管理教練 Lara Hogan 談完善領導技巧

作為一名經理並不完全有一本指導手冊。 即使經過多年的練習，有時仍然感覺自己就像被扔進了游泳池的深處。 今天的嘉賓分享了她關於如何更好地支持和發展您的團隊的建議。

團隊中的每個人都有不同的需求，以不同的方式回應反饋，並以不同的軌跡發展——管理層應該始終反映這一點。 即使你達到了完美的團隊動態——新員工或預算削減也很容易讓事情失去平衡。 但無論管理職位有多麼孤立，你都不會獨自經歷。 最重要的是，正如 Lara Hogan 所說，你真的不必這樣做。

Lara Hogan 是一位作家、公眾演說家以及管理和領導力教練。 多年來，她曾擔任 Etsy 的工程總監和 Kickstarter 的工程副總裁等工作，培養新興技術領導者，揭開公眾演講的神秘面紗，並支持工程管理。 但直到 2017 年，她對教練的熱愛才讓她與人共同創立了 Wherewithall，這是一項幫助經理磨練技能以更好地支持團隊的知識服務。

在他們的研討會和培訓中，她發現自己一遍又一遍地給出同樣的建議，所以她決定把它寫下來。 她的最新著作《彈性管理》就是由此誕生的。 你應該在什麼時候授權和指導你的團隊，而不是給他們需要做什麼的具體指示？ 您如何建立在工作中取得成功所需的彈性？ 好的、可操作的反饋是什麼樣的？

在今天的節目中，我們與 Lara 坐下來討論如何領導和支持團隊——從學習指導和輔導技能到掌握反饋的微妙藝術。

如果你的時間不夠，這裡有一些快速的要點：

• 根據人和背景制定一對一的計劃。 雖然有些人可能需要更多的指導，但其他人只需要一些反饋或反彈想法。
• 隨著時間的推移，團隊可能會遇到一些摩擦，但這是意料之中的。 把它當作一個學習機會，這樣他們就可以弄清楚每個人的感受以及他們如何一起工作。
• 我們中的大多數人在支持他人時默認採用指導——分享關於做什麼的建議。 但指導——幫助人們自己找出答案——可能更有價值。
• 與其給出規範性建議，不如關注接受者，並圍繞他們的動機和擔憂提供反饋。 這樣，它更有可能堅持下去。
• 您的支持網絡越大（在您的組織內部和外部），您作為經理的彈性就越大。

如果您喜歡我們的討論，請查看我們播客的更多劇集。 您可以關注 iTunes、Spotify、YouTube 或在您選擇的播放器中獲取 RSS 提要。 以下是該劇集的輕微編輯記錄。

管理的技巧

Liam Geraghty： Lara，歡迎回到 Inside Intercom。 我們很高興您回來。

勞拉霍根：非常感謝。 我真的很興奮能再次出去玩。

利亞姆：對於那些沒有聽過這集的人，我認為那是在 2016 年，你能告訴我們你到目前為止的職業生涯嗎？

勞拉：當然。 所以，早在 2016 年，我在 Etsy 擔任工程總監。 之後，我在 Kickstarter 擔任工程副總裁。 從那以後，我一直在努力支持通常在科技行業的經理和領導者，因為他們支持他們的團隊。 我嘗試通過一對一的輔導、小組輔導和培訓研討會來做到這一點。

利亞姆：今天的主題是如何成為一個有韌性的經理，我想這很恰當，因為你已經寫了一本關於它的書。 它被稱為彈性管理。 你為什麼要寫這本書，是什麼促使你寫這本書的？

“我意識到我一遍又一遍地談論如何成為一個好教練的很多相同的事情”

Lara：我花了很多時間思考經理們在進入這個角色時需要什麼。 從我作為工程經理、工程總監和副總裁的經驗來看，我看到很多經理在沒有任何培訓或指導的情況下進入這個角色，包括我自己。 這是抽籤的運氣。 如果你有一個經驗豐富的經理團隊，他們擅長教你、幫助你、支持你，那麼你就可以升級並理解技術主管和經理角色之間的區別。 因為，當然，這在許多不同的公司是不同的。

我正在盡我最大的努力支持擔任這類角色的人，無論是在公司內部還是在公司外部，我都直接與之共事，我意識到我一遍又一遍地在談論如何做到這一點。成為某人的好教練，當你擔任這個管理角色時如何提供良好的反饋，我意識到，如果我說得足夠多，我可能應該把它寫下來。 這本書誕生了。

“即使是這些非常、非常有經驗的領導室也被這樣一種想法所震撼，即提供他們的建議或觀點可能對某人不是最有幫助的事情”

利亞姆：在這本書的前言中，卡米爾·傅立葉說，“管理是一項艱鉅的工作，即使經過多年的實踐，你仍然會發現自己回到了原點。”

勞拉：當然。 在這些研討會中，我為不同公司的大量不同類型的經理和領導者進行了演講，我談到了我在書中提到的很多事情。 我所看到的是，任何經驗水平的人仍然傾向於學習新東西。 例如，指導與輔導。 指導是提供建議，分享您的觀點，並建議某人可以嘗試的事情。 教練是關於提出開放性問題以幫助某人連接他們自己的點。 即使是這些非常非常有經驗的領導室也被這樣的想法所震撼，即提供他們的建議或觀點可能對某人不是最有幫助的事情。 看到許多不同學科和水平的人能夠提高他們支持周圍人的技能真是太棒了。

與您的團隊會面

利亞姆：在研討會和書中，你會引導人們了解如何在他們管理的團隊中建立穩定、清晰和信任。 讓我們來看看其中的一些領域。 當您說經理應該與他們的團隊見面時，您是什麼意思？

Lara：這很有趣，我們可以談論很多不同的方面。 第一章是關於與你的團隊會面的。 這是關於了解每個人是誰，以及當他們聚在一起一起工作、互相支持並互相提供反饋時的樣子。 第一章是關於將他們理解為個人以及他們作為一個群體可以做什麼。 每個人都會希望以不同的方式獲得反饋。 這意味著人們希望以不同的方式得到認可，並且了解每個人的細微差別——他們的優勢、他們改進的機會、他們的大腦接收反饋的最佳方式——將幫助我們作為領導者和經理一起工作他們盡可能有效。

如果您像我一樣，您可能會嘗試對每個與您一起工作的人使用相同的技術。 我很快就知道那不會成功。 例如，並不是每個人都想和我一起討論他們對這個 sprint 的計劃。 有些人只是想完成它。 有些人只是想在事後向我提問。 有些人喜歡一起討論問題。 每個人都是不同的，這要求我們作為管理者了解不同的人甚麼行得通，什麼行不通。

利亞姆：無論如何，我想這會給新經理帶來可怕的一對一。 這可能是令人生畏的，也許他們會突然管理他們的同齡人。 你會給那裡的人甚麼建議？

“根據與您合作的人以及您對他們的了解，為每個一對一制定遊戲計劃”

勞拉：有一個遊戲計劃。 如果遊戲計劃超出預期也沒關係。 這太酷了。 每個人看起來都會不同，但提前製定遊戲計劃可以讓你確保這個人得到他們應得的支持。 再一次，這對每個人來說都會有所不同。 最近剛加入團隊的人將需要您提供更多關於團隊如何運作以及對他們的期望的指導。 另一方面，剛剛承擔了一個大型領導項目的人將不需要大量的 101 信息。 他們會想從你身上反彈想法。 他們會想要你的反饋。 他們會希望你在他們如何處理這些項目方面給予他們一些自主權。 根據與您一起工作的人以及您對他們的了解，為每個一對一制定遊戲計劃。

該遊戲計劃將隨著時間的推移而發展。 它應該隨著時間的推移而發展。 比方說，花很多時間指導某人完成一項挑戰是可以的，然後在下週考慮如何讚助他們進行全新的挑戰。 或者可以一對一地聽他們卸貨和口頭處理，甚至發洩，因為也許這就是他們當時所需要的。 也可以說：“不，這不會幫助我們獲得最有用的結果。” 我想幫助管理人員配備所有這些工具。 這樣，他們就可以根據情況確定哪些可能對員工最有幫助和最有用。

“風暴實際上是一個必要的部分。 我們不能跳過摩擦； 我們不能跳過工作”

利亞姆：當你寫到你的隊友成長時，你提到了塔克曼的團隊發展階段：形成、衝擊、規範和執行。 這是暴風雨階段吧？

勞拉：可以，是的。 任何時候你把一群人聚在一起，起初，他們通常很和諧，主要是因為人們還在感受它。 他們正試圖弄清楚發生了什麼。 這是塔克曼群體發展階段的形成階段。 然後，風暴實際上是一個必要的部分。 我們不能跳過摩擦； 我們不能跳過解決它； 找出我們的不同之處，誤解是什麼，我們每個人需要什麼，我們每個人期望什麼。 這會帶來一點摩擦，這沒關係。 它作為一個階段存在的原因是讓我們通過它並達到我們想要的存在和合作的方式。 我們需要有一點摩擦，一點混亂，甚至衝突，這在不同的情況下看起來會非常不同，以使其成為一個更健康的團隊動態。

現在，我並不是說健康群體需要毒性。 我並不是說領導團隊需要很多衝突，但我只是想設定期望。 如果你有一些風暴，把它當作一個學習機會，“好吧，讓我們弄清楚我們每個人需要什麼，以及我們如何一起工作。” 我舉了幾個工具的例子，你可以用來識別衝突，深入研究它，看看人們的感受。

“好的、健康的反饋是什麼樣的？”

利亞姆：就像你說的，顯然不是很多，但很自然，在這種階段，你會有一點摩擦。

勞拉：你明白了。 摩擦可能看起來像，“好吧，讓我們真正弄清楚我們的團隊使命是什麼。” 它可能看起來像，“好吧，我們都對我們在這裡要做的事情持不同意見，所以讓我們找出前進的道路。” 摩擦可以是，“我不喜歡別人對代碼審查的評論。” 正確的？ 這對我們來說很重要。 好的、健康的反饋是什麼樣的？ 我們如何確保每個人都具備提供強大、有用的反饋所需的技能和工具？ 它看起來可能有很多不同的東西。 再說一次，正如你所說，這是我們如何確定我們將如何合作的一個自然部分。

領導帽

利亞姆：您還談到了這四種不同的帽子。 早些時候，您提到了教練和讚助。 你能告訴我一些關於經理在你的團隊的這種成長過程中最終可能會戴的這四頂帽子嗎？

勞拉：當然。 我喜歡專門談論這四個，因為我們經常將它們結合在指導或管理的術語下。 但這是經理、領導者以及實際上任何人都可以根據情況和個人使用的四種不同技能。

“我們經常被告知，我們的知識是我們可以與他人分享的最有價值的東西，因此我們大多數人默認將指導作為支持我們周圍人的一種模式”

第一個是輔導。 這是分享建議，分享你的觀點。 這是經典的“這就是我在你的情況下會做的事情”或“這是我在你的情況下所做的事情”。 作為知識工作者，我們經常被告知，我們的知識是我們可以與他人分享的最有價值的東西，因此我們大多數人默認將指導作為支持我們周圍的人並幫助他們成長的一種模式。 我不想抨擊導師制，但研究表明它實際上並不能幫助人們成長。 指導幫助人們暢通無阻； 它可以幫助船上的人。 完全有指導的地方。 但是，如果有人入職並且他們正處於成長時期，試圖擴展他們的技能，嘗試增加新的肌肉，獲得新的經驗，或者成長為領導者，我們希望關注教練、贊助和反饋。

教練會問很多開放性的問題，以幫助某人弄清楚對他們來說什麼是真實的，這對他們來說什麼是重要的，他們的直覺告訴他們什麼。 這些是指導問題的很好例子，你可以用它來幫助別人自己弄清楚什麼是真實的。 我相信每個人內心都已經有了答案，而我的工作就是幫助他們接觸到這些答案並找出對他們來說是正確的。 當有人正在長出新的肌肉時，它非常有用。 如果我們只是告訴某人該做什麼，那麼他們實際上並不會像在教練中學到的那樣學習該技能。 這些是前兩個經常混為一談。 當我們談論教練或指導時，我們將其用作總稱，但它們是兩種截然不同的技能。

贊助是與職業軌跡直接相關的一項。 我們的想法是，通過讓他們有機會做可見的、有價值的工作，幫助他們更上一層樓。 你可能在你的職業生涯中已經有了一個贊助商，即使你沒有這樣認識它。 即使您當時不知道，您也可能是其他人的讚助商。 任何時候我們建議某人從事一個高影響力的項目，讓他們發表公司博客文章，或者在一些大型小組會議上大喊大叫，這些都是不同形式的讚助。 再說一次，它與人們在職業生涯中的進一步發展更直接相關。

最後一個是反饋。 我們都知道反饋有好有壞，但我們可以在這方面做得更好。 而且這四種技能可以組合使用。 這不像你一次只需要穿一件。 您可以根據坐在您面前的這個人的需求在他們之間來回走動。

更好的反饋

利亞姆：當我加入對講機時，反饋是一個非常有趣的領域，因為我是一名自由職業者，為自己工作，突然之間，我處於一個我們真正關心提供反饋以幫助人們的環境中。 但這可能需要一點時間來適應。

“當我向人們教授反饋時，我喜歡關注的是反饋接受者關心的內容。 他們的動機是什麼？ 他們在擔心什麼？”

Lara：我發現在我們提供反饋時談論我們可以使用的不同技能非常有用，我們可以選擇最適合我們和我們所處環境的技能。我們傳統上提供反饋的方式看起來像， “嘿，伙計，這是我看到的一件事，”或“這是我看到你的行為，這就是我認為你應該改變這種行為的原因，請以這種特殊的方式改變這種行為。” 這通常是一種非常規範的提供反饋的行為。 我們知道它可能不會堅持下去，因為在這種形式下，我們，反饋提供者，專注於自己，而不是反饋接受者。

當我向人們傳授反饋時，我喜歡關注的是反饋接受者所關心的。 他們的動機是什麼？ 他們在擔心什麼？ 他們最關注什麼？ 我怎樣才能用這些術語翻譯我對他們的反饋？ 比方說，有人真的在推進一個所有同行都參加的會議。他們一直在用盡全力，主導著談話，不讓其他任何人插話。 不好的反饋就像，“嘿，你在會議上佔用了很多時間。 請少用點時間”或“請少打斷”。 就其本身而言，這並不是一個糟糕的反饋，但我想確保這個反饋能夠落地，這個人會聽到它並感到有動力去做一些不同的事情。 在這些例子中，這是行不通的。

“這就是觀察部分的目標——讓我們達成一致。 我們還沒有意見分歧，因為這些只是事實”

所以相反，我喜歡遵循我所說的反饋方程。 行為觀察是第一部分：“嘿，我注意到，在上週的會議上，我們花了 30 分鐘中的 25 分鐘專注於你的主題。” 這是基於事實的，這是可衡量的，是可觀察的。 這些不是我的判斷或假設。 我的觀察應該是，“這是以基於事實的方式發生的事情：誰，什麼，何時，何地。” 他們會說，“哦，是的。” 這就是觀察部分的目標——讓我們達成一致。 我們還沒有意見分歧，因為這些只是事實。

然後，以他們可能關心的方式描述這種行為的影響。 並非總是可以做到這一點，但如果可以的話，這將使這個人更容易真正吸收反饋並有動力做一些不同的事情。 我可能會說，“好吧，我們在這個 30 分鐘的會議上花了 25 分鐘討論你的話題。 我知道你關心這個，我知道你關心你的隊友參與其中並為你感到興奮。” 正確的？ 這就是影響。 “問題是，在 25 分鐘時，人們被劃到了外面。 沒有人在聽。 大家都查過了。 這就是我所看到的動態。” 再說一次，我不只是說，“這很糟糕”，或者，“請以不同的方式做這件事。” 我說，“嘿，我知道你這樣做是有原因的。 我知道你關心它。 這就是我認為你不想產生的影響。”

“如果你已經確定了基於事實的觀察——他們沒有不同意——以及他們關心的影響，他們已經有動力去做一些不同的事情了”

反饋方程式的最後一部分是提出開放性問題。 我們被教導要提出這樣的請求，“你能把你的更新保持在五分鐘內嗎？” 管他呢。 但是，讓我看看我是否可以問一個真正好奇的、開放的、指導性的問題，比如“好吧，當你參加這次會議並提供更新時，你在優化什麼？” 我把它放回他們身上。 我的目標是讓這個人坐下來，說：“哦，嗯，我在優化什麼？” 並真正咀嚼它。 這樣，我們就可以一起找出不同的做法。 它開啟了一種雙向對話，而不是讓這​​種反饋成為一種單向的大腦轉儲。

有了這種公式，我們有望得到反饋，這些反饋會落地並被這個人消化。 如果你已經確定了基於事實的觀察——他們沒有不同意——以及他們關心的影響，他們已經有動力去做一些不同的事情。 你不需要提出請求，對吧？ 很難給出實際上會被其他人聽到的反饋，但我保證，通過大量練習並從他們的角度思考，它可以比“嘿，我有一個要求“ 版本。

建立彈性

利亞姆：這將我們帶到了設定明確期望的整個領域。 人們應該做些什麼來解決這個問題？

勞拉：哦，天哪。 我喜歡將其視為一種平衡行為。 我們已經討論了授權技能，例如指導和讚助，或者指導性和規範性。 我喜歡把它想像成一個頻譜，一方面是授權，另一方面是指令。 根據情況和背景，我們可能會選擇在設定期望時真正賦予權力，或者我們可能會選擇真正規範化。 這將取決於所涉及的人員、緊迫程度、我們作為領導者的身份、人們對我們的反應以及一般情況。 即使在同一次對話中，您也可能會在“好吧，這就是需要發生的事情”，這是規定性的，“好吧，我們應該如何解決這個問題？”之間來回切換。 在書中，我談到了我們可以用來做任何一個的一系列不同的技能。 但是，再次回到設定期望，重要的是我們要了解我們的受眾和背景，這樣我們才能知道如何有效地設定期望。

“當管理者在何時授權團隊做出決策與何時規定和指導之間做出選擇時，人們會重視”

利亞姆：你的團隊也會非常感激。

勞拉：他們傾向於。 他們想要選擇，他們想要自主權，他們想要明確我們的方向。 他們想了解他們被衡量的是什麼。 裡面有很多東西要拆。 當經理和領導者在何時授權團隊做出決策與何時對我們在這裡要做的事情進行規範和指示之間做出選擇時，人們會重視。

Liam：在這個播客中，很多時候我們都會談論溝通，無論是團隊之間還是與客戶之間。 但對於管理者而言，有效溝通至關重要。

Lara：這很關鍵，也很艱難。 你只需要弄錯一堆，這真的很痛。 你可以從搞砸溝通計劃或在與某人的談話中使用錯誤的詞中學到很多東西。 在這本書中，我介紹了許多不同的方法來有效地進行溝通。 從可能會嚇到人們的重大全面變化，例如如何進行重組，一直到最細微的溝通，再到我們可能擁有的小反饋或我們可能需要與某人分享的更新。 同樣，這將取決於您作為領導者的身份以及您團隊的背景。

利亞姆：這本書叫做彈性管理，那麼人們應該如何建立彈性呢？ 當商業世界在危機時期面臨經濟挑戰時，這一點尤其重要。

“誰先於你，作為導師或教練，你可以向誰學習？”

勞拉：我寫這本書是在許多國家的選舉發生之前。 大流行之前； 在我在 2022 年聽到的一堆被稱為“最近前所未有的事件”之前。

利亞姆：你可以再說一遍。

勞拉：是的，沒錯。 我認為我們都厭倦了前所未有的這個詞，在這個階段，我們也厭倦了彈性這個詞。 但是這些技能仍然是相關的，尤其是在經理的角色中，這可能會讓人感到非常孤立。 很難找到支持系統和人員來幫助我們處理我們正在經歷的事情、我們試圖弄清楚的事情、給我們反饋並幫助我們發洩。 這很困難，因為管理通常是一種單獨的體驗，而且還涉及很多保密性。 當我寫這本書時，我非常關注如何在我們的組織內外建立強大的網絡支持，以幫助我們度過我們在整個管理生涯中將面臨的組織風暴。

其中很多在今天仍然適用。 誰先於你，作為導師或教練，你可以向誰學習？ 尋找可以安全地進行口頭卸載或處理事件的人，這些人將對其保密。 在組織中尋找可以學習的精通政治的人。 尋找願意給你反饋的人。 在考慮建立支持網絡時，您可能需要尋找許多不同的特徵。

我們經常試圖依靠我們的經理來做所有這些事情，但我們的經理只是一個擁有一套特定技能的人。 他們不可能擅長所有這些事情。 作為領導者，依靠更廣泛的人群來獲得這種支持是非常重要的。

利亞姆：在我們結束之前，你的下一步是什麼？ 您在旅途中有任何計劃或項目嗎？

Lara：是的，我一直在做一個視頻項目，以參加我在 Zoom 上所做的一些研討會，並將它們製作成一個自定進度的視頻課程。 現在有很多可用的，所以如果人們有興趣學習一些關於指導、贊助、提供反饋和保持彈性的技能，我有一堆自定進度的視頻課程。 你可以看我角色扮演困難的對話。 裡面有很多練習、家庭作業和工具，可以幫助人們繼續培養這些技能。

利亞姆：太棒了。 人們可以去哪裡找到它？

勞拉：是的，courses.wherewithall.com。

利亞姆：太好了。 人們可以在哪裡在線與您保持聯繫？

Lara：我的電子郵件通訊可能是尋找新東西的最佳場所。 如果您不是電子郵件通訊的人，它通常會被轉移到博客上。 如果您訪問 wherewithall.com，您可以找到博客和時事通訊。

利亞姆：好的，很酷。 勞拉，非常感謝你今天和我聊天。 太棒了。

勞拉：趕上來真是太好了。