A treinadora de gestão Lara Hogan sobre o aperfeiçoamento do ofício de liderança

Ser um gerente não vem exatamente com um manual de instruções. Mesmo depois de anos de prática, às vezes ainda parece que você acabou de ser jogado no fundo da piscina. A convidada de hoje compartilha seus conselhos sobre como apoiar melhor e aumentar sua equipe.

Cada pessoa em sua equipe tem necessidades diferentes, responde ao feedback de maneiras diferentes e evolui em trajetórias diferentes – e a gestão deve sempre refletir isso. Mesmo quando você alcança a dinâmica de equipe perfeita – uma nova contratação ou corte no orçamento pode facilmente desequilibrar as coisas. Mas não importa o quão isolada uma posição de gerenciamento possa parecer, você não está passando por isso sozinho. E o mais importante, como diz Lara Hogan, você realmente não precisa.

Lara Hogan é autora, palestrante e coach em gestão e liderança. Ao longo dos anos, ela trabalhou em cargos como Diretora de Engenharia na Etsy e VP de Engenharia no Kickstarter, desenvolvendo líderes de tecnologia emergentes, desmistificando a fala em público e defendendo o gerenciamento de engenharia. Mas foi somente em 2017 que seu amor pelo coaching a levou a co-fundar o Wherewithall, um serviço de conhecimento para ajudar os gerentes a aprimorar suas habilidades para melhor apoiar suas equipes.

Em seus workshops e treinamentos, ela se viu dando o mesmo conselho repetidamente, e então decidiu escrever tudo. Seu último livro, Resilient Management , nasceu disso. Quando você deve capacitar e treinar sua equipe versus dar instruções específicas sobre o que precisa ser feito? Como você pode construir a resiliência necessária para ter sucesso no trabalho? Como é um feedback bom e acionável?

No episódio de hoje, sentamos com Lara para conversar sobre liderar e apoiar uma equipe – desde aprender habilidades de mentoria e coaching até dominar a delicada arte do feedback.

Se você estiver com pouco tempo, aqui estão algumas dicas rápidas:

• Faça um plano para encontros individuais com base na pessoa e no contexto. Enquanto algumas pessoas podem precisar de mais orientação, outras querem apenas algum feedback ou trocar ideias.
• Com o tempo, as equipes podem experimentar algum atrito, mas isso é esperado. Trate isso como uma oportunidade de aprendizado para que eles possam descobrir o que cada pessoa está sentindo e como podem trabalhar juntas.
• A maioria de nós opta pela orientação – compartilhando conselhos sobre o que fazer – ao apoiar os outros. Mas o coaching – ajudar as pessoas a descobrir a resposta por si mesmas – pode ser ainda mais valioso.
• Em vez de dar conselhos prescritivos, concentre-se no destinatário e dê feedback sobre suas motivações e preocupações. Dessa forma, é muito mais provável que grude.
• Quanto maior for sua rede de suporte (dentro e fora de sua organização), mais resiliente você se tornará como gerente.

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O ofício de administrar

Liam Geraghty: Lara, bem-vinda de volta ao Inside Intercom. Estamos felizes em tê-lo de volta.

Lara Hogan: Muito obrigada. Estou realmente animado para sair novamente.

Liam: Para quem não ouviu o episódio, que eu acho que foi em 2016, você poderia nos contar um pouco sobre sua jornada de carreira até agora?

Lara: Com certeza. Então, em 2016, eu trabalhava como diretor de engenharia na Etsy. Depois disso, fui vice-presidente de engenharia do Kickstarter. E desde então, tenho tentado apoiar gerentes e líderes, geralmente no setor de tecnologia, enquanto eles apoiam suas equipes. Eu tento fazer isso por meio de coaching individual, coaching em grupo e workshops de treinamento.

Liam: Hoje é tudo sobre como ser um gerente resiliente, o que é adequado, suponho, porque você escreveu um livro sobre isso. Chama-se Gestão Resiliente . Por que você quis escrever este livro e o que o motivou?

“Percebi que estava dizendo muitas das mesmas coisas repetidamente sobre como ser um bom treinador para alguém”

Lara: Eu estava gastando muito tempo pensando sobre o que os gerentes precisam quando entram nessa função. Pela minha experiência como gerente de engenharia, diretor de engenharia e depois vice-presidente, vi muitos gerentes entrarem nessa função, inclusive eu, sem nenhum treinamento ou orientação. Foi uma espécie de sorte do sorteio. Se você tivesse uma equipe de gerentes experientes que fossem bons em ensiná-lo, ajudá-lo e apoiá-lo, você poderia subir de nível e entender a diferença entre o papel de um líder técnico e de um gerente. Porque, claro, isso é diferente em tantas empresas diferentes.

Eu estava tentando o meu melhor para apoiar as pessoas nesses tipos de funções, tanto pessoas com quem trabalhei diretamente dentro da empresa quanto fora da empresa, e percebi que estava dizendo muitas das mesmas coisas repetidamente sobre como ser um bom treinador para alguém, como dar um bom feedback quando você está nessa função de gerenciamento, e percebi que, se eu estivesse dizendo isso muitas vezes, provavelmente deveria anotá-lo. E o livro nasceu.

“Mesmo essas salas de liderança muito, muito experientes ficam impressionadas com a ideia de que talvez oferecer seus conselhos ou perspectivas não seja a coisa mais útil para alguém”

Liam: No início do livro, Camille Fourier diz: “Gerenciar é um trabalho árduo que, mesmo depois de anos de prática, você ainda pode voltar à estaca zero”.

Lara: Com certeza. Nesses workshops que estou dando para vários tipos diferentes de gerentes e líderes em diferentes empresas, falo sobre muitas das coisas que abordo no livro. O que estou vendo é que pessoas em qualquer nível de experiência ainda tendem a aprender algo novo. Por exemplo, mentoring versus coaching. A mentoria é dar conselhos, compartilhar sua perspectiva e sugerir coisas que alguém poderia tentar. Coaching é fazer perguntas abertas para ajudar alguém a conectar seus próprios pontos. E mesmo essas salas de liderança muito, muito experientes ficam impressionadas com a ideia de que talvez oferecer seus conselhos ou perspectivas não seja a coisa mais útil para alguém. É incrível ver pessoas em muitas disciplinas e níveis diferentes sendo capazes de aprimorar suas habilidades em apoiar as pessoas ao seu redor.

Conhecendo sua equipe

Liam: Nos workshops e no livro, você meio que orienta as pessoas sobre como criar estabilidade, clareza e confiança entre o grupo que estão gerenciando. Vamos passar por algumas dessas áreas. O que você quer dizer quando diz que os gerentes devem conhecer sua equipe?

Lara: É engraçado, poderíamos falar sobre tantos aspectos diferentes disso. O capítulo um é sobre conhecer sua equipe. Trata-se de entender quem é cada um desses indivíduos e como é quando eles se reúnem para trabalhar juntos, apoiar uns aos outros e dar feedback uns aos outros. Esse primeiro capítulo trata de entendê-los como indivíduos e o que eles podem fazer como grupo. Todo mundo vai querer feedback de uma maneira diferente. Isso significa que as pessoas gostariam de ser reconhecidas de maneiras diferentes, e entender as nuances de cada pessoa – seus pontos fortes, suas oportunidades de melhoria, a melhor maneira de seus cérebros receberem feedback – nos ajudará como líderes e gerentes a trabalhar com -los da forma mais eficaz possível.

Se você é como eu, provavelmente tenta usar as mesmas técnicas com todas as pessoas com quem trabalha. E eu aprendi muito rapidamente que isso não ia ser bem sucedido. Nem todo mundo quer sair e conversar comigo sobre quais são seus planos para este sprint, por exemplo. Algumas pessoas só querem fazer isso. Algumas pessoas só querem me enviar perguntas depois. Algumas pessoas adoram resolver problemas juntos. Todo mundo é diferente, e isso exige que nós, como gerentes, entendamos o que funciona e o que não funciona com pessoas diferentes.

Liam: Suponho que isso traz à tona os temidos encontros individuais, para novos gerentes, de qualquer maneira. Pode ser assustador, e talvez eles de repente estejam gerenciando seus colegas. Que conselho você daria para as pessoas de lá?

“Tenha um plano de jogo para cada um com base na pessoa com quem você está trabalhando e no que você sabe sobre ela”

Lara: Tenha um plano de jogo. Tudo bem se o plano de jogo sair pela janela. Isso é totalmente legal. Todo mundo vai parecer diferente, mas ter um plano de jogo com antecedência permite que você garanta que essa pessoa receba o apoio que merece. E novamente, isso vai parecer diferente para todos. Alguém que se juntou recentemente à equipe precisará de muito mais orientação sua sobre como a equipe funciona e o que se espera deles. Alguém que acabou de assumir um grande projeto de liderança, por outro lado, não vai precisar de muitas informações. Eles vão querer trocar ideias com você. Eles vão querer feedback de você. E eles vão querer que você dê a eles alguma autonomia em como eles estão lidando com esses projetos. Tenha um plano de jogo para cada um com base na pessoa com quem você está trabalhando e no que você sabe sobre ela.

Esse plano de jogo vai evoluir com o tempo. Deve evoluir com o tempo. Não há problema em, digamos, passar muito tempo treinando alguém em um desafio e, na próxima semana, pensar em como você pode patrociná-lo para um novo tipo de desafio. Ou não há problema em passar um a um ouvindo-os descarregar e processar verbalmente, talvez até desabafar, porque talvez seja disso que eles precisavam naquele momento. Também não há problema em dizer: “Não, isso não vai nos ajudar a obter o resultado mais útil”. Quero ajudar a equipar os gerentes com todas essas ferramentas. Dessa forma, eles podem descobrir quais podem ser mais úteis e úteis para os funcionários, dada a situação.

“A tempestade é realmente uma parte necessária. Não podemos pular o atrito; não podemos pular o trabalho para fora”

Liam: Quando você escreve sobre o crescimento de seus companheiros de equipe, você mencionou os estágios de desenvolvimento de grupo de Tuckman: formação, tempestade, normatização e desempenho. Esta é a fase da tempestade, certo?

Lara: Pode ser, sim. Sempre que você reúne um grupo de pessoas, no início, elas geralmente estão em harmonia, principalmente porque as pessoas ainda estão sentindo isso. Eles estão tentando descobrir o que está acontecendo. Esse é o estágio de formação nos estágios de desenvolvimento do grupo de Tuckman. E então, a tempestade é realmente uma parte necessária. Não podemos pular o atrito; não podemos pular o trabalho; descobrir onde está nossa diferença, qual é o mal-entendido, o que cada um de nós precisa, o que cada um de nós espera. Isso vai trazer um pouco de atrito, e tudo bem. A razão pela qual ele existe como um estágio é para nós trabalharmos nele e chegarmos a como queremos existir e trabalhar juntos. Precisamos ter um pouco de atrito, um pouco de confusão, até de choque, que pode parecer muito diferente em diferentes situações, para chegar a uma dinâmica de grupo mais saudável.

Agora, não estou dizendo que a toxicidade é necessária para grupos saudáveis. Não estou dizendo que é necessário muito conflito para liderar a equipe, mas quero apenas estabelecer expectativas. Se você tiver alguma tempestade, trate-a como uma oportunidade de aprendizado: “Ok, vamos descobrir o que cada um de nós precisa e como podemos trabalhar juntos”. Dou alguns exemplos de ferramentas que você pode empregar para identificar esse conflito, investigar e ver o que as pessoas estão sentindo.

“Como é um feedback bom e saudável?”

Liam: E como você disse, obviamente não em grandes quantidades, mas é natural que, nesse tipo de estágio, você tenha um pouco de atrito.

Lara: Você entendeu. O atrito pode ser algo como: “Ok, vamos deixar bem claro qual é a missão da nossa equipe”. Pode parecer: “Ok, estamos todos discordando sobre o que estamos aqui para fazer, então vamos descobrir o caminho a seguir”. O atrito pode ser: “Não gosto de como alguém comenta as revisões de código”. Certo? Isso é importante para nós descobrirmos. Como é um feedback bom e saudável? Como podemos garantir que todos tenham as habilidades e ferramentas necessárias para fornecer feedback poderoso e útil? Pode parecer muitas coisas diferentes. E novamente, como você disse, é uma parte natural de como descobrimos como vamos trabalhar juntos.

Chapéus de liderança

Liam: Você também fala sobre esses quatro chapéus diferentes. Anteriormente, você mencionou coaching e patrocínio. Você pode me contar um pouco sobre esses quatro chapéus que um gerente pode acabar usando durante esse tipo de crescimento para sua equipe?

Lara: Com certeza. Adoro falar sobre esses quatro especificamente porque geralmente os combinamos sob o termo de orientação ou gerenciamento. Mas essas são quatro habilidades distintas que gerentes, líderes e, na verdade, qualquer pessoa pode empregar com base na situação e na pessoa.

“Muitas vezes somos ensinados que nosso conhecimento é a coisa mais valiosa que podemos compartilhar com os outros, então a maioria de nós adota a orientação como uma forma de apoiar as pessoas ao nosso redor”

A primeira é a mentoria. É compartilhar conselhos, compartilhar sua perspectiva. É o clássico “Aqui está o que eu faria na sua situação” ou “Aqui está o que eu fiz na sua situação”. Como trabalhadores do conhecimento, muitas vezes somos ensinados que nosso conhecimento é a coisa mais valiosa que podemos compartilhar com os outros, então a maioria de nós adota a orientação como uma forma de apoiar as pessoas ao nosso redor e ajudá-las a crescer. Não quero criticar a orientação, mas a pesquisa mostrou que na verdade não é o que ajuda as pessoas a crescer. A mentoria ajuda as pessoas a serem desbloqueadas; ajuda as pessoas a bordo. Há totalmente um lugar para mentoria. Mas se alguém está integrado e está em um momento de crescimento, tentando aumentar suas habilidades, tentando desenvolver novos músculos, ter novas experiências ou crescer como líder, queremos analisar coaching, patrocínio e feedback.

Coaching é fazer muitas perguntas abertas para ajudar alguém a descobrir o que é verdade para eles, o que é importante sobre isso, o que seus instintos estão dizendo. Esses são ótimos exemplos de perguntas de coaching que você pode usar para ajudar alguém a descobrir por si mesmo o que é verdade. Acredito que todo mundo já tem as respostas dentro de si, e é meu trabalho ajudá-los a entrar em contato com essas respostas e descobrir o que é verdade para eles. É super útil quando alguém está desenvolvendo esse novo músculo. Se estamos apenas dizendo a alguém o que fazer, eles não aprendem essa habilidade da mesma forma que poderiam ter aprendido com o coaching. Esses são os dois primeiros que são frequentemente confundidos. Quando falamos de coaching ou mentoria, usamos como um termo genérico, mas são duas habilidades distintas.

O patrocínio é aquele diretamente relacionado à trajetória de carreira. É a ideia de que estamos ajudando essa pessoa a chegar ao próximo nível, dando-lhe oportunidades de fazer um trabalho visível e valioso. Você provavelmente já teve um patrocinador em sua carreira, mesmo que não o reconheça dessa forma. E você provavelmente já foi patrocinador de outras pessoas também, mesmo que não soubesse disso na época. Sempre que sugerimos que alguém trabalhe em um projeto de alto impacto, os indique para publicar um post no blog da empresa ou os chame em uma grande reunião de grupo, essas são formas diferentes de patrocínio. E, novamente, é o que está mais diretamente correlacionado com as pessoas que estão avançando em suas carreiras.

O último é o feedback. Todos sabemos que há feedback bom e ruim, mas podemos melhorar nisso. E essas quatro habilidades podem ser usadas em combinação. Não é como se você precisasse usar apenas um de cada vez. Você pode ir e voltar entre eles com base no que essa pessoa sentada à sua frente precisa.

Melhor feedback

Liam: Quando entrei na Intercom, o feedback era uma área muito interessante porque eu era freelancer, trabalhava por conta própria e, de repente, estava nesse ambiente em que realmente nos preocupamos em dar feedback para ajudar as pessoas. Mas pode demorar um pouco para se acostumar.

“O que eu gosto de focar quando estou ensinando as pessoas sobre feedback é com o que o destinatário do feedback se importa. Pelo que eles são motivados? Com o que eles estão preocupados?”

Lara: Achei muito útil falar sobre as diferentes habilidades que podemos empregar quando damos feedback, e podemos escolher qual funciona melhor para nós e para o ambiente em que estamos. “Ei pessoa, aqui está uma coisa que estou vendo” ou “aqui está um comportamento que estou vendo você fazer, eis por que acho que você deveria mudar esse comportamento e, por favor, faça esse comportamento de maneira diferente dessa maneira específica”. É tipicamente um ato muito prescritivo de dar feedback. Sabemos que provavelmente não vai funcionar porque, dessa forma, nós, o doador de feedback, estamos focando em nós mesmos, não no destinatário do feedback.

O que eu gosto de focar quando estou ensinando as pessoas sobre feedback é com o que o destinatário do feedback se importa. Pelo que eles são motivados? Com o que eles estão preocupados? No que eles estão mais focados? E como posso traduzir o feedback que tenho para eles nesses termos? Digamos que alguém está realmente arrasando em uma reunião em que todos os seus colegas estão. Eles estão usando o tempo todo, dominando a conversa, não deixando ninguém mais dar uma palavra. Um feedback ruim seria: “Ei, você está ocupando muito tempo na reunião. Por favor, use menos tempo” ou “por favor, interrompa menos”. Por si só, isso não é um feedback ruim, mas quero ter certeza de que esse feedback vai chegar, que essa pessoa vai ouvi-lo e se sentir motivada a fazer algo diferente. E nesses exemplos, isso não vai funcionar.

“Esse é o objetivo da parte de observação – para nós entrarmos na mesma página. Ainda não estamos em um ponto de desacordo porque esses são apenas os fatos”

Então, em vez disso, gosto de seguir o que chamo de equação de feedback. A observação do comportamento é a primeira parte: “Ei, notei que, nas reuniões da semana passada, passamos 25 dos 30 minutos focando no seu tópico”. Isso é baseado em fatos, é mensurável, é observável. Esses não são meus julgamentos ou suposições. Minha observação deve ser: “aqui está o que está acontecendo de uma maneira baseada em fatos: quem, o quê, quando e onde”. Eles vão ficar tipo, “Ah, sim”. Esse é o objetivo da parte de observação – para nós entrarmos na mesma página. Ainda não estamos em um ponto de desacordo porque esses são apenas os fatos.

Em seguida, descreva o impacto desse comportamento de uma maneira que eles possam se importar. Nem sempre é possível fazer isso, mas quando você puder, será muito mais fácil para essa pessoa absorver o feedback e se motivar a fazer algo diferente. Eu poderia dizer: “Ok, passamos 25 minutos nesta reunião de 30 minutos falando sobre seu tópico. Eu sei que você se importa com isso, e eu sei que você se importa com seus companheiros de equipe se envolvendo com isso e empolgados com você.” Certo? Esse é o impacto. “O problema é que, aos 25 minutos, as pessoas estão desorientadas. Ninguém está ouvindo. Todo mundo está checado. Essa é a dinâmica que estou vendo.” Novamente, não estou apenas dizendo: “Isso é ruim” ou “Por favor, faça isso de forma diferente”. Estou dizendo: “Ei, eu sei que há uma razão pela qual você está fazendo isso. Eu sei que você se importa com isso. Aqui está o impacto que eu não acho que você pretende ter.”

“Se você acertou a observação baseada em fatos – eles não estão discordando – e o impacto com o qual eles se importam, eles já estão motivados a fazer algo diferente”

E a parte final da equação de feedback é fazer perguntas abertas. Somos ensinados a fazer um pedido como: "Você poderia manter suas atualizações em cinco minutos?" como queiras. Mas, em vez disso, deixe-me ver se posso fazer uma pergunta genuinamente curiosa, aberta e de coaching, como: "Ok, quando você está nesta reunião e está dando sua atualização, para que você está otimizando?" Estou colocando de volta neles. Meu objetivo é que essa pessoa se sente e diga: “Ah, hein, para que estou otimizando?” E realmente mastigá-lo. Dessa forma, podemos descobrir o que fazer de forma diferente juntos. Isso abre um diálogo de mão dupla, em vez de ter esse feedback como um despejo de cérebro de mão única.

Com esse tipo de fórmula, esperamos obter feedback que será digerido por essa pessoa. Se você acertou a observação baseada em fatos – eles não estão discordando – e o impacto com o qual eles se importam, eles já estão motivados a fazer algo diferente. Você não precisa fazer um pedido, certo? É tão difícil dar um feedback que realmente será ouvido por essa outra pessoa, mas prometo que, com muita prática e pensando sobre isso da perspectiva dela, pode ser muito mais fácil do que o “Ei, tenho um pedido para você ” versão.

Crie resiliência

Liam: Isso nos leva a toda essa área de definir expectativas claras. Quais são algumas das coisas que as pessoas devem fazer para conseguir isso?

Lara: Oh meu Deus. Eu gosto de pensar nisso como um ato de equilíbrio. Falamos sobre habilidades de empoderamento, como coaching e patrocínio, ou ser diretivo e prescritivo. Eu gosto de pensar nisso como um espectro onde o empoderamento está de um lado e as diretrizes estão do outro. Com base na situação e no contexto, podemos escolher ser realmente empoderadores quando estamos definindo expectativas, ou podemos escolher ser realmente prescritivos. Vai depender das pessoas envolvidas, do grau de urgência, de quem somos como líderes, de como as pessoas reagem a nós e apenas do contexto geral. Mesmo dentro da mesma conversa, você pode ir e voltar entre ficar tipo “Ok, aqui está o que precisa acontecer”, o que é prescritivo, e “tudo bem, como devemos lidar com isso?” No livro, falo sobre várias habilidades diferentes que podemos empregar para fazer qualquer uma delas. Mas, novamente, voltando à definição de expectativas, é importante que conheçamos nosso público e o contexto para que possamos saber como definir as expectativas de forma eficaz.

“As pessoas valorizam quando os gerentes pensam em escolher entre quando capacitar a equipe para tomar decisões versus quando ser prescritivo e diretivo”

Liam: E sua equipe também vai gostar muito.

Lara: Eles tendem a. Eles querem escolha, querem autonomia e querem clareza sobre nossa direção. Eles querem entender em que estão sendo medidos. Há tanta coisa para descompactar lá. As pessoas valorizam quando gerentes e líderes pensam em escolher entre quando capacitar a equipe para tomar decisões versus quando ser prescritivo e diretivo sobre o que estamos aqui para fazer.

Liam: Muitas vezes neste podcast, acabamos falando sobre comunicação, seja entre equipes ou com clientes. Mas para os gerentes, comunicar de forma eficaz é tão crucial.

Lara: É crucial e difícil. Você só tem que errar um monte, o que realmente dói. Você aprende muito ao estragar um plano de comunicação ou usar a palavra errada em uma conversa com alguém. No livro, eu passo por várias maneiras diferentes de abordar a comunicação de forma eficaz. Tudo, desde grandes mudanças radicais que podem assustar as pessoas, como como abordar uma reorganização, até os menores tipos de comunicação, até os pequenos comentários que podemos ter ou uma atualização que precisamos compartilhar com alguém. E, novamente, isso dependerá de quem você é como líder e do contexto de sua equipe.

Liam: O livro chama-se Resilient Management , então como as pessoas deveriam construir resiliência? É especialmente importante porque o mundo dos negócios enfrenta desafios econômicos em tempos de crise.

“Quem veio antes de você, com quem você pode aprender como mentor ou treinador?”

Lara: Eu escrevi este livro antes de muitas eleições acontecerem em vários países; antes da pandemia; antes de um monte do que eu ouviria em 2022 chamado de “eventos recentes sem precedentes”.

Liam: Você pode dizer isso de novo.

Lara: Sim, certo. Acho que estamos todos cansados ​​da palavra sem precedentes e, neste estágio, também estamos cansados ​​da palavra resiliente. Mas as habilidades ainda são relevantes, especialmente em uma função de gerente, que pode parecer realmente isolante. É difícil encontrar sistemas de suporte e pessoas que possam nos ajudar a processar o que estamos vivenciando, o que estamos tentando descobrir, nos dar feedback e nos ajudar a desabafar. É difícil porque o gerenciamento geralmente é uma experiência individual, e também há muita confidencialidade envolvida. Quando escrevi o livro, concentrei-me muito em como construir um forte suporte de rede dentro e fora de nossa organização para nos ajudar a enfrentar as tempestades organizacionais que enfrentaremos ao longo de nossa carreira gerencial.

Muito disso ainda é relevante hoje. Quem veio antes de você, com quem você pode aprender como mentor ou treinador? Encontre pessoas que sejam espaços seguros para descarregar verbalmente ou processar eventos que irão mantê-lo confidencial. Encontre pessoas politicamente experientes dentro da organização com as quais você possa aprender. Encontre pessoas que vão lhe dar feedback. Tenha um monte de características diferentes que você pode querer procurar ao considerar construir sua rede de apoio.

Muitas vezes tentamos confiar em nosso gerente para fazer todas essas coisas, mas nosso gerente é apenas uma pessoa com um conjunto específico de habilidades. Não há como eles serem bons em todas essas coisas. É muito importante contar com um grupo mais amplo de pessoas para que esse tipo de apoio seja resiliente como líder.

Liam: Antes de terminarmos, o que vem a seguir para você? Você tem algum tipo de planos ou projetos em movimento?

Lara: Sim, estou trabalhando em um projeto de vídeo para fazer alguns dos workshops que faço no Zoom e transformá-los em um curso de vídeo individualizado. Vários deles estão disponíveis agora, então, se as pessoas estiverem interessadas em aprender algumas dessas habilidades sobre coaching, patrocínio, feedback e resiliência, há um monte de videoaulas individualizadas comigo. Você pode me ver encenar conversas difíceis. Há vários exercícios, trabalhos de casa e ferramentas para ajudar as pessoas a continuarem a desenvolver essas habilidades.

Liam: Isso é fantástico. Onde as pessoas podem ir para encontrar isso?

Lara: Sim, cursos.wherewithall.com.

Liam: Excelente. Onde as pessoas podem ir para acompanhá-lo online?

Lara: Meu boletim informativo por e-mail é provavelmente o melhor lugar para encontrar coisas novas. Muitas vezes, ele será transferido para o blog, se você não for uma pessoa de newsletter por e-mail. Se você for para wherewithall.com, poderá encontrar o blog e o boletim informativo.

Liam: Ok, legal. Lara, muito obrigado por conversar comigo hoje. Tem sido ótimo.

Lara: Foi ótimo recuperar o atraso.