管理教练 Lara Hogan 谈完善领导技巧

作为一名经理并不完全有一本指导手册。 即使经过多年的练习，有时仍然感觉自己就像被扔进了游泳池的深处。 今天的嘉宾分享了她关于如何更好地支持和发展您的团队的建议。

团队中的每个人都有不同的需求，以不同的方式回应反馈，并以不同的轨迹发展——管理层应该始终反映这一点。 即使你达到了完美的团队动态——新员工或预算削减也很容易让事情失去平衡。 但无论管理职位有多么孤立，你都不会独自经历。 最重要的是，正如 Lara Hogan 所说，你真的不必这样做。

Lara Hogan 是一位作家、公众演说家以及管理和领导力教练。 多年来，她曾担任 Etsy 的工程总监和 Kickstarter 的工程副总裁等工作，培养新兴技术领导者，揭开公众演讲的神秘面纱，并支持工程管理。 但直到 2017 年，她对教练的热爱才让她与人共同创立了 Wherewithall，这是一项帮助经理磨练技能以更好地支持团队的知识服务。

在他们的研讨会和培训中，她发现自己一遍又一遍地给出同样的建议，所以她决定把它写下来。 她的最新著作《弹性管理》就是由此诞生的。 你应该在什么时候授权和指导你的团队，而不是给他们需要做什么的具体指示？ 您如何建立在工作中取得成功所需的弹性？ 好的、可操作的反馈是什么样的？

在今天的节目中，我们与 Lara 坐下来讨论如何领导和支持团队——从学习指导和辅导技能到掌握反馈的微妙艺术。

如果你的时间不够，这里有一些快速的要点：

• 根据人和背景制定一对一的计划。 虽然有些人可能需要更多的指导，但其他人只需要一些反馈或反弹想法。
• 随着时间的推移，团队可能会遇到一些摩擦，但这是意料之中的。 把它当作一个学习机会，这样他们就可以弄清楚每个人的感受以及他们如何一起工作。
• 我们中的大多数人在支持他人时默认采用指导——分享关于做什么的建议。 但指导——帮助人们自己找出答案——可能更有价值。
• 与其给出规范性建议，不如关注接受者，并围绕他们的动机和担忧提供反馈。 这样，它更有可能坚持下去。
• 您的支持网络越大（在您的组织内部和外部），您作为经理的弹性就越大。

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管理的技巧

Liam Geraghty： Lara，欢迎回到 Inside Intercom。 我们很高兴您回来。

劳拉霍根：非常感谢。 我真的很兴奋能再次出去玩。

利亚姆：对于那些没有听过这集的人，我认为那是在 2016 年，你能告诉我们你到目前为止的职业生涯吗？

劳拉：当然。 所以，早在 2016 年，我在 Etsy 担任工程总监。 之后，我在 Kickstarter 担任工程副总裁。 从那以后，我一直在努力支持通常在科技行业的经理和领导者，因为他们支持他们的团队。 我尝试通过一对一的辅导、小组辅导和培训研讨会来做到这一点。

利亚姆：今天的主题是如何成为一个有韧性的经理，我想这很恰当，因为你已经写了一本关于它的书。 它被称为弹性管理。 你为什么要写这本书，是什么促使你写这本书的？

“我意识到我一遍又一遍地谈论如何成为一个好教练的很多相同的事情”

Lara：我花了很多时间思考经理们在进入这个角色时需要什么。 从我作为工程经理、工程总监和副总裁的经验来看，我看到很多经理在没有任何培训或指导的情况下进入这个角色，包括我自己。 这是抽签的运气。 如果你有一个经验丰富的经理团队，他们擅长教你、帮助你、支持你，那么你就可以升级并理解技术主管和经理角色之间的区别。 因为，当然，这在许多不同的公司是不同的。

我正在尽我最大的努力支持担任这类角色的人，无论是在公司内部还是在公司外部，我都直接与之共事，我意识到我一遍又一遍地在谈论如何做到这一点。成为某人的好教练，当你担任这个管理角色时如何提供良好的反馈，我意识到，如果我说得足够多，我可能应该把它写下来。 这本书诞生了。

“即使是这些非常、非常有经验的领导室也被这样一种想法所震撼，即提供他们的建议或观点可能对某人不是最有帮助的事情”

利亚姆：在这本书的前言中，卡米尔·傅立叶说，“管理是一项艰巨的工作，即使经过多年的实践，你仍然会发现自己回到了原点。”

劳拉：当然。 在这些研讨会中，我为不同公司的大量不同类型的经理和领导者进行了演讲，我谈到了我在书中提到的很多事情。 我所看到的是，任何经验水平的人仍然倾向于学习新东西。 例如，指导与辅导。 指导是提供建议，分享您的观点，并建议某人可以尝试的事情。 教练是关于提出开放性问题以帮助某人连接他们自己的点。 即使是这些非常非常有经验的领导室也被这样的想法所震撼，即提供他们的建议或观点可能对某人不是最有帮助的事情。 看到许多不同学科和水平的人能够提高他们支持周围人的技能真是太棒了。

与您的团队会面

利亚姆：在研讨会和书中，你会引导人们了解如何在他们管理的团队中建立稳定、清晰和信任。 让我们来看看其中的一些领域。 当您说经理应该与他们的团队见面时，您是什么意思？

Lara：这很有趣，我们可以谈论很多不同的方面。 第一章是关于与你的团队会面的。 这是关于了解每个人是谁，以及当他们聚在一起一起工作、互相支持并互相提供反馈时的样子。 第一章是关于将他们理解为个人以及他们作为一个群体可以做什么。 每个人都会希望以不同的方式获得反馈。 这意味着人们希望以不同的方式得到认可，并且了解每个人的细微差别——他们的优势、他们改进的机会、他们的大脑接收反馈的最佳方式——将帮助我们作为领导者和经理一起工作他们尽可能有效。

如果您像我一样，您可能会尝试对每个与您一起工作的人使用相同的技术。 我很快就知道那不会成功。 例如，并不是每个人都想和我一起讨论他们对这个 sprint 的计划。 有些人只是想完成它。 有些人只是想在事后向我提问。 有些人喜欢一起讨论问题。 每个人都是不同的，这要求我们作为管理者了解不同的人什么行得通，什么行不通。

利亚姆：无论如何，我想这会给新经理带来可怕的一对一。 这可能是令人生畏的，也许他们会突然管理他们的同龄人。 你会给那里的人什么建议？

“根据与您合作的人以及您对他们的了解，为每个一对一制定游戏计划”

劳拉：有一个游戏计划。 如果游戏计划超出预期也没关系。 这太酷了。 每个人看起来都会不同，但提前制定游戏计划可以让你确保这个人得到他们应得的支持。 再一次，这对每个人来说都会有所不同。 最近刚加入团队的人将需要您提供更多关于团队如何运作以及对他们的期望的指导。 另一方面，刚刚承担了一个大型领导项目的人将不需要大量的 101 信息。 他们会想从你身上反弹想法。 他们会想要你的反馈。 他们会希望你在他们如何处理这些项目方面给予他们一些自主权。 根据与您一起工作的人以及您对他们的了解，为每个一对一制定游戏计划。

该游戏计划将随着时间的推移而发展。 它应该随着时间的推移而发展。 比方说，花很多时间指导某人完成一项挑战是可以的，然后在下周考虑如何赞助他们进行全新的挑战。 或者可以一对一地听他们卸货和口头处理，甚至发泄，因为也许这就是他们当时所需要的。 也可以说：“不，这不会帮助我们获得最有用的结果。” 我想帮助管理人员配备所有这些工具。 这样，他们就可以根据情况确定哪些可能对员工最有帮助和最有用。

“风暴实际上是一个必要的部分。 我们不能跳过摩擦； 我们不能跳过工作”

利亚姆：当你写到你的队友成长时，你提到了塔克曼的团队发展阶段：形成、冲击、规范和执行。 这是暴风雨阶段吧？

劳拉：可以，是的。 任何时候你把一群人聚在一起，起初，他们通常很和谐，主要是因为人们还在感受它。 他们正试图弄清楚发生了什么。 这是塔克曼群体发展阶段的形成阶段。 然后，风暴实际上是一个必要的部分。 我们不能跳过摩擦； 我们不能跳过解决它； 找出我们的不同之处，误解是什么，我们每个人需要什么，我们每个人期望什么。 这会带来一点摩擦，这没关系。 它作为一个阶段存在的原因是让我们通过它并达到我们想要的存在和合作的方式。 我们需要有一点摩擦，一点混乱，甚至冲突，这在不同的情况下看起来会非常不同，以使其成为一个更健康的团队动态。

现在，我并不是说健康群体需要毒性。 我并不是说领导团队需要很多冲突，但我只是想设定期望。 如果你有一些风暴，把它当作一个学习机会，“好吧，让我们弄清楚我们每个人需要什么，以及我们如何一起工作。” 我举了几个工具的例子，你可以用来识别冲突，深入研究它，看看人们的感受。

“好的、健康的反馈是什么样的？”

利亚姆：就像你说的，显然不是很多，但很自然，在这种阶段，你会有一点摩擦。

劳拉：你明白了。 摩擦可能看起来像，“好吧，让我们真正弄清楚我们的团队使命是什么。” 它可能看起来像，“好吧，我们都对我们在这里要做的事情持不同意见，所以让我们找出前进的道路。” 摩擦可以是，“我不喜欢别人对代码审查的评论。” 正确的？ 这对我们来说很重要。 好的、健康的反馈是什么样的？ 我们如何确保每个人都具备提供强大、有用的反馈所需的技能和工具？ 它看起来可能有很多不同的东西。 再说一次，正如你所说，这是我们如何确定我们将如何合作的一个自然部分。

领导帽

利亚姆：您还谈到了这四种不同的帽子。 早些时候，您提到了教练和赞助。 你能告诉我一些关于经理在你的团队的这种成长过程中最终可能会戴的这四顶帽子吗？

劳拉：当然。 我喜欢专门谈论这四个，因为我们经常将它们结合在指导或管理的术语下。 但这是经理、领导者以及实际上任何人都可以根据情况和个人使用的四种不同技能。

“我们经常被告知，我们的知识是我们可以与他人分享的最有价值的东西，因此我们大多数人默认将指导作为支持我们周围人的一种模式”

第一个是辅导。 这是分享建议，分享你的观点。 这是经典的“这就是我在你的情况下会做的事情”或“这是我在你的情况下所做的事情”。 作为知识工作者，我们经常被告知，我们的知识是我们可以与他人分享的最有价值的东西，因此我们大多数人默认将指导作为支持我们周围的人并帮助他们成长的一种模式。 我不想抨击导师制，但研究表明它实际上并不能帮助人们成长。 指导帮助人们畅通无阻； 它可以帮助船上的人。 完全有指导的地方。 但是，如果有人入职并且他们正处于成长时期，试图扩展他们的技能，尝试增加新的肌肉，获得新的经验，或者成长为领导者，我们希望关注教练、赞助和反馈。

教练会问很多开放性的问题，以帮助某人弄清楚对他们来说什么是真实的，这对他们来说什么是重要的，他们的直觉告诉他们什么。 这些是指导问题的很好例子，你可以用它来帮助别人自己弄清楚什么是真实的。 我相信每个人内心都已经有了答案，而我的工作就是帮助他们接触到这些答案并找出对他们来说是正确的。 当有人正在长出新的肌肉时，它非常有用。 如果我们只是告诉某人该做什么，那么他们实际上并不会像在教练中学到的那样学习该技能。 这些是前两个经常混为一谈。 当我们谈论教练或指导时，我们将其用作总称，但它们是两种截然不同的技能。

赞助是与职业轨迹直接相关的一项。 我们的想法是，通过让他们有机会做可见的、有价值的工作，帮助他们更上一层楼。 你可能在你的职业生涯中已经有了一个赞助商，即使你没有这样认识它。 即使您当时不知道，您也可能是其他人的赞助商。 任何时候我们建议某人从事一个高影响力的项目，让他们发表公司博客文章，或者在一些大型小组会议上大喊大叫，这些都是不同形式的赞助。 再说一次，它与人们在职业生涯中的进一步发展更直接相关。

最后一个是反馈。 我们都知道反馈有好有坏，但我们可以在这方面做得更好。 而且这四种技能可以组合使用。 这不像你一次只需要穿一件。 您可以根据坐在您面前的这个人的需求在他们之间来回走动。

更好的反馈

利亚姆：当我加入对讲机时，反馈是一个非常有趣的领域，因为我是一名自由职业者，为自己工作，突然之间，我处于一个我们真正关心提供反馈以帮助人们的环境中。 但这可能需要一点时间来适应。

“当我向人们教授反馈时，我喜欢关注的是反馈接受者关心的内容。 他们的动机是什么？ 他们在担心什么？”

Lara：我发现在我们提供反馈时谈论我们可以使用的不同技能非常有用，我们可以选择最适合我们和我们所处环境的技能。我们传统上提供反馈的方式看起来像， “嘿，伙计，这是我看到的一件事，”或“这是我看到你的行为，这就是我认为你应该改变这种行为的原因，请以这种特殊的方式改变这种行为。” 这通常是一种非常规范的提供反馈的行为。 我们知道它可能不会坚持下去，因为在这种形式下，我们，反馈提供者，专注于自己，而不是反馈接受者。

当我向人们传授反馈时，我喜欢关注的是反馈接受者所关心的。 他们的动机是什么？ 他们在担心什么？ 他们最关注什么？ 我怎样才能用这些术语翻译我对他们的反馈？ 比方说，有人真的在推进一个所有同行都参加的会议。他们一直在用尽全力，主导着谈话，不让其他任何人插话。 不好的反馈就像，“嘿，你在会议上占用了很多时间。 请少用点时间”或“请少打断”。 就其本身而言，这并不是一个糟糕的反馈，但我想确保这个反馈能够落地，这个人会听到它并感到有动力去做一些不同的事情。 在这些例子中，这是行不通的。

“这就是观察部分的目标——让我们达成一致。 我们还没有意见分歧，因为这些只是事实”

所以相反，我喜欢遵循我所说的反馈方程。 行为观察是第一部分：“嘿，我注意到，在上周的会议上，我们花了 30 分钟中的 25 分钟专注于你的主题。” 这是基于事实的，这是可衡量的，是可观察的。 这些不是我的判断或假设。 我的观察应该是，“这是以基于事实的方式发生的事情：谁，什么，何时，何地。” 他们会说，“哦，是的。” 这就是观察部分的目标——让我们达成一致。 我们还没有意见分歧，因为这些只是事实。

然后，以他们可能关心的方式描述这种行为的影响。 并非总是可以做到这一点，但如果可以的话，这将使这个人更容易真正吸收反馈并有动力做一些不同的事情。 我可能会说，“好吧，我们在这个 30 分钟的会议上花了 25 分钟讨论你的话题。 我知道你关心这个，我知道你关心你的队友参与其中并为你感到兴奋。” 正确的？ 这就是影响。 “问题是，在 25 分钟时，人们被划到了外面。 没有人在听。 大家都查过了。 这就是我所看到的动态。” 再说一次，我不只是说，“这很糟糕”，或者，“请以不同的方式做这件事。” 我说，“嘿，我知道你这样做是有原因的。 我知道你关心它。 这就是我认为你不想产生的影响。”

“如果你已经确定了基于事实的观察——他们没有不同意——以及他们关心的影响，他们已经有动力去做一些不同的事情了”

反馈方程式的最后一部分是提出开放性问题。 我们被教导要提出这样的请求，“你能把你的更新保持在五分钟内吗？” 管他呢。 但是，让我看看我是否可以问一个真正好奇的、开放的、指导性的问题，比如“好吧，当你参加这次会议并提供更新时，你在优化什么？” 我把它放回他们身上。 我的目标是让这个人坐下来，说：“哦，嗯，我在优化什么？” 并真正咀嚼它。 这样，我们就可以一起找出不同的做法。 它开启了一种双向对话，而不是让这种反馈成为一种单向的大脑转储。

有了这种公式，我们有望得到反馈，这些反馈会落地并被这个人消化。 如果你已经确定了基于事实的观察——他们没有不同意——以及他们关心的影响，他们已经有动力去做一些不同的事情。 你不需要提出请求，对吧？ 很难给出实际上会被其他人听到的反馈，但我保证，通过大量练习并从他们的角度思考，它可以比“嘿，我有一个要求“ 版本。

建立弹性

利亚姆：这将我们带到了设定明确期望的整个领域。 人们应该做些什么来解决这个问题？

劳拉：哦，天哪。 我喜欢将其视为一种平衡行为。 我们已经讨论了授权技能，例如指导和赞助，或者指导性和规范性。 我喜欢把它想象成一个频谱，一方面是授权，另一方面是指令。 根据情况和背景，我们可能会选择在设定期望时真正赋予权力，或者我们可能会选择真正规范化。 这将取决于所涉及的人员、紧迫程度、我们作为领导者的身份、人们对我们的反应以及一般情况。 即使在同一次对话中，您也可能会在“好吧，这就是需要发生的事情”，这是规定性的，“好吧，我们应该如何解决这个问题？”之间来回切换。 在书中，我谈到了我们可以用来做任何一个的一系列不同的技能。 但是，再次回到设定期望，重要的是我们要了解我们的受众和背景，这样我们才能知道如何有效地设定期望。

“当管理者在何时授权团队做出决策与何时规定和指导之间做出选择时，人们会重视”

利亚姆：你的团队也会非常感激。

劳拉：他们倾向于。 他们想要选择，他们想要自主权，他们想要明确我们的方向。 他们想了解他们被衡量的是什么。 里面有很多东西要拆。 当经理和领导者在何时授权团队做出决策与何时对我们在这里要做的事情进行规范和指示之间做出选择时，人们会重视。

Liam：在这个播客中，很多时候我们都会谈论沟通，无论是团队之间还是与客户之间。 但对于管理者而言，有效沟通至关重要。

Lara：这很关键，也很艰难。 你只需要弄错一堆，这真的很痛。 你可以从搞砸沟通计划或在与某人的谈话中使用错误的词中学到很多东西。 在这本书中，我介绍了许多不同的方法来有效地进行沟通。 从可能会吓到人们的重大全面变化，例如如何进行重组，一直到最细微的沟通，再到我们可能拥有的小反馈或我们可能需要与某人分享的更新。 同样，这将取决于您作为领导者的身份以及您团队的背景。

利亚姆：这本书叫做弹性管理，那么人们应该如何建立弹性呢？ 当商业世界在危机时期面临经济挑战时，这一点尤其重要。

“谁先于你，作为导师或教练，你可以向谁学习？”

劳拉：我写这本书是在许多国家的选举发生之前。 大流行之前； 在我在 2022 年听到的一堆被称为“最近前所未有的事件”之前。

利亚姆：你可以再说一遍。

劳拉：是的，没错。 我认为我们都厌倦了前所未有的这个词，在这个阶段，我们也厌倦了弹性这个词。 但是这些技能仍然是相关的，尤其是在经理的角色中，这可能会让人感到非常孤立。 很难找到支持系统和人员来帮助我们处理我们正在经历的事情、我们试图弄清楚的事情、给我们反馈并帮助我们发泄。 这很困难，因为管理通常是一种单独的体验，而且还涉及很多保密性。 当我写这本书时，我非常关注如何在我们的组织内外建立强大的网络支持，以帮助我们度过我们在整个管理生涯中将面临的组织风暴。

其中很多在今天仍然适用。 谁先于你，作为导师或教练，你可以向谁学习？ 寻找可以安全地进行口头卸载或处理事件的人，这些人将对其保密。 在组织中寻找可以学习的精通政治的人。 寻找愿意给你反馈的人。 在考虑建立支持网络时，您可能需要寻找许多不同的特征。

我们经常试图依靠我们的经理来做所有这些事情，但我们的经理只是一个拥有一套特定技能的人。 他们不可能擅长所有这些事情。 作为领导者，依靠更广泛的人群来获得这种支持是非常重要的。

利亚姆：在我们结束之前，你的下一步是什么？ 您在旅途中有任何计划或项目吗？

Lara：是的，我一直在做一个视频项目，以参加我在 Zoom 上所做的一些研讨会，并将它们制作成一个自定进度的视频课程。 现在有很多可用的，所以如果人们有兴趣学习一些关于指导、赞助、提供反馈和保持弹性的技能，我有一堆自定进度的视频课程。 你可以看我角色扮演困难的对话。 里面有很多练习、家庭作业和工具，可以帮助人们继续培养这些技能。

利亚姆：太棒了。 人们可以去哪里找到它？

劳拉：是的，courses.wherewithall.com。

利亚姆：太好了。 人们可以在哪里在线与您保持联系？

Lara：我的电子邮件通讯可能是寻找新东西的最佳场所。 如果您不是电子邮件通讯的人，它通常会被转移到博客上。 如果您访问 wherewithall.com，您可以找到博客和时事通讯。

利亚姆：好的，很酷。 劳拉，非常感谢你今天和我聊天。 太棒了。

劳拉：赶上来真是太好了。