マネジメントコーチのララホーガンがリーダーシップクラフトを完成させる

公開: 2022-10-07

マネージャーであることには、取扱説明書が正確に付属しているわけではありません。何年も練習した後でも、プールの奥深くに投げ込まれたように感じることがあります。今日のゲストは、チームをより適切にサポートし、成長させる方法についてのアドバイスを共有します。

チームの各人は、それぞれ異なるニーズを持ち、さまざまな方法でフィードバックに対応し、さまざまな軌道で進化します。経営陣は常にそれを反映する必要があります。完璧なチームダイナミクスに達したとしても、新しい雇用や予算の削減によって、物事のバランスが簡単に崩れてしまうことがあります。しかし、管理職がどれほど孤立していると感じても、それを一人で経験しているわけではありません。そして最も重要なことは、Lara Hogan が言うように、実際にそうする必要はありません。

ララ・ホーガンは、著者であり、講演者であり、管理とリーダーシップに関するコーチでもあります。長年にわたり、彼女は Etsy のエンジニアリングディレクターや Kickstarter のエンジニアリング担当副社長、新進の技術リーダーの育成、パブリックスピーキングの謎解き、エンジニアリング管理の擁護などの仕事に携わってきました。しかし、コーチングに対する彼女の愛情が、マネージャーがチームをより適切にサポートするためにスキルを磨くのを支援するナレッジサービスである Wherewithall を共同設立したのは 2017 年のことでした。

ワークショップやトレーニングで、彼女は同じアドバイスを何度も繰り返していることに気づき、すべてを書き留めることにしました。彼女の最新の著書Resilient Managementは、そこから生まれました。チームに力を与えてコーチングするのではなく、何をする必要があるかについて具体的な指示を与えるのはいつですか? 仕事で成功するために必要な回復力をどのように構築できますか? 優れた実用的なフィードバックとはどのようなものですか?

今日のエピソードでは、ララと一緒に座って、メンタリングとコーチングのスキルの学習からフィードバックの繊細な技術の習得まで、チームをリードしてサポートすることについて話しました.

時間がない場合は、いくつかの簡単な要点を次に示します。

人物と状況に基づいて、1 対 1 の計画を立てます。より多くのメンターシップが必要な人もいれば、フィードバックやアイデアを跳ね返したいだけの人もいます.
時間が経つにつれて、チームは多少の摩擦を経験する可能性がありますが、それは予想されることです。それを学習の機会として扱い、各人が何を感じているか、どのように協力できるかを理解できるようにします。
私たちのほとんどは、他の人をサポートするときに、何をすべきかについてアドバイスを共有するメンターシップをデフォルトとしています。しかし、コーチング (人々が自分で答えを見つけられるようにすること) は、さらに価値のあるものになる可能性があります。
規範的なアドバイスをする代わりに、受信者に焦点を当て、彼らの動機や心配事についてフィードバックを提供してください。そうすれば、定着する可能性が高くなります。
サポートネットワークが (組織内外で) 大きくなればなるほど、マネージャーとしての回復力が高まります。

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管理の技

リアム・ジェラティ:ララ、インサイド・インターコムへようこそ。またのご利用をお待ちしております。

ララ・ホーガン:どうもありがとう。私は再びたむろすることに本当に興奮しています。

リアム:エピソードを聞いていない人のために、2016 年にさかのぼると思いますが、これまでのキャリアについて少し教えていただけますか?

ララ：もちろんです。 2016 年、私は Etsy でエンジニアリングディレクターとして働いていました。その後、Kickstarter でエンジニアリング担当副社長を務めました。それ以来、私は、通常はテクノロジー業界のマネージャーやリーダーがチームをサポートするのと同じように、サポートしようとしてきました。私はマンツーマンのコーチング、グループコーチング、トレーニングワークショップを通じてそれをやろうとしています.

リアム:今日は、回復力のあるマネージャーになる方法についてです。これは適切だと思います。あなたはそれについて本を書いているからです。それは回復力のある管理と呼ばれます。なぜこの本を書こうと思ったのですか？

「誰かにとって良いコーチになる方法について、同じことを何度も何度も言っていたことに気づきました」

ララ:私はマネージャーがこの役職に就いたときに何が必要かを考えるのに多くの時間を費やしていました. エンジニアリングマネージャー、エンジニアリングディレクター、そして VP としての私の経験から、私を含め、多くのマネージャーがトレーニングやガイダンスなしでこの役割に就くのを見てきました。抽選の運のようなものでした。あなたに教え、助け、サポートするのが得意な経験豊富なマネージャーのチームがあれば、技術リードとマネージャーの役割の違いをレベルアップして理解することができます。もちろん、それは非常に多くの異なる企業で異なるからです。

私は、この種の役割を担っている人々をサポートするために最善を尽くしていました。会社内で直接一緒に働いていた人も、会社外で一緒に働いていた人もです。あなたがこの管理職にいるときに良いフィードバックを与える方法. そして本が誕生しました。

「これらの非常に経験豊富なリーダーシップルームでさえ、アドバイスや視点を提供することが誰かにとって最も役立つものではないという考えに驚かされます。」

リアム:本書の冒頭で、カミーユ・フーリエはこう言っています。

ララ：もちろんです。これらのワークショップでは、さまざまな企業のさまざまな種類のマネージャーやリーダーを対象に、本で触れている多くのことについて話しています。私が見ているのは、経験レベルに関係なく、新しいことを学ぶ傾向があるということです。たとえば、メンタリングとコーチング。メンタリングとは、アドバイスを与え、自分の視点を共有し、誰かが試してみることのできることを提案することです。コーチングとは、オープンな質問をして、誰かが自分の点をつなぐのを助けることです。そして、これらの非常に経験豊富なリーダーシップルームでさえ、アドバイスや視点を提供することは誰かにとって最も役立つことではないという考えに驚かされます. さまざまな分野やレベルの人々が、周囲の人々をサポートするスキルをレベルアップできるのを見るのは素晴らしいことです。

あなたのチームに会う

リアム:ワークショップや本では、管理しているグループ内で安定性、明快さ、信頼を生み出す方法を人々に説明しています。それらの領域のいくつかを見てみましょう。マネージャーがチームに会うべきだと言うとき、あなたは何を意味しますか?

Lara:おもしろいですね。これについては、さまざまな側面について話すことができました。チャプター 1 は、チームとの出会いについてです。それは、これらの各個人が誰であり、彼らが協力して協力し、お互いをサポートし、フィードバックを与えるときにどのように見えるかを理解することです. その最初の章は、彼らを個人として理解し、グループとして何ができるかについてです。誰もが異なる方法でフィードバックを求めます。つまり、人はさまざまな方法で認められることを望んでおり、個々の人のニュアンス (強み、改善の機会、脳がフィードバックを受け取るための最良の方法) を理解することは、リーダーやマネージャーが一緒に仕事をする際に役立ちます。それらを可能な限り効果的に。

あなたが私のような人なら、一緒に仕事をするすべての人に同じテクニックを使おうとするでしょう。そして、それが成功しないことをすぐに学びました。たとえば、誰もがたむろして、このスプリントの計画について私と話したいわけではありません。やりたいだけの人もいます。後で質問をしたいだけの人もいます。一緒に問題をワークショップするのが好きな人もいます。誰もが異なっており、マネージャーとして、さまざまな人々に対して何が機能し、何が機能しないかを理解する必要があります.

Liam:いずれにせよ、新しいマネージャーにとっては恐ろしい 1 対 1 の話になると思います。それは大変なことかもしれませんし、彼らは突然仲間を管理することになるかもしれません。そこにいる人々にどんなアドバイスをしますか。

「一緒に仕事をしている人と、その人について知っていることに基づいて、それぞれのマンツーマンのゲームプランを立ててください」

ララ:ゲームプランを立てて。ゲームプランが窓の外に出ても大丈夫です。それは完全にクールです。見た目は人それぞれですが、事前にゲームプランを用意しておくことで、その人が適切なサポートを受けられるようにすることができます。繰り返しますが、それは人によって異なって見えるでしょう。最近チームに加わったばかりの人は、チームがどのように機能し、チームに何を期待されているかについて、あなたからより多くのメンターシップを必要とするでしょう. 一方、大きなリーダーシッププロジェクトに着手したばかりの人は、多くの 101 情報を必要としません。彼らはあなたからアイデアを跳ね返したいと思うでしょう。彼らはあなたからのフィードバックを求めています。そして、彼らは、それらのプロジェクトにどのように取り組むかについて、ある程度の自主性をあなたに与えてほしいと思うでしょう。一緒に仕事をしている人と、その人について知っていることに基づいて、それぞれの 1 対 1 のゲームプランを立てます。

そのゲームプランは時間の経過とともに進化します。時間の経過とともに進化するはずです。たとえば、チャレンジを通じて誰かを指導するのに多くの時間を費やし、その次の週に、まったく新しい種類のチャレンジのためにどのように彼らを後援できるかを考えても問題ありません。または、1 対 1 で彼らの話を聞いて、口頭でプロセスを聞いても問題ありません。おそらく、それがその瞬間に必要だったからです。「いいえ、それは最も有用な結果を得るのに役立ちません」と言っても大丈夫です。これらすべてのツールを管理者に提供したいと考えています。こうすることで、状況に応じて、従業員にとって最も役立つものを見つけ出すことができます。

「ストーミングは実際には必要な部分です。摩擦をスキップすることはできません。作業をスキップすることはできません」

リアム:あなたがチームメイトの成長について書いたとき、あなたはタックマンのグループ開発の段階について言及しました。これは暴走ステージですよね？

ララ：そうかもしれません。人々のグループが集まるときはいつでも、最初は、ほとんどの場合、人々がまだそれを感じているため、調和が取れています。彼らは何が起こっているのかを理解しようとしています。それが、タックマンのグループ開発段階における形成段階です。そして、ストーミングは実際には必要な部分です。摩擦をスキップすることはできません。作業をスキップすることはできません。私たちの違いはどこにあるのか、何が誤解なのか、お互いに何を必要としているのか、何を期待しているのかを突き止めます。それは少し摩擦をもたらすでしょう、そしてそれは大丈夫です. それがステージとして存在する理由は、私たちがそれを乗り越えて、私たちがどのように存在し、一緒に働きたいかを理解するためです. より健全なグループのダイナミクスを実現するためには、少しの摩擦、少しの混乱、衝突さえも持つ必要があります。

さて、健康なグループに毒性が必要だと言っているのではありません. チームを率いるために多くの対立が必要だと言っているわけではありませんが、期待を設定したいだけです。ストーミングが発生した場合は、それを学習の機会として扱います。その対立を特定し、掘り下げて、人々が何を感じているかを知るために使用できるツールの例をいくつか挙げます。

「良い、健全なフィードバックとはどのようなものですか?」

リアム：そして、あなたが言ったように、明らかにそれは大量ではありませんが、この種の段階では、多少の摩擦が生じるのは当然です.

ララ：わかりました。摩擦は、「さて、私たちのチームの使命が何であるかを本当に明確にしましょう」のように見えることがあります。「オーケー、私たちはここで何をするかについて意見が分かれているので、その道筋を考えてみましょう」のように見えるかもしれません。摩擦は、「誰かがコードレビューにコメントするのが好きではない」かもしれません。右？それを理解することは私たちにとって重要です。良い、健全なフィードバックとはどのようなものですか? 強力で役立つフィードバックを提供するために必要なスキルとツールを全員が確実に利用できるようにするにはどうすればよいでしょうか? それは非常に多くの異なるもののように見えるかもしれません。繰り返しますが、あなたが言ったように、それは私たちがどのように協力するかを理解する方法の自然な部分です.

リーダーシップの帽子

リアム:この 4 つの異なる帽子についても話していますね。先ほど、コーチングとスポンサーについて言及されました。あなたのチームがこの種の成長を遂げる過程で、マネージャーが最終的に身に着ける可能性のある次の 4 つの帽子について少し教えていただけますか?

ララ：もちろんです。私はこれら 4 つについて話すのが大好きです。なぜなら、メンタリングまたは管理という用語の下でそれらを組み合わせることがよくあるからです。しかし、これらはマネージャー、リーダー、そして実際には誰もが状況と人に基づいて採用できる 4 つの異なるスキルです。

「私たちは、自分の知識は他の人と共有できる最も価値のあるものだとよく教えられます。そのため、私たちのほとんどは、周りの人々をサポートする方法としてメンターシップをデフォルトとしています。」

一人目のメンタリング。それはアドバイスを共有し、あなたの視点を共有することです。「あなたの状況で私がすることは次のとおりです」または「あなたの状況で私が行ったことは次のとおりです」という古典的なものです。ナレッジワーカーとして、私たちは自分の知識が他の人と共有できる最も価値のあるものであるとよく教えられます。メンター制度を否定したくはありませんが、調査によると、それは実際には人々の成長を助けるものではありません。メンターシップは、人々がブロックを解除するのに役立ちます。それは人々が乗船するのを助けます。完全にメンターシップの場があります。しかし、新人研修を受けて成長の瞬間にあり、スキルを伸ばしたり、新しい筋肉を育てたり、新しい経験をしたり、リーダーとして成長したりしようとしている場合は、コーチング、スポンサーシップ、フィードバックを検討したいと考えています。

コーチングとは、自分にとって何が真実なのか、何が重要なのか、直感が何を伝えているのかを誰かが理解できるように、多くのオープンな質問をすることです。これらは、誰かが自分自身で何が真実かを理解するのを助けるために使用できるコーチングの質問の良い例です. 誰もがすでに自分の中に答えを持っていると信じています。私の仕事は、彼らがそれらの答えに触れ、彼らにとって何が真実であるかを理解するのを助けることです. 誰かがその新しい筋肉を成長させているとき、それは非常に便利です. 誰かに何をすべきかを伝えるだけでは、コーチングで学んだのと同じ方法でそのスキルを実際に学ぶことはできません. これらは混同されることが多い最初の 2 つです。コーチングやメンターシップについて話すとき、包括的な用語として使用しますが、これらは 2 つの異なるスキルです。

スポンサーシップは、キャリアの軌跡に直接関係するものです。目に見える価値のある仕事をする機会を与えることで、この人が次のレベルに到達するのを支援しているという考えです. そのように認識していなくても、おそらくあなたのキャリアの中ですでにスポンサーがいたでしょう. また、そのときは知らなかったとしても、おそらく他の人のスポンサーでもあるでしょう。影響力の大きいプロジェクトに取り組むことを誰かに提案したり、会社のブログ投稿を実行するように提案したり、大きなグループミーティングで大声で叫んだりするときはいつでも、それらはすべて異なる形のスポンサーシップです。繰り返しになりますが、それは、人々がキャリアを積んでいくこととより直接的に相関するものです.

最後はフィードバックです。良いフィードバックと悪いフィードバックがあることは誰もが知っていますが、これを改善することができます. そして、これら4つのスキルは組み合わせて使用できます。一度に1つだけ着用する必要があるわけではありません。目の前に座っているこの人が何を必要としているかに基づいて、それらの間を行き来することができます。

より良いフィードバック

Liam:私が Intercom に入社したとき、フィードバックは非常に興味深い分野でした。なぜなら、私はフリーランサーとして自分自身で働いていたからです。そして突然、人々を助けるためにフィードバックを提供することを本当に気にかけているこの環境にいました。しかし、慣れるには少し時間がかかるかもしれません。

「私が人々にフィードバックについて教えているときに注目したいのは、フィードバックの受信者が何を気にかけているかということです。彼らは何によって動機付けられていますか？彼らは何を心配しているのですか？」

ララ:フィードバックを提供する際に使用できるさまざまなスキルについて話すことは非常に有益であることがわかりました。また、自分や自分のいる環境に最も適したスキルを選択できます。従来のフィードバックの方法は次のようになります。「やあ、これは私が見ているものだ」または「これは私があなたがしているのを見ている行動です。これがあなたがその行動を変えるべきだと思う理由です。この特定の方法でこの行動を別の方法で行ってください。」これは通常、フィードバックを提供するための非常に規範的な行為です。その形では、フィードバックを与える側である私たちは、フィードバックの受信者ではなく自分自身に焦点を合わせているため、おそらく定着しないことはわかっています。

フィードバックについて人々に教えるときに私が注目したいのは、フィードバックの受信者が気にかけていることです。彼らは何によって動機付けられていますか？彼らは何を心配していますか？彼らは何に最も焦点を当てていますか? そして、彼らに対するフィードバックをそれらの用語でどのように翻訳できますか? 誰かが、同僚全員が参加している会議を実際に勢いよく進めているとしましょう。彼らは常に時間を使い果たし、会話を支配し、他の誰にも端的に言葉を伝えさせません。悪いフィードバックは次のようなものです。時間を減らしてください」または「中断を減らしてください」。それ自体は悪いフィードバックではありませんが、私はこのフィードバックが確実に届くようにしたいと考えています。このフィードバックを聞いて、何か違うことをしたいという動機を感じてもらいたいのです。そして、これらの例では、それはうまくいきません。

「それが観察部分の目標です。私たちが同じ認識を持つことです。これらは単なる事実であるため、私たちはまだ意見の相違点に達していません。」

代わりに、私はフィードバック方程式と呼んでいるものに従うのが好きです。行動の観察は最初の部分です。それは事実に基づいており、測定可能であり、観察可能です。それらは私の判断や仮定ではありません。私の見解は、「事実に基づいた方法で何が起こっているかを示しています。誰が、何を、いつ、どこで」ということです。彼らは「そうそう」のようになるでしょう。それが観察部分の目標です – 私たちが同じページに到達することです. これらは単なる事実であるため、まだ意見の相違があるわけではありません。

次に、この行動の影響を、彼らが気にするような方法で説明します。いつでもできるとは限りませんが、できれば、この人が実際にフィードバックを吸収し、何か違うことをするように動機づけられるようになります. 私はこう言うかもしれません。あなたがこれを気にかけていることは知っていますし、チームメイトがそれに乗り込み、あなたと一緒に興奮していることを気にかけていることも知っています。」右？それが影響です。「問題は、25 分で人々がゾーンアウトすることです。誰も聞いていない。全員チェック済みです。それが私が見ているダイナミクスです。」繰り返しますが、私はただ「これは悪い」とか「これを別の方法でやってください」と言っているのではありません。私はこう言っています。私はあなたがそれを気にかけていることを知っています。これが、あなたが持つつもりではないと私が思う影響です。」

「あなたが事実に基づく観察に成功した場合、彼らは異議を唱えていません。また、彼らが気にかけている影響についても、彼らはすでに何か違うことをする動機になっています。」

フィードバック方程式の最後の部分は、開かれた質問をすることです。「更新を 5 分以内にとどめていただけますか?」などの要求を出すように教えられています。または何でも。しかし、その代わりに、「オーケー、あなたがこのミーティングに参加していて、最新情報を提供しているとき、何のために最適化しているのですか?」のような、本当に好奇心旺盛でオープンなコーチングの質問をすることができるかどうか見てみましょう。私はそれを彼らに戻しています。私の目標は、この人が座って、「ああ、何のために最適化しているのですか?」のようになることです。そして、本当にそれを噛むこと。そうすることで、一緒に何をすべきかを理解することができます。このフィードバックを一方的なブレインダンプにするのではなく、双方向の対話を開きます。

この種の式を使用すると、うまくいけば、この人が着陸して消化するフィードバックを得ることができます. 事実に基づいた観察 (彼らは異議を唱えていません) と、彼らが気にかけている影響を明確に理解していれば、彼らはすでに何か違うことをしようとしています。お願いする必要ないですよね？他の人が実際に聞くフィードバックを提供することは非常に難しいですが、たくさんの練習をして、彼らの視点からそれについて考えることで、「ねえ、私はあなたにリクエストがあります」よりもはるかに簡単になることを約束します. " バージョン。

回復力を構築する

リアム:それは、明確な期待値を設定するという全体的な領域に私たちを導きます. そのために人々がすべきことにはどのようなものがありますか?

ララ:なんてこった。私はこれをバランスをとる行為として考えるのが好きです. コーチングやスポンサーシップ、または指示的で規範的であることなどのエンパワーメントスキルについて話しました. 私はそれを、エンパワーメントが一方の端にあり、指令が他方の端にあるスペクトルと考えるのが好きです. 状況と文脈に基づいて、私たちは期待を設定するときに本当に力を与えることを選択するか、または本当に規範的であることを選択するかもしれません. それは、関係者、緊急度、リーダーとしての私たちの立場、人々が私たちにどのように反応するか、そして単に一般的な状況に依存します. 同じ会話の中でさえ、「よし、ここで何が起こる必要があるか」というようなことを行ったり来たりするかもしれません。この本では、どちらかを行うために採用できるさまざまなスキルについて話しています。しかし、繰り返しになりますが、期待値の設定に戻ると、期待値を効果的に設定する方法を理解できるように、オーディエンスとコンテキストを知ることが重要です。

「マネージャーが、いつチームに決定を下す権限を与えるか、それとも規範的で指示を与えるべきかの選択について思慮深く考えているとき、人々は価値を見出します。」

リアム:そして、あなたのチームも本当に感謝しています。

ララ：彼らはそうする傾向があります。彼らは選択肢を求め、自律性を求め、私たちの方向性を明確にしたいと考えています。彼らは、自分たちが測定されているものを理解したいと思っています。そこには開梱するものがたくさんあります。マネージャーやリーダーが、チームが決定を下せるようにするタイミングと、私たちがここで何をするかについて規範的で指示を与えるタイミングのどちらかを慎重に選択するとき、人々は価値を見出します。

リアム:このポッドキャストでは、チーム間であろうと顧客とであろうと、コミュニケーションについて話すことが多くなります。しかし、マネージャーにとって、効果的なコミュニケーションは非常に重要です。

ララ:決定的で大変です。あなたはただそれをたくさん間違えなければなりません、それは本当に痛いです. コミュニケーション計画を台無しにしたり、誰かとの会話で間違った言葉を使ったりすることから、多くのことを学びます。この本では、コミュニケーションを効果的に行うためのさまざまな方法について説明しています。再編成へのアプローチ方法など、人々を怖がらせる可能性のある大きな抜本的な変更から、最も小さな種類のコミュニケーション、私たちが持っているかもしれない小さなフィードバックや、誰かと共有する必要があるかもしれない最新情報まで、すべて. 繰り返しになりますが、これはリーダーとしてのあなたとチームの状況によって異なります。

リアム:この本はResilient Managementと呼ばれていますが、レジリエンスを構築するにはどうすればよいですか? ビジネスの世界が危機の時代に経済的課題に直面しているため、これは特に重要です。

「あなたの前に誰がいて、メンターまたはコーチとして誰から学べますか?」

Lara:この本は、さまざまな国で多くの選挙が行われる前に書きました。パンデミックの前に。 2022年に「最近の前例のない出来事」と呼ばれる一連のことを聞く前に。

リアム:もう一度言えよ。

ララ：そうですね。私たちは皆、前例のないという言葉にうんざりしていると思います。この段階では、回復力という言葉にもうんざりしています。しかし、特にマネージャーの役割では、スキルは依然として関連性があり、本当に孤立していると感じる可能性があります. 私たちが経験していること、理解しようとしていることを処理し、フィードバックを提供し、発散するのを手伝ってくれるサポートシステムや人々を見つけるのは難しい. 管理は一人で行うことが多く、守秘義務も伴うため大変です。この本を書いたとき、私は組織の内外で強力なネットワークサポートを構築して、経営者としてのキャリアを通じて直面することになる組織の嵐を乗り切る方法に重点を置きました。

その多くは今日でも関連しています。あなたの前に誰が来ましたか?メンターまたはコーチとして誰から学ぶことができますか? 口頭で荷を降ろしたり、イベントを処理したりするための安全な場所であり、機密を保持する人を見つけます。あなたが学ぶことができる組織内で政治に精通している人々を見つけてください。フィードバックをくれる人を見つけてください。サポートのネットワークを構築することを検討する際に、探したいと思うかもしれないさまざまな特性をたくさん用意してください。

私たちはよくマネージャーに頼ってこれらすべてのことを実行しようとしますが、私たちのマネージャーは 1 つの特定のスキルセットを持つ 1 人の人物にすぎません。彼らがそれらすべてを上手にこなすことはまずありません。リーダーとして回復力を維持するためには、この種のサポートをより幅広い人々に頼ることが非常に重要です。

リアム:最後に、次の予定は? 進行中の計画やプロジェクトはありますか?

ララ:ええ、ズームで行っているワークショップの一部を自分のペースで学習できるビデオコースにするビデオプロジェクトに取り組んでいます。それらの多くは現在利用可能であるため、コーチング、スポンサー、フィードバックの提供、および回復力に関するこれらのスキルの一部を学ぶことに興味がある場合は、自分のペースで学習できるビデオレッスンがたくさんあります。私が難しい会話をロールプレイするのを見ることができます。そこには、人々がこれらのスキルを構築し続けるのに役立つ、たくさんの演習、宿題、およびツールがあります。

リアム:すごいね。人々はどこでそれを見つけることができますか?

ララ:ええ、courses.wherewithall.com.

リアム:すばらしい。オンラインで最新情報を入手するには、どこにアクセスすればよいですか?

Lara:私のメールニュースレターは、おそらく新しいものを見つけるのに最適な場所です。メールニュースレターを利用していない場合は、ブログに転送されることがよくあります。 wherewithall.com にアクセスすると、ブログとニュースレターが表示されます。

リアム:いいよ。ララ、今日はおしゃべりしてくれてありがとう。それは素晴らしかったです。

ララ:追いついてよかった。

Inside Intercom Podcast (横型) (1)

マネジメント コーチのララ ホーガンがリーダーシップ クラフトを完成させる