидеров, как правило, в технологической отрасли, поскольку они поддерживают свои команды. Я стараюсь делать это с помощью индивидуального коучинга, группового коучинга и обучающих семинаров.

Лиам: Сегодня мы поговорим о том, как стать жизнерадостным менеджером, что, я полагаю, вполне уместно, потому что вы написали об этом книгу. Это называется « Устойчивое управление ». Почему вы захотели написать эту книгу и что вас к этому подтолкнуло?

«Я понял, что снова и снова говорю одно и то же о том, как быть хорошим тренером для кого-то»

Лара: Я тратила много времени на размышления о том, что нужно менеджерам, когда они приходят на эту роль. По своему опыту работы инженером-менеджером, инженером-директором, а затем вице-президентом я видел, как многие менеджеры, в том числе и я, вступали в эту роль без какого-либо обучения или руководства. Это было своего рода удачей розыгрыша. Если бы у вас была команда опытных менеджеров, которые хорошо вас учили, помогали и поддерживали, то вы могли бы повысить свой уровень и понять разницу между ролью техлида и менеджера. Потому что, конечно, во многих разных компаниях все по-разному.

Я изо всех сил старался поддерживать людей на таких должностях, как людей, с которыми я работал непосредственно внутри компании, так и за ее пределами, и я понял, что снова и снова говорю одно и то же о том, как быть хорошим тренером для кого-то, как дать хорошую обратную связь, когда вы находитесь в этой руководящей роли, и я понял, что если я повторял это достаточно раз, я, вероятно, должен был записать это. И книга родилась.

«Даже эти очень, очень опытные лидерские комнаты поражены идеей, что, возможно, предложение их совета или точки зрения не самое полезное для кого-то».

Лиам: В предисловии к книге Камилла Фурье говорит: «Управление — это тяжелая работа, и даже после многих лет практики вы все равно можете вернуться к исходной точке».

Лара: Абсолютно. На этих семинарах я провожу множество различных менеджеров и лидеров в разных компаниях, я рассказываю о многих вещах, которых касаюсь в книге. Я вижу, что люди любого уровня опыта по-прежнему склонны узнавать что-то новое. Например, наставничество против коучинга. Наставничество — это давать советы, делиться своей точкой зрения и предлагать, что кто-то может попробовать. Коучинг заключается в том, чтобы задавать открытые вопросы, чтобы помочь кому-то соединить свои точки зрения. И даже эти очень, очень опытные лидерские комнаты поражены идеей, что, возможно, их совет или точка зрения не самая полезная вещь для кого-то. Удивительно видеть, как люди из разных дисциплин и уровней могут повышать свои навыки в поддержке окружающих их людей.

Встреча с вашей командой

Лайам: На семинарах и в книге вы как бы рассказываете людям, как добиться стабильности, ясности и доверия в группе, которой они управляют. Давайте пройдемся по некоторым из этих областей. Что вы имеете в виду, когда говорите, что менеджеры должны встречаться со своей командой?

Лара: Забавно, мы могли бы говорить о стольких разных аспектах этого. Первая глава посвящена знакомству с вашей командой. Речь идет о понимании того, кто каждый из этих людей и как это выглядит, когда они собираются вместе, чтобы работать вместе, поддерживать друг друга и давать друг другу обратную связь. Эта первая глава посвящена пониманию их как личностей и того, что они могут делать как группа. Все будут хотеть обратной связи по-разному. Это означает, что люди хотели бы, чтобы их узнавали по-разному, и понимание нюансов каждого отдельного человека — их сильных сторон, возможностей для совершенствования, наилучшего способа получения обратной связи для их мозга — поможет нам, как лидерам и менеджерам, работать с их максимально эффективно.

Если вы похожи на меня, вы, вероятно, пытаетесь использовать одни и те же методы с каждым человеком, с которым работаете. И я очень быстро понял, что это не будет успешным. Например, не все хотят тусоваться и обсуждать со мной свои планы на этот спринт. Некоторые люди просто хотят, чтобы это было сделано. Некоторые люди просто хотят потом задать мне вопросы. Некоторым нравится решать проблемы вместе. Все люди разные, и это требует от нас, как от менеджеров, понимания того, что работает, а что нет с разными людьми.

Лайам: Я полагаю, что это приводит к ужасным личным встречам, по крайней мере, для новых менеджеров. Это может быть устрашающе, и, возможно, они вдруг начинают управлять своими сверстниками. Какой совет вы бы дали людям там?

«Имейте план игры для каждой встречи один на один, основанный на человеке, с которым вы работаете, и на том, что вы знаете о нем».

Лара: Составьте план игры. Ничего страшного, если план игры провалится. Это совершенно круто. Все будут выглядеть по-разному, но если заранее составить план игры, вы сможете убедиться, что этот человек получит ту поддержку, которую заслуживает. И опять же, это будет выглядеть по-разному для всех. Кому-то, кто только недавно присоединился к команде, потребуется гораздо больше наставничества от вас о том, как работает команда и что от них ожидается. С другой стороны, тому, кто только что взялся за большой проект лидерства, не понадобится много информации. Они захотят получить от вас идеи. Они захотят получить от вас обратную связь. И они захотят, чтобы вы предоставили им некоторую автономию в том, как они решают эти проекты. Составьте план игры для каждой встречи один на один, основываясь на человеке, с которым вы работаете, и на том, что вы о нем знаете.

Этот план игры будет меняться со временем. Он должен развиваться со временем. Это нормально, скажем, потратить много времени на то, чтобы тренировать кого-то в решении задачи, а затем, на следующей неделе, подумать о том, как вы можете спонсировать их для совершенно новой задачи. Или можно провести один на один, слушая, как они разгружаются и вербально обрабатывают, может быть, даже выговариваются, потому что, возможно, это то, что им было нужно в тот момент. Также можно сказать: «Нет, это не поможет нам получить наиболее полезный результат». Я хочу помочь вооружить менеджеров всеми этими инструментами. Таким образом, они могут выяснить, какие из них могут быть наиболее полезными и полезными для сотрудников в зависимости от ситуации.

«Штурм на самом деле необходимая часть. Мы не можем пропустить трение; мы не можем пропустить работу над этим »

Лиам: Когда вы пишете о развитии своих товарищей по команде, вы упомянули этапы развития группы Такмана: формирование, штурм, нормирование и выполнение. Это стадия штурма, верно?

Лара: Может быть, да. Каждый раз, когда вы собираете группу людей, сначала они часто находятся в гармонии, в основном потому, что люди все еще чувствуют это. Они пытаются выяснить, что происходит. Это стадия формирования группового развития Такмана. И потом, штурм на самом деле необходимая часть. Мы не можем пропустить трение; мы не можем пропустить его разработку; выяснить, в чем наша разница, в чем непонимание, в чем каждый из нас нуждается, чего каждый из нас ожидает. Это вызовет небольшое трение, и это нормально. Причина, по которой он существует как этап, заключается в том, что мы должны пройти через него и прийти к тому, как мы хотим существовать и работать вместе. Нам нужно немного трений, немного путаницы, даже столкновений, которые могут выглядеть очень по-разному в разных ситуациях, чтобы добиться более здоровой групповой динамики.

Я не говорю, что токсичность необходима для здоровых групп. Я не говорю, что для того, чтобы возглавить команду, необходимо много конфликтов, но я просто хочу установить ожидания. Если вы устроили бурю, рассматривайте это как возможность для обучения: «Хорошо, давайте выясним, что нужно каждому из нас и как мы можем работать вместе». Я приведу несколько примеров инструментов, которые вы можете использовать, чтобы выявить этот конфликт, вникнуть в него и посмотреть, что чувствуют люди.

«Как выглядит хорошая, здоровая обратная связь?»

Лайам: И, как вы сказали, очевидно, что их не так много, но естественно, что на такой стадии у вас возникнут небольшие разногласия.

Лара: Ты понял. Разногласия могут выглядеть так: «Хорошо, давайте действительно проясним, в чем заключается миссия нашей команды». Это может выглядеть так: «Хорошо, мы все не согласны с тем, что мы здесь делаем, так что давайте выясним, как двигаться дальше». Разногласия могут быть такими: «Мне не нравится, как кто-то комментирует код-ревью». Верно? Нам важно разобраться. Как выглядит хорошая, здоровая обратная связь? Как мы можем убедиться, что у каждого есть навыки и инструменты, необходимые для предоставления мощной и полезной обратной связи? Это может выглядеть так много разных вещей. И опять же, как вы сказали, это естественная часть того, как мы выясняем, как мы будем работать вместе.

Шляпы лидерства

Лиам: Ты также говоришь об этих четырех разных шляпах. Ранее вы упомянули коучинг и спонсорство. Не могли бы вы рассказать мне немного об этих четырех головных уборах, которые менеджер может в конечном итоге носить во время такого роста вашей команды?

Лара: Абсолютно. Я люблю говорить конкретно об этих четырех, потому что мы часто объединяем их в понятиях наставничества или управления. Но это четыре различных навыка, которые менеджеры, лидеры и вообще любой человек могут использовать в зависимости от ситуации и человека.

«Нас часто учат, что наши знания — это самое ценное, чем мы можем поделиться с другими, поэтому большинство из нас по умолчанию используют наставничество как способ поддержки окружающих нас людей».

Наставничество первого. Это обмен советами, обмен вашей точки зрения. Это классика: «Вот что я сделал бы в вашей ситуации» или «Вот что я сделал бы в вашей ситуации». Как работников умственного труда, нас часто учат, что наши знания — это самое ценное, чем мы можем поделиться с другими, поэтому большинство из нас по умолчанию используют наставничество как способ поддержки окружающих нас людей и помощи им в росте. Я не хочу ругать наставничество, но исследования показали, что на самом деле это не то, что помогает людям расти. Наставничество помогает людям разблокироваться; это помогает людям на борту. Там полностью место для наставничества. Но если кто-то присоединился и находится в моменте роста, пытается развить свои навыки, пытается нарастить новые мышцы, получить новый опыт или вырасти как лидер, мы хотим обратить внимание на коучинг, спонсорство и обратную связь.

Коучинг задает много открытых вопросов, чтобы помочь кому-то понять, что для него правда, что важно в этом, что ему подсказывает его интуиция. Это отличные примеры коучинговых вопросов, которые вы можете использовать, чтобы помочь кому-то понять для себя, что является правдой. Я верю, что у каждого уже есть ответы внутри себя, и моя работа состоит в том, чтобы помочь им соприкоснуться с этими ответами и понять, что верно для них. Это очень полезно, когда кто-то наращивает новые мышцы. Если мы просто говорим кому-то, что делать, они на самом деле не осваивают этот навык так, как могли бы научиться на коучинге. Это первые два, которые часто смешивают. Когда мы говорим о коучинге или наставничестве, мы используем их как общий термин, но это два разных навыка.

Спонсорство напрямую связано с карьерой. Идея заключается в том, что мы помогаем этому человеку перейти на следующий уровень, давая ему возможность выполнять заметную и ценную работу. У вас, вероятно, уже был спонсор в вашей карьере, даже если вы не знали об этом. И вы, вероятно, были спонсором и для других людей, даже если вы не знали об этом в то время. Каждый раз, когда мы предлагаем кому-то поработать над высокоэффективным проектом, приглашаем его для публикации в блоге компании или выкрикиваем его на каком-то большом групповом собрании, все это разные формы спонсорства. И опять же, это то, что напрямую связано с тем, что люди продвигаются дальше в своей карьере.

Последнее — обратная связь. Мы все знаем, что есть хорошие и плохие отзывы, но мы можем стать лучше. И эти четыре навыка можно использовать в комбинации. Это не значит, что вам нужно носить только один за раз. Вы можете переключаться между ними в зависимости от того, что нужно этому человеку, сидящему перед вами.

Лучшая обратная связь

Лиам: Когда я присоединился к Intercom, обратная связь была такой интересной областью, потому что я пришел из фрилансера, работая на себя, и внезапно я оказался в той среде, где мы действительно заботимся о том, чтобы давать отзывы, чтобы помочь людям. Но к этому можно немного привыкнуть.

«Когда я обучаю людей обратной связи, мне нравится сосредотачиваться на том, что волнует получателя обратной связи. Чем они мотивированы? Что их беспокоит?»

Лара: Я обнаружила, что очень полезно говорить о различных навыках, которые мы можем использовать, когда даем обратную связь, и мы можем выбрать, какой из них лучше всего подходит для нас и среды, в которой мы находимся. Традиционный способ обратной связи выглядит так: «Эй, чувак, вот что я вижу» или «вот поведение, которое я вижу, ты делаешь, вот почему я думаю, что тебе следует изменить это поведение, и, пожалуйста, действуй по-другому, таким образом». Как правило, это очень предписывающий акт предоставления обратной связи. Мы знаем, что это, вероятно, не приживется, потому что в этой форме мы, дающие обратную связь, сосредотачиваемся на себе, а не на получателе обратной связи.

Когда я обучаю людей обратной связи, мне нравится сосредотачиваться на том, что волнует получателя обратной связи. Чем они мотивированы? О чем они беспокоятся? На чем они больше всего сосредоточены? И как я могу перевести отзыв, который у меня есть для них, в этих терминах? Допустим, кто-то действительно проводит встречу, на которой присутствуют все его сверстники. Он использует все время, доминирует в беседе, не позволяя никому вставить ни слова. Плохая обратная связь может быть такой: «Эй, ты отнимаешь много времени на собрании. Пожалуйста, используйте меньше времени» или «пожалуйста, меньше прерывайте». Само по себе это неплохая обратная связь, но я хочу убедиться, что эта обратная связь дойдет, что этот человек услышит ее и почувствует мотивацию сделать что-то по-другому. И в этих примерах это не сработает.

«Это цель наблюдательной части — чтобы мы были на одной волне. Мы еще не пришли к разногласиям, потому что это всего лишь факты».

Поэтому вместо этого я предпочитаю следовать тому, что я называю уравнением обратной связи. Наблюдение за поведением — это первая часть: «Эй, я заметил, что на встречах на прошлой неделе мы потратили 25 минут из 30, сосредоточившись на вашей теме». Это основано на фактах, это измеримо, это можно наблюдать. Это не мои суждения или предположения. Мое наблюдение должно быть таким: «вот что происходит, основанное на фактах: кто, что, когда и где». Они будут такие: «О да». В этом и заключается цель наблюдательной части — чтобы мы были на одной волне. Мы еще не пришли к разногласиям, потому что это всего лишь факты.

Затем опишите влияние такого поведения так, чтобы им было интересно. Это не всегда возможно сделать, но когда вы можете, этому человеку будет намного легче действительно усвоить обратную связь и получить мотивацию сделать что-то по-другому. Я мог бы сказать: «Хорошо, мы потратили 25 минут на эту 30-минутную встречу, обсуждая вашу тему. Я знаю, что вы заботитесь об этом, и я знаю, что вы заботитесь о том, чтобы ваши товарищи по команде присоединились к этому и были в восторге от этого вместе с вами». Верно? Это влияние. «Проблема в том, что в 25 минут люди отключаются. Никто не слушает. Все проверены. Вот та динамика, которую я вижу». Опять же, я не просто говорю: «Это плохо» или «Пожалуйста, сделайте это по-другому». Я говорю: «Эй, я знаю, что есть причина, по которой ты это делаешь. Я знаю, что ты заботишься об этом. Вот какое влияние, я думаю, вы не имеете в виду.

«Если вы уловили основанное на фактах наблюдение — они не возражают — и влияние, о котором они заботятся, они уже заинтересованы в том, чтобы сделать что-то по-другому».

И последняя часть уравнения обратной связи — задавать открытые вопросы. Нас учат обращаться с просьбой вроде: «Не могли бы вы повременить с обновлением до пяти минут?» или что-то еще. Но вместо этого позвольте мне посмотреть, смогу ли я задать действительно любопытный, открытый, коучинговый вопрос, например: «Хорошо, когда вы находитесь на этой встрече и даете свое обновление, для чего вы оптимизируете?» Я ставлю это обратно на них. Моя цель состоит в том, чтобы этот человек откинулся на спинку кресла и подумал: «О, а для чего я оптимизирую?» И по-настоящему пожевать. Таким образом, мы можем понять, что делать по-другому вместе. Это открывает двусторонний диалог, вместо того, чтобы эта обратная связь была односторонней свалкой мозгов.

Мы надеемся, что с такой формулой мы сможем получить обратную связь, которая будет обработана этим человеком. Если вы уловили основанное на фактах наблюдение — они не возражают — и влияние, которое их волнует, они уже мотивированы сделать что-то по-другому. Вам не нужно делать запрос, верно? Очень сложно давать обратную связь, которая на самом деле будет услышана этим другим человеком, но я обещаю, что с кучей практики и размышлениями об этом с его точки зрения, это может быть намного проще, чем «Эй, у меня к тебе просьба». версия.

Повышение устойчивости

Лайам: Это подводит нас ко всей области установления четких ожиданий. Что люди должны сделать для этого?

Лара: Боже мой. Мне нравится думать об этом как об уравновешивании. Мы говорили о навыках расширения прав и возможностей, таких как коучинг и спонсорство, или директивность и предписание. Мне нравится думать об этом как о спектре, где полномочия находятся на одном конце, а директивы — на другом. В зависимости от ситуации и контекста, мы можем выбрать действительно вдохновляющие, когда мы устанавливаем ожидания, или мы можем выбрать действительно предписывающие. Это будет зависеть от вовлеченных людей, степени срочности, того, кто мы как лидер, как люди реагируют на нас и просто от общего контекста. Даже в рамках одного и того же разговора вы можете метаться между фразами типа «Хорошо, вот что должно произойти», что носит предписывающий характер, и «Хорошо, как мы должны решить эту проблему?» В книге я рассказываю о множестве различных навыков, которые мы можем использовать для выполнения любого из них. Но опять же, возвращаясь к установлению ожиданий, важно, чтобы мы знали нашу аудиторию и контекст, чтобы мы могли знать, как эффективно устанавливать ожидания.

«Люди ценят, когда менеджеры вдумчиво подходят к выбору между тем, когда дать команде возможность принимать решения, и когда быть предписывающим и директивным».

Лиам: И ваша команда тоже это оценит.

Лара: Они склонны. Они хотят выбора, хотят автономии и хотят ясности в отношении нашего направления. Они хотят понять, по чему их оценивают. Там столько всего нужно распаковать. Люди ценят, когда менеджеры и лидеры вдумчиво подходят к выбору между тем, когда дать команде возможность принимать решения, и когда быть предписывающим и директивным в отношении того, что мы здесь делаем.

Лиам: Большую часть времени в этом подкасте мы заканчиваем тем, что говорим об общении, будь то между командами или с клиентами. Но для менеджеров эффективное общение имеет решающее значение.

Лара: Это важно и сложно. Вам просто нужно ошибиться, что очень больно. Вы многому учитесь, если испортите план общения или употребите неправильное слово в разговоре с кем-то. В книге я рассматриваю множество различных способов эффективного общения. Все, от масштабных изменений, которые могут напугать людей, например, как подходить к реорганизации, вплоть до мельчайших видов общения, до небольших отзывов, которые у нас могут быть, или обновлений, которыми нам может понадобиться поделиться с кем-то. И опять же, это будет зависеть от того, кто вы как лидер, и от контекста вашей команды.

Лайам: Книга называется « Управление устойчивостью », так как же люди должны повышать устойчивость? Это особенно важно, поскольку деловой мир сталкивается с экономическими проблемами во время кризиса.

«Кто был до вас, у кого вы можете учиться как наставник или коуч?»

Лара: Я написала эту книгу до того, как в разных странах состоялось множество выборов; до пандемии; до того, что я услышал в 2022 году под названием «недавние беспрецедентные события».

Лиам: Можешь повторить это снова.

Лара: Да, верно. Я думаю, нас всех уже тошнит от слова «беспрецедентный», и на данном этапе нас также тошнит от слова «устойчивый». Но навыки по-прежнему актуальны, особенно в роли менеджера, которая может чувствовать себя действительно изолированной. Трудно найти системы поддержки и людей, которые могут помочь нам разобраться в том, что мы переживаем, что мы пытаемся понять, дать нам обратную связь и помочь нам выразить себя. Это сложно, потому что менеджмент часто является индивидуальным опытом, и это также связано с большой конфиденциальностью. Когда я писал книгу, я много внимания уделял тому, как создать сильную сетевую поддержку внутри и за пределами нашей организации, чтобы помочь нам пережить организационные бури, с которыми мы столкнемся на протяжении всей нашей управленческой карьеры.

Многие из них актуальны и сегодня. Кто был до вас, у кого вы можете учиться как наставник или коуч? Найдите людей, у которых есть безопасное пространство для словесной загрузки или обработки событий, с которыми они собираются сохранить конфиденциальность. Найдите в организации политически подкованных людей, у которых вы можете поучиться. Найдите людей, которые дадут вам обратную связь. Имейте кучу различных качеств, которые вы, возможно, захотите найти, когда будете строить свою сеть поддержки.

Мы часто пытаемся положиться на нашего менеджера, чтобы он делал все эти вещи, но наш менеджер — это всего лишь один человек с определенным набором навыков. Не может быть, чтобы они были хороши во всех этих вещах. Очень важно полагаться на более широкую группу людей для такой поддержки, чтобы быть устойчивым в качестве лидера.

Лиам: Прежде чем мы закончим, что тебе предстоит? Есть ли у вас какие-то планы или проекты на ходу?

Лара: Да, я работаю над видеопроектом, чтобы взять некоторые семинары, которые я провожу в Zoom, и превратить их в видеокурс для самостоятельного обучения. Многие из них доступны сейчас, поэтому, если люди заинтересованы в изучении некоторых из этих навыков, связанных с коучингом, спонсорством, предоставлением отзывов и устойчивостью, у меня есть несколько видеоуроков для самостоятельного обучения. Вы можете посмотреть, как я разыгрываю сложные разговоры по ролям. Там есть куча упражнений, домашних заданий и инструментов, которые помогут людям продолжать развивать эти навыки.

Лиам: Это фантастика. Где люди могут найти это?

Лара: Да, курсы.где.com.

Лиам: Отлично. Куда люди могут пойти, чтобы не отставать от вас в Интернете?

Лара: Мой информационный бюллетень по электронной почте, наверное, лучшее место, где можно найти что-то новое. Его часто переносят в блог, если вы не являетесь пользователем электронной рассылки. Если вы зайдете на сайт wherewithall.com, вы сможете найти блог и информационный бюллетень.

Лиам: Ладно, круто. Лара, большое спасибо, что поговорили со мной сегодня. Это было здорово.

Лара: Было приятно наверстать упущенное.