Coach de management Lara Hogan despre perfecționarea meșteșugului de conducere

A fi manager nu vine tocmai cu un manual de instrucțiuni. Chiar și după ani de practică, uneori încă se simte că tocmai ai fost aruncat în capătul adânc al piscinei. Invitata de astăzi vă împărtășește sfaturile ei despre cum să vă susțineți mai bine și să vă dezvoltați echipa.

Fiecare persoană din echipa ta are nevoi diferite, răspunde la feedback în moduri diferite și evoluează în diferite traiectorii – iar managementul ar trebui să reflecte întotdeauna acest lucru. Chiar și atunci când ajungeți la dinamica perfectă a echipei – o nouă angajare sau o reducere a bugetului poate dezechilibra cu ușurință lucrurile. Dar oricât de izolată poate fi o poziție de conducere, nu o treci singur. Și cel mai important, așa cum spune Lara Hogan, chiar nu trebuie.

Lara Hogan este autoare, vorbitor public și coach în management și leadership. De-a lungul anilor, ea a lucrat în posturi precum director de inginerie la Etsy și vicepreședinte de inginerie la Kickstarter, dezvoltând lideri tehnologici emergenti, demitând vorbirea în public și susținând managementul ingineresc. Dar abia în 2017 dragostea ei pentru coaching a determinat-o să co-fondeze Wherewithall, un serviciu de cunoștințe care îi ajută pe manageri să-și perfecționeze abilitățile pentru a-și susține mai bine echipele.

În atelierele și cursurile lor, ea s-a trezit dând aceleași sfaturi din nou și din nou, așa că a decis să noteze totul. Din asta s-a născut cea mai recentă carte a ei, Resilient Management . Când ar trebui să împuterniciți și să vă antrenați echipa, comparativ cu instrucțiuni specifice despre ceea ce trebuie făcut? Cum poți construi rezistența necesară pentru a reuși la locul de muncă? Cum arată feedback-ul bun, care poate fi acționat?

În episodul de astăzi, ne-am întâlnit cu Lara pentru a discuta despre conducerea și sprijinirea unei echipe – de la învățarea abilităților de mentorat și coaching până la stăpânirea delicatei arte a feedback-ului.

Dacă ai puțin timp, iată câteva idei rapide:

• Faceți un plan pentru unu-la-unu bazat pe persoană și context. În timp ce unii oameni ar putea avea nevoie de mai mult mentorat, alții vor dori doar niște feedback sau să răspundă ideilor.
• De-a lungul timpului, echipele pot experimenta unele frecări, dar asta este de așteptat. Tratați-o ca pe o oportunitate de învățare, astfel încât să își poată da seama ce simte fiecare persoană și cum poate lucra împreună.
• Cei mai mulți dintre noi recurg în mod implicit la mentorat – împărtășind sfaturi despre ce să facem – atunci când îi sprijinim pe alții. Dar coachingul – ajutând oamenii să descopere singuri răspunsul – poate fi și mai valoros.
• În loc să dai sfaturi prescriptive, concentrează-te asupra destinatarului și oferă feedback cu privire la motivațiile și grijile acestuia. În acest fel, este mult mai probabil să se lipească.
• Cu cât rețeaua ta de suport este mai mare (în și în afara organizației), cu atât devii mai rezistent ca manager.

Dacă îți place discuția noastră, vezi mai multe episoade din podcastul nostru. Puteți urmări pe iTunes, Spotify, YouTube sau puteți prelua fluxul RSS în playerul dorit. Ceea ce urmează este o transcriere ușor editată a episodului.

Meseria de a conduce

Liam Geraghty: Lara, bine ai revenit la Inside Intercom. Suntem încântați să vă avem înapoi.

Lara Hogan: Mulțumesc mult. Sunt foarte încântat să ies din nou.

Liam: Pentru oricine nu a auzit episodul, care cred că a fost în 2016, ați putea să ne spuneți puțin despre călătoria dvs. în carieră de până acum?

Lara: Absolut. Deci, în 2016, lucram ca director de inginerie la Etsy. După aceea, am fost vicepreședintele de inginerie la Kickstarter. Și de atunci, am încercat să sprijin managerii și liderii, de obicei din industria tehnologiei, în timp ce își susțin echipele. Încerc să fac asta prin coaching individual, coaching de grup și ateliere de formare.

Liam: Astăzi este totul despre cum să fii un manager rezistent, ceea ce este potrivit, presupun, pentru că ai scris o carte despre asta. Se numește Management Resilient . De ce ai vrut să scrii această carte și ce a determinat-o?

„Mi-am dat seama că spuneam multe din aceleași lucruri din nou și din nou despre cum să fiu un antrenor bun pentru cineva”

Lara: Petreceam mult timp gândindu-mă la ce au nevoie managerii când intră în acest rol. Din experiența mea ca manager de inginerie, director de inginerie și apoi VP, am văzut o mulțime de manageri care au intrat în acest rol, inclusiv eu, fără nicio pregătire sau îndrumare. A fost un fel de noroc la tragere la sorți. Dacă ai avea o echipă de manageri cu experiență care s-au priceput să te învețe, să te ajute și să te susțină, atunci ai putea să treci la nivel și să înțelegi diferența dintre rolul unui lider tehnologic și al unui manager. Pentru că, desigur, asta este diferit la atât de multe companii diferite.

Făceam tot posibilul să-i susțin pe oameni în aceste tipuri de roluri, atât oameni cu care lucram direct în cadrul companiei, cât și în afara companiei, și mi-am dat seama că spuneam multe aceleași lucruri în mod repetat despre cum să fac. fii un antrenor bun pentru cineva, cum să oferi un feedback bun atunci când ești în acest rol de management și mi-am dat seama că, dacă aș spune asta de destule ori, probabil ar trebui să-l notez. Și s-a născut cartea.

„Chiar și aceste săli de conducere foarte, foarte experimentate sunt uluite de ideea că poate oferirea de sfaturi sau perspectiva lor nu este cel mai util lucru pentru cineva”

Liam: În avansarea cărții, Camille Fourier spune: „Managementul este o muncă grea pe care, chiar și după ani de practică, poți să te trezești să revii la primul loc.”

Lara: Absolut. În aceste workshop-uri ofer tone de diferite tipuri de manageri și lideri la diferite companii, vorbesc despre multe dintre lucrurile pe care le ating în carte. Ceea ce văd este că oamenii de la orice nivel de experiență încă tind să învețe ceva nou. De exemplu, mentorat versus coaching. Mentoratul înseamnă să dai sfaturi, să-ți împărtășești perspectiva și să sugerezi lucruri pe care cineva le-ar putea încerca. Coaching-ul înseamnă a pune întrebări deschise pentru a ajuta pe cineva să-și conecteze propriile puncte. Și chiar și aceste camere de conducere foarte, foarte experimentate sunt uluite de ideea că poate oferirea de sfaturi sau perspectiva lor nu este cel mai util lucru pentru cineva. Este minunat să vezi oameni din multe discipline și niveluri diferite reușind să-și îmbunătățească abilitățile în a-i sprijini pe cei din jurul lor.

Întâlnirea cu echipa ta

Liam: În cadrul atelierelor și al cărții, îi îndrumați pe oameni prin cum să creați stabilitate, claritate și încredere în grupul pe care îl gestionează. Să trecem prin unele dintre acele zone. Ce vrei să spui când spui că managerii ar trebui să-și cunoască echipa?

Lara: E amuzant, am putea vorbi despre atât de multe aspecte diferite ale asta. Capitolul unu este despre întâlnirea cu echipa. Este vorba despre înțelegerea cine este fiecare dintre acești indivizi și cum arată atunci când se reunesc pentru a lucra împreună, a se sprijini reciproc și a-și oferi feedback unul altuia. Primul capitol este despre înțelegerea lor ca indivizi și despre ceea ce pot face ca grup. Toată lumea va dori feedback într-un mod diferit. Asta înseamnă că oamenii ar dori să fie recunoscuți în moduri diferite, iar înțelegerea nuanțelor fiecărei persoane în parte – punctele lor forte, oportunitățile de îmbunătățire, cea mai bună modalitate prin care creierul lor să primească feedback – ne va ajuta ca lideri și manageri să lucrăm cu ei cât mai eficient posibil.

Dacă ești ca mine, probabil că încerci să folosești aceleași tehnici cu fiecare persoană cu care lucrezi. Și am învățat foarte repede că asta nu va avea succes. Nu toată lumea vrea să stea și să vorbească cu mine despre planurile lor pentru acest sprint, de exemplu. Unii oameni vor doar să o facă. Unii vor doar să-mi pună întrebări după aceea. Unii oameni iubesc problemele de atelier împreună. Toată lumea este diferită și ne cere, ca manageri, să înțelegem ce funcționează și ce nu cu diferiți oameni.

Liam: Presupun că asta aduce în discuție temuții unu-la-unu, pentru noii manageri, oricum. Ar putea fi descurajantă și poate că brusc își gestionează colegii. Ce sfaturi le-ai da oamenilor de acolo?

„Ai un plan de joc pentru fiecare unu-la-unu, în funcție de persoana cu care lucrezi și de ceea ce știi despre ea”

Lara: Ai un plan de joc. Este în regulă dacă planul de joc iese pe fereastră. E absolut misto. Toată lumea va arăta diferit, dar a avea un plan de joc din timp vă permite să vă asigurați că această persoană primește sprijinul pe care îl merită. Și din nou, asta va arăta diferit pentru toată lumea. Cineva care tocmai s-a alăturat echipei va avea nevoie de mult mai mult mentorat din partea ta despre cum funcționează echipa și ce se așteaptă de la ei. Cineva care tocmai și-a asumat un proiect mare de leadership, pe de altă parte, nu va avea nevoie de multe informații 101. Vor dori să arunce idei de pe tine. Vor dori feedback de la tine. Și vor dori să le oferiți puțină autonomie în modul în care abordează aceste proiecte. Aveți un plan de joc pentru fiecare unu-la-unu, în funcție de persoana cu care lucrați și de ceea ce știți despre ea.

Acel plan de joc va evolua în timp. Ar trebui să evolueze în timp. Este în regulă, să spunem, să petreci mult timp antrenând pe cineva printr-o provocare și apoi, în săptămâna următoare, să te gândești cum să-l sponsorizezi pentru un nou tip de provocare. Sau este în regulă să petreci un unu-la-unu ascultându-i descarcă și procesează verbal, poate chiar evacuează, pentru că poate de asta aveau nevoie în acel moment. De asemenea, este în regulă să spunem „Nu, asta nu ne va ajuta să obținem cel mai util rezultat”. Vreau să ajut managerii să echipeze cu toate aceste instrumente. În acest fel, își pot da seama care dintre ele ar putea fi cele mai utile și mai utile angajaților, având în vedere situația.

„Stormingul este de fapt o parte necesară. Nu putem sări peste frecare; nu putem sări peste rezolvarea problemei”

Liam: Când scrii despre creșterea colegilor de echipă, ai menționat etapele dezvoltării grupului lui Tuckman: formare, asalt, normare și performanță. Aceasta este etapa furtunii, nu?

Lara: Se poate, da. De fiecare dată când reuniți un grup de oameni, la început, ei sunt adesea în armonie, mai ales pentru că oamenii încă simt asta. Ei încearcă să-și dea seama ce se întâmplă. Aceasta este etapa de formare în etapele de dezvoltare a grupului lui Tuckman. Și apoi, furtuna este de fapt o parte necesară. Nu putem sări peste frecare; nu putem sări peste lucrul; să ne dăm seama unde este diferența noastră, care este neînțelegerea, de ce avem nevoie fiecare, la ce ne așteptăm fiecare. Asta va aduce puțină frecare și e în regulă. Motivul pentru care există ca etapă este pentru noi să trecem prin ea și să ajungem la modul în care dorim să existe și să lucrăm împreună. Trebuie să avem un pic de frecare, un pic de confuzie, chiar ciocniri, care pot arăta foarte diferit în diferite situații, pentru a ajunge la o dinamică de grup mai sănătoasă.

Acum, nu spun că toxicitatea este necesară pentru grupurile sănătoase. Nu spun că este nevoie de mult conflict pentru a conduce echipa, dar vreau doar să stabilesc așteptări. Dacă ai ceva furtună, tratează-l ca pe o oportunitate de învățare, „Bine, hai să ne dăm seama de ce avem nevoie fiecare și cum putem lucra împreună.” Vă dau câteva exemple de instrumente pe care le puteți folosi pentru a identifica acel conflict, a cerceta în el și a vedea ce simt oamenii.

„Cum arată feedback-ul bun și sănătos?”

Liam: Și așa cum ai spus, evident, nu sunt cantități uriașe, dar este firesc ca, în acest tip de etapă, să ai puțină frecare.

Lara: Ai înțeles. Frecarea poate arăta de genul „Bine, să ne lămurim cu adevărat care este misiunea echipei noastre.” Poate arăta de genul „Bine, suntem cu toții în dezacord cu privire la ceea ce suntem aici pentru a face, așa că haideți să descoperim calea de urmat”. Frecarea poate fi: „Nu-mi place cum comentează cineva despre recenziile codului”. Dreapta? Este important să ne dăm seama. Cum arată feedback-ul bun și sănătos? Cum ne putem asigura că toată lumea are abilitățile și instrumentele de care au nevoie pentru a oferi feedback puternic și util? Ar putea arăta ca atât de multe lucruri diferite. Și din nou, așa cum ați spus, este o parte naturală a modului în care ne dăm seama cum vom lucra împreună.

Pălării de conducere

Liam: Vorbești și despre aceste patru pălării diferite. Mai devreme, ați menționat coaching și sponsorizare. Poți să-mi spui puțin despre aceste patru pălării pe care un manager poate ajunge să le poarte în timpul acestui tip de creștere pentru echipa ta?

Lara: Absolut. Îmi place să vorbesc despre aceste patru în mod special pentru că le combinăm adesea sub termenul de mentorat sau management. Dar acestea sunt patru abilități distincte pe care managerii, liderii și, într-adevăr, oricine le poate folosi în funcție de situație și de persoană.

„Adesea ni se învață că cunoștințele noastre sunt cel mai valoros lucru pe care îl putem împărtăși cu ceilalți, așa că cei mai mulți dintre noi utilizăm în mod implicit mentorat ca mod de a sprijini oamenii din jurul nostru”

Îndrumarea primului. Este să împărtășești sfaturi, să-ți împărtășești perspectiva. Este clasicul „Iată ce aș face în situația ta” sau „Iată ce am făcut în situația ta”. În calitate de lucrători ai cunoștințelor, suntem adesea învățați că cunoștințele noastre sunt cel mai valoros lucru pe care îl putem împărtăși cu ceilalți, așa că cei mai mulți dintre noi optăm pentru mentorat ca mod de a sprijini oamenii din jurul nostru și de a-i ajuta să crească. Nu vreau să renunț la mentorat, dar cercetările au arătat că de fapt nu este lucrul care îi ajută pe oameni să crească. Mentoratul îi ajută pe oameni să se deblocheze; ajută oamenii la bord. Există un loc pentru mentorat. Dar dacă cineva este înscris și se află într-un moment de creștere, încercând să-și dezvolte abilitățile, încercând să-și dezvolte mușchi noi, să aibă experiențe noi sau să crească ca lider, vrem să ne uităm la coaching, sponsorizare și feedback.

Coaching-ul înseamnă să pună o mulțime de întrebări deschise pentru a ajuta pe cineva să-și dea seama ce este adevărat pentru el, ce este important despre asta, ce îi spune instinctul. Acestea sunt exemple grozave de întrebări de coaching pe care le puteți folosi pentru a ajuta pe cineva să descopere singur ce este adevărat. Cred că toată lumea are deja răspunsurile în sine și este datoria mea să-i ajut să intre în contact cu acele răspunsuri și să descopere ce este adevărat pentru ei. Este super util atunci când cineva crește acel mușchi nou. Dacă doar îi spunem cuiva ce să facă, de fapt nu învață acea abilitate în același mod în care ar fi învățat-o cu coaching. Acestea sunt primele două care sunt adesea confundate. Când vorbim despre coaching sau mentorat, îl folosim ca un termen umbrelă, dar sunt două abilități distincte.

Sponsorizarea este cea direct corelată cu traiectoria carierei. Este ideea că ajutăm această persoană să treacă la următorul nivel, oferindu-i oportunități de a face o muncă vizibilă și valoroasă. Probabil că ai avut deja un sponsor în carieră, chiar dacă nu l-ai recunoscut așa. Și probabil ai fost un sponsor și pentru alți oameni, chiar dacă nu știai asta atunci. Ori de câte ori sugerăm pe cineva să lucreze la un proiect de mare impact, să-i pună la dispoziție o postare pe blogul companiei sau să-i strigăm într-o întâlnire de grup mare, toate acestea sunt forme diferite de sponsorizare. Și din nou, este cel care este mai direct corelat cu oamenii care ajung mai departe în cariera lor.

Ultimul este feedback-ul. Știm cu toții că există feedback bun și rău, dar ne putem îmbunătăți în acest sens. Și aceste patru abilități pot fi folosite în combinație. Nu este ca și cum ar trebui să porți doar unul câte unul. Poți merge înainte și înapoi între ele în funcție de ceea ce are nevoie această persoană care stă în fața ta.

Feedback mai bun

Liam: Când m-am alăturat la Intercom, feedback-ul a fost un domeniu atât de interesant pentru că am venit de la a fi freelancer, lucrez pentru mine și, dintr-o dată, am fost în acest mediu în care ne pasă cu adevărat să oferim feedback pentru a ajuta oamenii. Dar poate dura puțin să te obișnuiești.

„Pe ce îmi place să mă concentrez atunci când îi predau pe oameni despre feedback este ceea ce îi pasă destinatarului feedbackului. De ce sunt motivați? De ce sunt ei îngrijorați?”

Lara: Am găsit că este foarte util să vorbim despre diferitele abilități pe care le putem folosi atunci când dăm feedback și putem alege care dintre ele funcționează cel mai bine pentru noi și pentru mediul în care ne aflăm. Modul în care dăm feedback în mod tradițional arată ca: „Hei, persoană, iată un lucru pe care îl văd” sau „iată un comportament pe care te văd să faci, iată de ce cred că ar trebui să schimbi acel comportament și te rog să faci acest comportament diferit în acest mod special.” De obicei, este un act foarte prescriptiv de a oferi feedback. Știm că probabil că nu va rămâne, deoarece în această formă, noi, cei care dă feedback, ne concentrăm pe noi înșine, nu pe destinatarul feedback-ului.

Pe ce îmi place să mă concentrez atunci când îi predau pe oameni despre feedback este ceea ce îi pasă destinatarului feedback-ului. De ce sunt motivați? De ce sunt ei îngrijorați? Pe ce se concentrează cel mai mult? Și cum pot traduce feedback-ul pe care îl am pentru ei în acești termeni? Să presupunem că cineva realizează într-adevăr o întâlnire în care se află toți colegii săi. Își consumă tot timpul, domină conversația, nu lasă pe nimeni altcineva să spună un cuvânt. Feedback-ul prost ar fi de genul „Hei, iei mult timp la întâlnire. Vă rugăm să folosiți mai puțin timp” sau „vă rugăm să întrerupeți mai puțin”. În sine, acesta nu este un feedback rău, dar vreau să mă asigur că acest feedback va ajunge, că această persoană îl va auzi și se va simți motivat să facă ceva diferit. Și în acele exemple, asta nu va reuși.

„Acesta este scopul părții de observație – să ajungem pe aceeași pagină. Nu suntem încă într-un punct de dezacord pentru că acestea sunt doar faptele”

Deci, în schimb, îmi place să urmez ceea ce eu numesc ecuația de feedback. Observarea comportamentului este prima parte: „Hei, am observat că, la întâlnirile de săptămâna trecută, am petrecut 25 de minute din cele 30 concentrându-ne pe subiectul tău.” Asta se bazează pe fapte, se poate măsura, se poate observa. Acestea nu sunt judecățile sau presupunerile mele. Observația mea ar trebui să fie „iată ce se întâmplă într-un mod bazat pe fapte: cine, ce, când și unde”. Vor fi de genul „Oh, da”. Acesta este scopul părții de observație – ca noi să ajungem pe aceeași pagină. Nu suntem încă într-un punct de dezacord pentru că acestea sunt doar faptele.

Apoi, descrieți impactul acestui comportament într-un mod care le-ar putea interesa. Nu este întotdeauna posibil să faci asta, dar atunci când poți, îi va fi mult mai ușor pentru această persoană să absoarbă cu adevărat feedback-ul și să fie motivată să facă ceva diferit. Aș putea spune: „Bine, am petrecut 25 de minute la această întâlnire de 30 de minute vorbind despre subiectul tău. Știu că îți pasă de asta și știu că îți pasă de coechipierii tăi să se înțeleagă cu asta și să fie entuziasmați de asta cu tine.” Dreapta? Acesta este impactul. „Problema este că la 25 de minute oamenii sunt excluși. Nimeni nu ascultă. Toată lumea a verificat. Aceasta este dinamica pe care o văd.” Din nou, nu spun doar „Acesta este rău” sau „Te rog să faci asta altfel”. Spun: „Hei, știu că există un motiv pentru care faci asta. Știu că îți pasă de asta. Iată impactul pe care nu cred că intenționați să îl aveți.”

„Dacă ați reușit observația bazată pe fapte – nu sunt de acord – și impactul la care le pasă, sunt deja motivați să facă ceva diferit.”

Iar partea finală a ecuației de feedback este adresarea întrebărilor deschise. Suntem învățați să dăm o solicitare de genul „Ați putea vă rog să vă păstrați actualizările la cinci minute?” sau orice altceva. Dar, în schimb, permiteți-mă să văd dacă pot pune o întrebare cu adevărat curioasă, deschisă, de coaching, cum ar fi: „Bine, când ești la această întâlnire și îți dai actualizarea, pentru ce optimizezi?” O pun imediat înapoi pe ei. Scopul meu este ca această persoană să stea pe spate și să spună: „Oh, huh, pentru ce optimizez?” Și să-l mesteci cu adevărat. Astfel, ne putem da seama ce să facem diferit împreună. Deschide un dialog bidirecțional, mai degrabă decât ca acest feedback să fie o descărcare unidirecțională a creierului.

Cu acest tip de formulă, sperăm că putem ajunge la feedback care va ajunge și va fi digerat de această persoană. Dacă ați înțeles observația bazată pe fapte – nu sunt de acord – și impactul la care le pasă, sunt deja motivați să facă ceva diferit. Nu trebuie să faci o cerere, nu? Este atât de greu să oferi feedback care va fi auzit de această altă persoană, dar promit, cu multă practică și gândindu-mă la asta din perspectiva lor, poate merge mult mai ușor decât „Hei, am o cerere pentru tine. ” versiunea.

Construiți reziliența

Liam: Asta ne aduce la toată acea zonă de stabilire a așteptărilor clare. Care sunt unele dintre lucrurile pe care oamenii ar trebui să le facă pentru a face asta?

Lara: Doamne. Îmi place să mă gândesc la asta ca la un act de echilibru. Am vorbit despre abilități de împuternicire, cum ar fi coaching și sponsorizare, sau a fi directiv și prescriptiv. Îmi place să mă gândesc la asta ca la un spectru în care împuternicirea este la un capăt și directivele pe celălalt. Pe baza situației și a contextului, am putea alege să fim cu adevărat responsabili atunci când stabilim așteptări sau am putea alege să fim cu adevărat prescriptivi. Va depinde de oamenii implicați, de gradul de urgență, de cine suntem ca lider, de modul în care oamenii reacționează la noi și doar de contextul general. Chiar și în cadrul aceleiași conversații, ați putea merge înainte și înapoi între a spune: „Bine, iată ce trebuie să se întâmple”, care este prescriptiv, și „bine, cum ar trebui să facem pentru a aborda asta?” În carte, vorbesc despre o grămadă de abilități diferite pe care le putem folosi pentru a face oricare dintre ele. Dar, din nou, revenind la stabilirea așteptărilor, este important să ne cunoaștem publicul și contextul, astfel încât să putem ști cum să stabilim așteptările în mod eficient.

„Oamenii apreciază atunci când managerii sunt atenți să aleagă între când să împuternicească echipa să ia decizii față de când să fie prescriptivi și directive”

Liam: Și echipa ta o va aprecia cu adevărat.

Lara: Au tendinta sa. Vor alegere, vor autonomie și vor claritate cu privire la direcția noastră. Vor să înțeleagă pe ce sunt măsurați. Sunt atât de multe de despachetat acolo. Oamenii apreciază atunci când managerii și liderii sunt atenți să aleagă între momentul în care să împuternicească echipa să ia decizii față de când să fie prescriptivi și directive cu privire la ceea ce suntem aici pentru a face.

Liam: De multe ori pe acest podcast, vom ajunge să vorbim despre comunicare, fie că este între echipe sau cu clienți. Dar pentru manageri, comunicarea eficientă este atât de crucială.

Lara: Este crucial și dur. Trebuie doar să înțelegi greșit o grămadă, ceea ce chiar doare. Învățați multe din înșelarea unui plan de comunicare sau folosirea unui cuvânt greșit într-o conversație cu cineva. În carte, parcurg o grămadă de moduri diferite de a aborda comunicarea în mod eficient. Totul, de la schimbări majore care i-ar putea speria pe oameni, cum ar fi modul de abordare a unei reorganizări, până la cele mai mici tipuri de comunicare, la micile feedback pe care le-am putea avea sau o actualizare pe care ar putea fi nevoie să o împărtășim cuiva. Și din nou, acest lucru va depinde de cine ești ca lider și de contextul echipei tale.

Liam: Cartea se numește Resilient Management , așa că cum ar trebui oamenii să construiască reziliența? Este deosebit de important deoarece lumea afacerilor se confruntă cu provocări economice în perioade de criză.

„Cine a venit înaintea ta, de la cine poți învăța ca mentor sau ca antrenor?”

Lara: Am scris această carte înainte ca multe alegeri să fi avut loc într-o varietate de țări; înainte de pandemie; înainte de o grămadă de ceea ce am auzit în 2022 numite „evenimente recente fără precedent”.

Liam: Poți spune asta din nou.

Lara: Da, corect. Cred că ne-am săturat cu toții de cuvântul fără precedent și, în acest stadiu, ne-am săturat și de cuvântul rezistent. Dar abilitățile sunt încă relevante, mai ales într-un rol de manager, care s-ar putea simți cu adevărat izolant. Este greu să găsim sisteme de asistență și oameni care ne pot ajuta să procesăm ceea ce trăim, ceea ce încercăm să descoperim, să ne ofere feedback și să ne ajute să ne evacuăm. Este greu pentru că managementul este adesea o experiență individuală și este, de asemenea, multă confidențialitate implicată. Când am scris cartea, m-am concentrat mult pe cum să construim un suport puternic al rețelei în interiorul și în afara organizației noastre, pentru a ne ajuta să facem față furtunilor organizaționale cu care ne vom confrunta de-a lungul carierei noastre de management.

Multe dintre ele sunt încă relevante astăzi. Cine a venit înaintea ta, de la cine poți învăța ca mentor sau ca antrenor? Găsiți oameni care sunt spații sigure pentru a descărca verbal sau pentru a procesa evenimente cu care vor păstra confidențialitatea. Găsiți oameni cunoscători din punct de vedere politic în cadrul organizației de la care puteți învăța. Găsiți persoane care vă vor oferi feedback. Aveți o grămadă de trăsături diferite pe care poate doriți să le căutați atunci când vă gândiți să vă construiți rețeaua de asistență.

Adesea încercăm să ne bazăm pe managerul nostru pentru a face toate aceste lucruri, dar managerul nostru este doar o persoană cu un anumit set de abilități. Nu au cum să fie buni la toate acele lucruri. Este foarte important să te bazezi pe un grup mai larg de oameni pentru ca acest tip de sprijin să fii rezistent ca lider.

Liam: Înainte de a încheia, ce urmează pentru tine? Aveți vreun fel de planuri sau proiecte în mișcare?

Lara: Da, am lucrat la un proiect video pentru a participa la câteva dintre atelierele pe care le fac prin Zoom și a le transforma într-un curs video în ritm propriu. O mulțime dintre ele sunt disponibile acum, așa că dacă oamenii sunt interesați să învețe unele dintre aceste abilități legate de coaching, sponsorizare, oferirea de feedback și rezistență, există o grămadă de lecții video în ritm propriu cu mine. Puteți să mă urmăriți jucând conversații dificile. Există o grămadă de exerciții, teme și instrumente acolo pentru a ajuta oamenii să continue să-și dezvolte aceste abilități.

Liam: E fantastic. Unde pot merge oamenii să găsească asta?

Lara: Da, courses.wherewithall.com.

Liam: Excelent. Unde pot merge oamenii să țină pasul cu tine online?

Lara: Buletinul meu de e-mail este probabil cel mai bun loc pentru a găsi lucruri noi. Va fi adesea transferat pe blog, dacă nu sunteți o persoană cu newsletter prin e-mail. Dacă accesați wherewithall.com, puteți găsi blogul și buletinul informativ.

Liam: Bine, cool. Lara, îți mulțumesc foarte mult că ai vorbit cu mine astăzi. A fost grozav.

Lara: A fost minunat să ajung din urmă.