Trenerka zarządzania Lara Hogan o doskonaleniu umiejętności przywódczych

Bycie menedżerem nie wiąże się dokładnie z instrukcją obsługi. Nawet po latach praktyki czasami nadal wydaje się, że właśnie zostałeś wrzucony na głębszy koniec basenu. Dzisiejszy gość dzieli się swoimi radami, jak lepiej wspierać i rozwijać swój zespół.

Każda osoba w Twoim zespole ma inne potrzeby, różnie reaguje na informacje zwrotne i ewoluuje według różnych trajektorii – a kierownictwo powinno to zawsze odzwierciedlać. Nawet jeśli osiągniesz idealną dynamikę zespołu – nowe zatrudnienie lub cięcie budżetu może łatwo wyprowadzić wszystko z równowagi. Ale bez względu na to, jak odizolowana może być pozycja kierownicza, nie przechodzisz przez to sam. A co najważniejsze, jak ujmuje to Lara Hogan, naprawdę nie musisz.

Lara Hogan jest autorką, mówcą i trenerką w zakresie zarządzania i przywództwa. Przez lata pracowała na stanowiskach takich jak dyrektor ds. inżynierii w Etsy i wiceprezes ds. inżynierii w Kickstarter, rozwijając się wschodzących liderów technologii, wyjaśniając przemówienia publiczne i wspierając zarządzanie inżynierią. Ale dopiero w 2017 roku jej miłość do coachingu doprowadziła ją do współtworzenia Wherewithall, serwisu wiedzy, który pomaga menedżerom doskonalić ich umiejętności, aby lepiej wspierać swoje zespoły.

Na ich warsztatach i szkoleniach wielokrotnie dawała te same rady, więc postanowiła to wszystko spisać. Z tego zrodziła się jej najnowsza książka, Resilient Management . Kiedy powinieneś wzmocnić i trenować swój zespół, a kiedy dać mu konkretne instrukcje dotyczące tego, co należy zrobić? Jak zbudować odporność niezbędną do odniesienia sukcesu w pracy? Jak wygląda dobra, możliwa do zastosowania informacja zwrotna?

W dzisiejszym odcinku usiedliśmy z Larą, aby porozmawiać o kierowaniu zespołem i wspieraniu go – od nauki umiejętności mentoringu i coachingu po opanowanie delikatnej sztuki przekazywania informacji zwrotnej.

Jeśli masz mało czasu, oto kilka szybkich wskazówek:

• Opracuj plan spotkania jeden na jednego w oparciu o osobę i kontekst. Podczas gdy niektórzy ludzie mogą potrzebować więcej mentoringu, inni po prostu będą chcieli uzyskać informacje zwrotne lub odrzucić pomysły.
• Z biegiem czasu zespoły mogą doświadczyć pewnych tarć, ale można się tego spodziewać. Potraktuj to jako okazję do nauki, aby mogli dowiedzieć się, co czuje każda osoba i jak mogą ze sobą współpracować.
• Większość z nas domyślnie korzysta z mentoringu – dzielenia się radami, co robić – podczas wspierania innych. Ale coaching – pomaganie ludziom samemu znaleźć odpowiedź – może być jeszcze bardziej wartościowy.
• Zamiast udzielać nakazowych porad, skup się na odbiorcy i przekaż informację zwrotną na temat jego motywacji i obaw. W ten sposób jest znacznie bardziej prawdopodobne, że się utrzyma.
• Im większa jest twoja sieć wsparcia (w organizacji i poza nią), tym bardziej odpornym stajesz się jako menedżer.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, sprawdź więcej odcinków naszego podcastu. Możesz śledzić na iTunes, Spotify, YouTube lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany transkrypcja odcinka.

Rzemiosło zarządzania

Liam Geraghty: Lara, witaj z powrotem w Inside Intercom. Cieszymy się, że wróciłeś.

Lara Hogan: Dziękuję bardzo. Jestem naprawdę podekscytowany, że mogę znowu się spotkać.

Liam: Dla każdego, kto nie słyszał odcinka, który, jak sądzę, był w 2016 roku, mógłbyś nam opowiedzieć trochę o swojej dotychczasowej karierze?

Lara: Absolutnie. Tak więc w 2016 roku pracowałem jako dyrektor ds. inżynierii w Etsy. Potem byłem wiceprezesem ds. inżynierii na Kickstarterze. I od tego czasu staram się wspierać menedżerów i liderów, zazwyczaj z branży technologicznej, tak jak wspierają swoje zespoły. Staram się to robić poprzez coaching jeden na jednego, coaching grupowy i warsztaty szkoleniowe.

Liam: Dzisiaj chodzi o to, jak być prężnym menedżerem, co jest trafne, jak sądzę, ponieważ napisałeś o tym książkę. Nazywa się Elastyczne Zarządzanie . Dlaczego chciałeś napisać tę książkę i co ją skłoniło?

„Zdałem sobie sprawę, że ciągle powtarzam to samo o tym, jak być dobrym trenerem dla kogoś”

Lara: Spędziłam dużo czasu zastanawiając się, czego potrzebują menedżerowie, kiedy wejdą na tę rolę. Z mojego doświadczenia jako kierownika ds. inżynierii, dyrektora ds. inżynierii, a następnie wiceprezesa widziałem, jak wielu menedżerów wchodzi w tę rolę, w tym ja, bez żadnego szkolenia ani wskazówek. To był rodzaj szczęścia w losowaniu. Gdybyś miał zespół doświadczonych menedżerów, którzy byli dobrzy w nauczaniu Cię, pomaganiu i wspieraniu, możesz osiągnąć wyższy poziom i zrozumieć różnicę między rolą lidera technicznego a menedżerem. Ponieważ oczywiście jest to inne w tak wielu różnych firmach.

Starałem się jak najlepiej wspierać ludzi w tego rodzaju rolach, zarówno tych, z którymi pracowałem bezpośrednio w firmie, jak i poza nią, i zdałem sobie sprawę, że wciąż powtarzam wiele tych samych rzeczy o tym, jak być dobrym trenerem dla kogoś, jak dawać dobre opinie, gdy jesteś w tej roli menedżera, i zdałem sobie sprawę, że jeśli mówię to wystarczająco wiele razy, prawdopodobnie powinienem to zapisać. I narodziła się książka.

„Nawet te bardzo, bardzo doświadczone gabinety przywódcze są zdumione pomysłem, że być może udzielanie porad lub perspektywy nie jest dla kogoś najbardziej pomocne”

Liam: We wstępie do książki Camille Fourier mówi: „Zarządzanie to ciężka praca, która nawet po latach praktyki wciąż możesz wrócić do punktu wyjścia”.

Lara: Absolutnie. Na tych warsztatach udzielam mnóstwu różnego rodzaju menedżerów i liderów w różnych firmach, opowiadam o wielu rzeczach, które poruszam w książce. Widzę, że ludzie na każdym poziomie doświadczenia wciąż mają tendencję do uczenia się czegoś nowego. Na przykład mentoring kontra coaching. Mentoring to udzielanie porad, dzielenie się swoją perspektywą i sugerowanie rzeczy, które ktoś mógłby spróbować. Coaching polega na zadawaniu otwartych pytań, aby pomóc komuś połączyć własne kropki. I nawet te bardzo, bardzo doświadczone gabinety przywódcze są zdumione ideą, że być może udzielanie im porad lub perspektywy nie jest dla kogoś najbardziej pomocne. Wspaniale jest widzieć, jak ludzie z wielu różnych dyscyplin i poziomów mogą doskonalić swoje umiejętności we wspieraniu ludzi wokół nich.

Spotkanie z zespołem

Liam: Podczas warsztatów i książki w pewien sposób pokazujesz ludziom, jak stworzyć stabilność, jasność i zaufanie w grupie, którą zarządzają. Przejdźmy przez niektóre z tych obszarów. Co masz na myśli, kiedy mówisz, że menedżerowie powinni spotkać się ze swoim zespołem?

Lara: To zabawne, mogliśmy porozmawiać o tak wielu różnych aspektach tego. Rozdział pierwszy dotyczy spotkania z twoim zespołem. Chodzi o zrozumienie, kim jest każda z tych osób i jak to wygląda, kiedy spotykają się, aby razem pracować, wspierać się nawzajem i przekazywać sobie nawzajem informacje zwrotne. Ten pierwszy rozdział dotyczy zrozumienia ich jako jednostek i tego, co mogą zrobić jako grupa. Każdy będzie chciał uzyskać informację zwrotną w inny sposób. Oznacza to, że ludzie chcieliby być rozpoznawani na różne sposoby, a zrozumienie niuansów każdej osoby – ich mocnych stron, możliwości poprawy, najlepszego sposobu, w jaki ich mózgi otrzymują informacje zwrotne – pomoże nam jako liderom i menedżerom pracować z je jak najskuteczniej.

Jeśli jesteś podobny do mnie, prawdopodobnie próbujesz używać tych samych technik z każdą osobą, z którą pracujesz. I bardzo szybko nauczyłem się, że to się nie uda. Nie każdy chce spędzać czas i rozmawiać ze mną na przykład o swoich planach na ten sprint. Niektórzy ludzie po prostu chcą to zrobić. Niektórzy ludzie chcą po prostu zadawać mi pytania. Niektórzy ludzie uwielbiają wspólne problemy związane z warsztatami. Każdy jest inny i wymaga to od nas, jako menedżerów, zrozumienia, co działa, a co nie w przypadku różnych ludzi.

Liam: Przypuszczam, że przywołuje to przerażające relacje jeden do jednego, w każdym razie dla nowych menedżerów. To może być zniechęcające, a może nagle zarządzają swoimi rówieśnikami. Jaką radę dałbyś tam ludziom?

„Miej plan gry dla każdego indywidualnego na podstawie osoby, z którą pracujesz i tego, co o niej wiesz”

Lara: Miej plan gry. W porządku, jeśli plan gry wyjdzie przez okno. To jest całkiem fajne. Każdy będzie wyglądał inaczej, ale posiadanie planu gry z wyprzedzeniem pozwala upewnić się, że ta osoba otrzyma wsparcie, na które zasługuje. I znowu, dla każdego będzie to wyglądać inaczej. Ktoś, kto niedawno dołączył do zespołu, będzie potrzebował od Ciebie o wiele więcej mentoringu na temat tego, jak działa zespół i czego się od niego oczekuje. Z drugiej strony ktoś, kto właśnie podjął się dużego projektu przywództwa, nie będzie potrzebował wielu 101 informacji. Będą chcieli od ciebie odbić pomysły. Będą chcieli od ciebie opinii. I będą chcieli, abyś dał im trochę autonomii w tym, jak radzą sobie z tymi projektami. Przygotuj plan gry dla każdego indywidualnego na podstawie osoby, z którą pracujesz i tego, co o niej wiesz.

Ten plan gry będzie ewoluował z czasem. Powinna z czasem ewoluować. W porządku jest, powiedzmy, spędzanie dużo czasu na trenowaniu kogoś przez wyzwanie, a następnie, w następnym tygodniu, zastanowienie się, jak możesz zasponsorować go na zupełnie nowy rodzaj wyzwania. Albo dobrze jest spędzić jeden na jeden, słuchając ich rozładowywania i werbalnego przetwarzania, może nawet upustu, ponieważ może tego właśnie potrzebowali w tym momencie. Można również powiedzieć: „Nie, to nie pomoże nam uzyskać najbardziej użytecznego wyniku”. Chcę pomóc wyposażyć menedżerów we wszystkie te narzędzia. W ten sposób mogą dowiedzieć się, które z nich mogą być najbardziej pomocne i przydatne dla pracowników w danej sytuacji.

„Szturm jest właściwie niezbędną częścią. Nie możemy pominąć tarcia; nie możemy pominąć wypracowania tego”

Liam: Kiedy piszesz o rozwijaniu swoich kolegów z drużyny, wspomniałeś o etapach rozwoju grupy Tuckmana: formowaniu, szturmowaniu, normowaniu i występowaniu. To jest etap szturmu, prawda?

Lara: Może być, tak. Za każdym razem, gdy zbierasz grupę ludzi, na początku często są w harmonii, głównie dlatego, że ludzie wciąż to wyczuwają. Próbują dowiedzieć się, co się dzieje. To jest etap formowania w stadiach rozwoju grupy Tuckmana. A potem szturm jest właściwie niezbędną częścią. Nie możemy pominąć tarcia; nie możemy pominąć wypracowania tego; dowiedzieć się, gdzie jest nasza różnica, jakie jest nieporozumienie, czego każdy z nas potrzebuje, czego każdy oczekuje. Spowoduje to trochę tarcia i to jest w porządku. Powodem, dla którego istnieje jako etap, jest to, abyśmy przepracowali go i doszli do tego, jak chcemy istnieć i pracować razem. Potrzebujemy trochę tarcia, trochę zamieszania, a nawet starć, które mogą wyglądać bardzo różnie w różnych sytuacjach, aby osiągnąć zdrowszą dynamikę grupy.

Nie twierdzę, że toksyczność jest konieczna dla zdrowych grup. Nie mówię, że do prowadzenia zespołu potrzeba wielu konfliktów, ale chcę tylko ustalić oczekiwania. Jeśli masz trochę szturmu, potraktuj to jako okazję do nauki: „Dobra, zastanówmy się, czego potrzebujemy i jak możemy razem pracować”. Podaję kilka przykładów narzędzi, których możesz użyć, aby zidentyfikować ten konflikt, zagłębić się w niego i zobaczyć, co czują ludzie.

„Jak wygląda dobra, zdrowa informacja zwrotna?”

Liam: I tak jak powiedziałeś, oczywiście nie jest to dużo, ale to naturalne, że na tym etapie będziesz miał trochę tarcia.

Lara: Masz to. Tarcie może wyglądać tak: „Ok, wyjaśnijmy, jaka jest misja naszego zespołu”. Może to wyglądać tak: „Ok, wszyscy nie zgadzamy się co do tego, co mamy tutaj zrobić, więc wymyślmy tę drogę naprzód”. Tarcie może brzmieć: „Nie podoba mi się, jak ktoś komentuje recenzje kodu”. Prawidłowy? To jest dla nas ważne, aby to rozgryźć. Jak wygląda dobra, zdrowa informacja zwrotna? Jak możemy upewnić się, że wszyscy mają umiejętności i narzędzia, których potrzebują, aby udzielać potężnych i pomocnych informacji zwrotnych? Mogłoby to wyglądać na tak wiele różnych rzeczy. I znowu, jak powiedziałeś, jest to naturalna część tego, jak ustalamy, jak będziemy razem pracować.

Czapki przywódcze

Liam: Mówisz też o tych czterech różnych kapeluszach. Wcześniej wspomniałeś o coachingu i sponsoringu. Czy możesz mi trochę opowiedzieć o tych czterech czapkach, które menedżer może nosić podczas tego rodzaju rozwoju twojego zespołu?

Lara: Absolutnie. Uwielbiam mówić o tych czterech konkretnie, ponieważ często łączymy je pod pojęciem mentoringu lub zarządzania. Ale są to cztery różne umiejętności, które menedżerowie, liderzy i tak naprawdę każdy może zastosować w zależności od sytuacji i osoby.

„Często uczy się nas, że nasza wiedza jest najcenniejszą rzeczą, którą możemy dzielić się z innymi, więc większość z nas wybiera mentoring jako sposób wspierania ludzi wokół nas”

Mentoring pierwszego. To dzielenie się radami, dzielenie się swoją perspektywą. To klasyczne: „Oto, co zrobiłbym w twojej sytuacji” lub „Oto, co zrobiłem w twojej sytuacji”. Jako pracownicy wiedzy często uczy się nas, że nasza wiedza jest najcenniejszą rzeczą, którą możemy dzielić się z innymi, więc większość z nas domyślnie przyjmuje mentoring jako sposób wspierania ludzi wokół nas i pomagania im w rozwoju. Nie chcę odrzucać mentoringu, ale badania wykazały, że to nie jest rzecz, która pomaga ludziom się rozwijać. Mentoring pomaga ludziom odblokować się; pomaga ludziom na pokładzie. Jest całkowicie miejsce na mentoring. Ale jeśli ktoś jest na pokładzie i znajduje się w momencie wzrostu, próbuje rozciągnąć swoje umiejętności, próbuje rozwijać nowe mięśnie, zdobywać nowe doświadczenia lub rozwijać się jako lider, chcemy przyjrzeć się coachingowi, sponsoringowi i informacjom zwrotnym.

Coaching to zadawanie wielu otwartych pytań, aby pomóc komuś dowiedzieć się, co jest dla niego prawdziwe, co jest w tym ważne, co mówi mu intuicja. Są to świetne przykłady pytań coachingowych, których możesz użyć, aby pomóc komuś dowiedzieć się, co jest prawdą. Wierzę, że każdy ma już odpowiedzi w sobie, a moim zadaniem jest pomóc im się z nimi skontaktować i dowiedzieć się, co jest dla nich prawdą. Jest to bardzo przydatne, gdy ktoś rozwija nowe mięśnie. Jeśli po prostu mówimy komuś, co ma robić, tak naprawdę nie uczy się tej umiejętności w taki sam sposób, w jaki nauczyli się podczas coachingu. To są dwa pierwsze, które często są ze sobą łączone. Kiedy mówimy o coachingu lub mentoringu, używamy go jako terminu parasolowego, ale są to dwie różne umiejętności.

Sponsoring jest bezpośrednio powiązany z trajektorią kariery. Chodzi o to, że pomagamy tej osobie przejść na wyższy poziom, dając jej możliwość wykonywania widocznej, wartościowej pracy. Prawdopodobnie miałeś już w swojej karierze sponsora, nawet jeśli nie rozpoznałeś tego w ten sposób. I prawdopodobnie byłeś też sponsorem innych ludzi, nawet jeśli wtedy o tym nie wiedziałeś. Za każdym razem, gdy sugerujemy komuś pracę nad ważnym projektem, umieszczenie go w celu prowadzenia firmowego wpisu na blogu lub wykrzyczenie go na jakimś dużym spotkaniu grupowym, to są to różne formy sponsorowania. I znowu, jest to ta, która jest bardziej bezpośrednio skorelowana z postępami w karierze ludzi.

Ostatnia to informacja zwrotna. Wszyscy wiemy, że są dobre i złe opinie, ale możemy być w tym lepsi. Te cztery umiejętności mogą być używane w połączeniu. To nie tak, że musisz nosić tylko jedną na raz. Możesz przechodzić między nimi w zależności od potrzeb osoby siedzącej przed tobą.

Lepsze informacje zwrotne

Liam: Kiedy dołączyłem do Intercomu, informacje zwrotne były bardzo interesującym obszarem, ponieważ pochodziłem z bycia freelancerem, pracując dla siebie i nagle znalazłem się w środowisku, w którym naprawdę zależy nam na udzielaniu informacji zwrotnych, aby pomagać ludziom. Ale przyzwyczajenie się do tego może zająć trochę czasu.

„To, na czym lubię się skupiać, kiedy uczę ludzi o informacjach zwrotnych, jest tym, na czym zależy odbiorcy informacji zwrotnej. Co ich motywuje? O co się martwią?

Lara: Zauważyłam, że naprawdę warto porozmawiać o różnych umiejętnościach, które możemy zastosować, gdy przekazujemy opinie, i możemy wybrać, która z nich najlepiej pasuje do nas i do środowiska, w którym się znajdujemy. Sposób, w jaki tradycyjnie przekazujemy opinie, wygląda tak: „Hej, oto coś, co widzę” lub „oto zachowanie, które widzę, że robisz, oto dlaczego uważam, że powinieneś zmienić to zachowanie i proszę, zrób to zachowanie inaczej w ten konkretny sposób”. Jest to zazwyczaj bardzo nakazowy akt udzielania informacji zwrotnej. Wiemy, że prawdopodobnie się nie utrzyma, ponieważ w takiej formie my, przekazujący informację zwrotną, skupiamy się na sobie, a nie na odbiorcy informacji zwrotnej.

To, na czym lubię się skupiać, kiedy uczę ludzi o informacjach zwrotnych, jest tym, na czym zależy odbiorcy informacji zwrotnej. Co ich motywuje? O co się martwią? Na czym są najbardziej skupieni? I jak mogę przetłumaczyć opinie, które mam dla nich w tych kategoriach? Powiedzmy, że ktoś naprawdę kręci spotkanie, na którym biorą udział wszyscy jego rówieśnicy. Cały czas zużywają, dominują w rozmowie, nie pozwalając nikomu innemu wtrącić się w słowo. Zła opinia byłaby taka: „Hej, zajmujesz dużo czasu na spotkaniu. Proszę wykorzystać mniej czasu” lub „proszę przerywać mniej”. Samo w sobie nie jest to zła informacja zwrotna, ale chcę się upewnić, że ta informacja wyląduje, że ta osoba ją usłyszy i poczuje motywację do zrobienia czegoś innego. A w tych przykładach to nie wystarczy.

„To jest cel części obserwacyjnej – abyśmy znaleźli się na tej samej stronie. Nie jesteśmy jeszcze w punkcie spornym, ponieważ to tylko fakty”

Więc zamiast tego lubię podążać za tym, co nazywam równaniem sprzężenia zwrotnego. Obserwacja zachowania to pierwsza część: „Hej, zauważyłem, że na spotkaniach w zeszłym tygodniu spędziliśmy 25 z 30 minut skupiając się na twoim temacie”. To jest oparte na faktach, to jest mierzalne, to jest obserwowalne. To nie są moje osądy ani założenia. Moja obserwacja powinna brzmieć: „Oto, co dzieje się w sposób oparty na faktach: kto, co, kiedy i gdzie”. Będą jak: „O tak”. Taki jest cel części obserwacyjnej – abyśmy znaleźli się na tej samej stronie. Nie jesteśmy jeszcze w punkcie spornym, ponieważ to tylko fakty.

Następnie opisz wpływ tego zachowania w sposób, który może im zależeć. Nie zawsze jest to możliwe, ale kiedy możesz, znacznie ułatwi to tej osobie faktyczne przyswojenie sobie informacji zwrotnych i zmotywowanie się do zrobienia czegoś innego. Mógłbym powiedzieć: „Ok, spędziliśmy 25 minut na tym 30-minutowym spotkaniu, rozmawiając o twoim temacie. Wiem, że ci na tym zależy i wiem, że zależy ci na tym, aby twoi koledzy z drużyny się z tym pogodzili i byli tym podekscytowani razem z tobą. Prawidłowy? To jest wpływ. „Problem polega na tym, że po 25 minutach ludzie są wykluczeni. Nikt nie słucha. Wszyscy są sprawdzeni. To jest dynamika, którą widzę”. Ponownie, nie mówię tylko: „To jest złe” lub „Proszę, zrób to inaczej”. Mówię: „Hej, wiem, że jest powód, dla którego to robisz. Wiem, że ci na tym zależy. Oto wpływ, którego nie chcesz mieć.

„Jeśli przyswoiłeś obserwację opartą na faktach – oni się nie zgadzają – i wpływ, na którym im zależy, są już zmotywowani do zrobienia czegoś innego”

A ostatnią częścią równania sprzężenia zwrotnego jest zadawanie pytań otwartych. Jesteśmy nauczeni, aby prosić w stylu: „Czy mógłbyś zachować aktualizacje do pięciu minut?” lub cokolwiek. Ale zamiast tego pozwól mi zobaczyć, czy mogę zadać naprawdę ciekawe, otwarte, coachingowe pytanie, takie jak: „OK, kiedy jesteś na tym spotkaniu i przekazujesz swoją aktualizację, do czego optymalizujesz?” Odkładam to z powrotem na nich. Moim celem jest, aby ta osoba usiadła i była jak: „Och, co ja optymalizuję?” I naprawdę to przeżuwać. W ten sposób możemy wspólnie wymyślić, co zrobić inaczej. To otwiera dwukierunkowy dialog, zamiast mieć tę informację zwrotną jako jednokierunkowy zrzut mózgu.

Przy pomocy tego rodzaju formuły mamy nadzieję, że otrzymamy informację zwrotną, która wyląduje i zostanie przetrawiona przez tę osobę. Jeśli przyswoiłeś obserwację opartą na faktach – oni się nie zgadzają – i wpływ, na którym im zależy, są już zmotywowani do zrobienia czegoś innego. Nie musisz składać prośby, prawda? Bardzo trudno jest przekazać informację zwrotną, którą ta druga osoba usłyszy, ale obiecuję, że po odrobinie praktyki i przemyśleniu tego z ich perspektywy może to pójść o wiele łatwiej niż „Hej, mam dla ciebie prośbę ” wersja.

Buduj odporność

Liam: To prowadzi nas do całego obszaru określania jasnych oczekiwań. Jakie są niektóre rzeczy, które ludzie powinni zrobić, aby się do tego zabrać?

Lara: O mój Boże. Lubię myśleć o tym jako o równoważeniu. Rozmawialiśmy o umiejętnościach wzmacniania pozycji, takich jak coaching i sponsorowanie, czy też bycia dyrektywnym i nakazowym. Lubię myśleć o tym jako o spektrum, w którym upodmiotowienie jest z jednej strony, a dyrektywy z drugiej. W zależności od sytuacji i kontekstu możemy zdecydować się na bycie naprawdę wzmacniającym, gdy ustalamy oczekiwania, lub możemy zdecydować się na naprawdę nakazowe. Będzie to zależeć od zaangażowanych ludzi, stopnia pilności, tego, kim jesteśmy jako liderzy, jak ludzie na nas reagują i tylko ogólnego kontekstu. Nawet w ramach tej samej rozmowy możesz przechodzić między myśleniem „OK, oto, co musi się wydarzyć”, co jest nakazowe, a „w porządku, jak powinniśmy się z tym uporać?” W książce mówię o wielu różnych umiejętnościach, które możemy wykorzystać do wykonania jednej z nich. Ale znowu, wracając do ustalania oczekiwań, ważne jest, abyśmy znali naszych odbiorców i kontekst, abyśmy mogli wiedzieć, jak skutecznie ustalać oczekiwania.

„Ludzie cenią, gdy menedżerowie zastanawiają się nad wyborem między momentem upoważnienia zespołu do podejmowania decyzji, a momentem, w którym należy być nakazowym i nakazowym”

Liam: Twój zespół też to doceni.

Lara: Mają tendencję. Chcą wyboru, chcą autonomii i chcą jasności co do naszego kierunku. Chcą zrozumieć, na czym są mierzone. Jest tam tyle do rozpakowania. Ludzie cenią, kiedy menedżerowie i liderzy rozważnie wybierają między momentem upoważnienia zespołu do podejmowania decyzji, a momentem nakazywania i wskazania tego, co mamy tutaj zrobić.

Liam: Przez większość czasu w tym podkaście będziemy rozmawiać o komunikacji, czy to między zespołami, czy z klientami. Ale dla menedżerów tak ważna jest skuteczna komunikacja.

Lara: To kluczowe i trudne. Po prostu trzeba się pomylić, co naprawdę boli. Wiele się uczysz, spieprzyjąc plan komunikacji lub używając niewłaściwego słowa w rozmowie z kimś. W książce omawiam kilka różnych sposobów skutecznego komunikowania się. Wszystko, od dużych zmian, które mogą przestraszyć ludzi, jak podejście do reorga, aż po najdrobniejsze rodzaje komunikacji, małe informacje zwrotne, które możemy mieć, lub aktualizacje, którymi być może będziemy musieli się z kimś podzielić. I znowu, będzie to zależeć od tego, kim jesteś jako lider i od kontekstu twojego zespołu.

Liam: Książka nosi tytuł Resilient Management , więc jak ludzie powinni podchodzić do budowania odporności? Jest to szczególnie ważne, ponieważ świat biznesu stoi przed wyzwaniami ekonomicznymi w czasach kryzysu.

„Kto jest przed tobą, od kogo możesz się uczyć jako mentor lub jako coach?”

Lara: Napisałam tę książkę przed wieloma wyborami w różnych krajach; przed pandemią; przed garścią tego, co usłyszałem w 2022 roku, nazwanej „ostatnimi bezprecedensowymi wydarzeniami”.

Liam: Możesz to powtórzyć.

Lara: Tak, racja. Myślę, że wszyscy mamy dość słowa „bezprecedensowy”, a na tym etapie mamy również dość słowa „odporny”. Ale umiejętności są nadal aktualne, szczególnie na stanowisku menedżera, co może wydawać się naprawdę izolujące. Ciężko jest znaleźć systemy wsparcia i ludzi, którzy mogliby pomóc nam przetworzyć to, czego doświadczamy, co próbujemy rozgryźć, przekazywać nam informacje zwrotne i pomagać nam się wyładowywać. To trudne, ponieważ zarządzanie to często doświadczenie solowe, a także wiąże się z dużą poufnością. Kiedy pisałem tę książkę, bardzo skupiłem się na budowaniu silnego wsparcia sieciowego wewnątrz i na zewnątrz naszej organizacji, aby pomóc nam przetrwać burze organizacyjne, z którymi przyjdzie nam się zmierzyć w całej naszej karierze menedżerskiej.

Wiele z nich jest nadal aktualnych. Kto był przed tobą, od kogo możesz się uczyć jako mentor lub jako coach? Znajdź ludzi, którzy są bezpieczną przestrzenią, aby rozładować ustnie lub przetwarzać zdarzenia, dzięki którym zachowasz poufność. Znajdź w organizacji osoby, które mają zmysł polityczny, od których możesz się uczyć. Znajdź osoby, które udzielą Ci opinii. Miej kilka różnych cech, których możesz chcieć szukać, gdy rozważasz zbudowanie swojej sieci wsparcia.

Często staramy się polegać na naszym menedżerze, aby robił wszystkie te rzeczy, ale nasz menedżer to tylko jedna osoba z jednym konkretnym zestawem umiejętności. Nie ma mowy, żeby byli dobrzy w tych wszystkich rzeczach. To naprawdę ważne, aby polegać na szerszej grupie ludzi, aby tego rodzaju wsparcie było odporne jako lider.

Liam: Zanim zakończymy, co dalej z tobą? Czy masz jakieś plany lub projekty w podróży?

Lara: Tak, pracowałam nad projektem wideo, aby wziąć udział w warsztatach, które robię na Zoom i przekształcić je w kurs wideo do samodzielnego wykonywania. Kilka z nich jest już dostępnych, więc jeśli ludzie są zainteresowani nauką niektórych z tych umiejętności związanych z coachingiem, sponsorowaniem, udzielaniem informacji zwrotnych i byciem odpornym, mam dla mnie kilka lekcji wideo we własnym tempie. Możesz oglądać, jak odgrywam trudne rozmowy. Jest tam mnóstwo ćwiczeń, prac domowych i narzędzi, które pomogą ludziom w dalszym rozwijaniu tych umiejętności.

Liam: To fantastyczne. Gdzie ludzie mogą to znaleźć?

Lara: Tak, kursy.wherewithall.com.

Liam: Świetnie. Gdzie ludzie mogą być na bieżąco z Tobą online?

Lara: Mój biuletyn e-mailowy jest prawdopodobnie najlepszym miejscem do znajdowania nowych rzeczy. Często zostanie przeniesiony do bloga, jeśli nie jesteś osobą, która wysyła biuletyny e-mailowe. Jeśli wejdziesz na wherewithall.com, znajdziesz bloga i biuletyn.

Liam: Dobra, fajnie. Lara, bardzo ci dziękuję za rozmowę ze mną dzisiaj. Było świetnie.

Lara: Cudownie było nadrobić zaległości.