리더십 기술을 완성하는 매니지먼트 코치 Lara Hogan

관리자가 되는 것은 사용 설명서와 함께 제공되지 않습니다. 몇 년 동안 연습한 후에도 때때로 여전히 수영장 깊숙한 곳으로 던져진 것 같은 느낌이 들 때가 있습니다. 오늘 게스트는 팀을 더 잘 지원하고 성장시키는 방법에 대한 그녀의 조언을 공유합니다.

팀의 각 사람은 요구 사항이 다르고 피드백에 응답하는 방식이 다르며 궤적도 다릅니다. 경영진은 항상 이를 반영해야 합니다. 완벽한 팀 역학에 도달하더라도 신입 사원이나 예산 삭감은 균형을 쉽게 무너뜨릴 수 있습니다. 그러나 경영진의 위치가 얼마나 고립되어 있다고 느낄 수 있더라도 혼자 극복할 수는 없습니다. 그리고 가장 중요한 것은 Lara Hogan이 말했듯이 정말로 그럴 필요가 없다는 것입니다.

Lara Hogan은 저자이자 대중 연설가이자 경영 및 리더십 코치입니다. 수년 동안 그녀는 Etsy의 엔지니어링 이사 및 Kickstarter의 엔지니어링 부사장과 같은 직책에서 일하면서 신흥 기술 리더를 키우고 대중 연설의 신비를 풀고 엔지니어링 관리를 옹호했습니다. 하지만 2017년이 되어서야 그녀는 코칭에 대한 사랑으로 인해 관리자가 기술을 연마하여 팀을 더 잘 지원할 수 있도록 지원하는 지식 서비스인 Wherewithall을 공동 설립하게 되었습니다.

워크샵과 교육에서 그녀는 같은 조언을 반복해서 하는 자신을 발견했고, 그래서 그녀는 그것을 모두 기록하기로 결정했습니다. 그녀의 최신 저서인 Resilient Management (탄력적인 관리)는 그로부터 탄생했습니다. 언제 팀에게 권한을 부여하고 코칭해야 하며 수행해야 할 작업에 대한 구체적인 지침을 제공해야 합니까? 직장에서 성공하는 데 필요한 탄력성을 어떻게 구축할 수 있습니까? 실행 가능한 좋은 피드백은 어떤 모습인가요?

오늘 에피소드에서 우리는 Lara와 함께 멘토링 및 코칭 기술 학습부터 섬세한 피드백 기술 습득에 이르기까지 팀을 이끌고 지원하는 방법에 대해 이야기했습니다.

시간이 부족한 경우 다음 몇 가지 간단한 사항을 참조하세요.

• 사람과 상황에 따라 일대일 계획을 세웁니다. 어떤 사람들은 더 많은 멘토링이 필요할 수 있지만 다른 사람들은 피드백을 원하거나 아이디어를 되살리기를 원할 것입니다.
• 시간이 지남에 따라 팀은 약간의 마찰을 경험할 수 있지만 이는 예상한 일입니다. 각 사람이 느끼고 있는 것과 함께 일할 수 있는 방법을 이해할 수 있도록 학습 기회로 취급하십시오.
• 우리 중 대부분은 다른 사람을 지원할 때 해야 할 일에 대한 조언을 공유하는 멘토링을 기본으로 합니다. 그러나 사람들이 스스로 답을 찾도록 돕는 코칭은 훨씬 더 가치가 있을 수 있습니다.
• 규범적인 조언을 하는 대신 받는 사람에게 초점을 맞추고 그들의 동기와 걱정에 대한 피드백을 제공하십시오. 그렇게 하면 붙을 확률이 훨씬 높아집니다.
• 지원 네트워크가 클수록(조직 안팎에서) 관리자로서 더 탄력적입니다.

토론이 재미있다면 팟캐스트의 더 많은 에피소드를 확인하세요. iTunes, Spotify, YouTube에서 팔로우하거나 선택한 플레이어에서 RSS 피드를 가져올 수 있습니다. 다음은 에피소드의 가볍게 편집된 대본입니다.

관리의 기술

Liam Geraghty: Lara, Inside Intercom에 다시 오신 것을 환영합니다. 다시 만나서 기쁩니다.

라라 호건: 정말 감사합니다. 다시 어울리게 되어 정말 기쁩니다.

Liam: 2016년으로 돌아간 것 같은 이 에피소드를 듣지 못한 사람을 위해 지금까지의 경력 여정에 대해 조금 알려주실 수 있나요?

라라: 물론입니다. 그래서 2016년에 저는 Etsy에서 엔지니어링 이사로 일하고 있었습니다. 그 후 저는 Kickstarter에서 엔지니어링 부사장이 되었습니다. 그 이후로 저는 일반적으로 기술 업계의 관리자와 리더가 팀을 지원하는 방식으로 지원하려고 노력했습니다. 일대일 코칭, 그룹 코칭, 트레이닝 워크숍을 통해 그렇게 하려고 합니다.

Liam: 오늘은 회복력 있는 관리자가 되는 방법에 관한 것입니다. 당신이 그것에 대해 책을 썼기 때문에 적절하다고 생각합니다. 탄력적 관리 라고 합니다. 왜 이 책을 쓰게 되었고 어떤 계기로 책을 쓰게 되었나요?

“누군가에게 좋은 코치가 되는 방법에 대해 똑같은 말을 반복해서 하고 있다는 것을 깨달았습니다.”

Lara: 관리자가 이 역할을 맡을 때 필요한 것이 무엇인지 생각하는 데 많은 시간을 할애했습니다. 엔지니어링 관리자, 엔지니어링 디렉터, 그리고 부사장으로 일한 경험에서 저를 포함하여 많은 관리자가 교육이나 지침 없이 이 역할에 참여하는 것을 보았습니다. 일종의 뽑기 운이었다. 당신에게 잘 가르치고 돕고 지원하는 경험 많은 관리자 팀이 있다면 기술 리더와 관리자 역할의 차이를 이해하고 레벨을 올릴 수 있을 것입니다. 물론 회사마다 다르기 때문입니다.

나는 회사 내에서, 그리고 회사 외부에서 직접 함께 일했던 사람들과 같은 역할에 있는 사람들을 지원하기 위해 최선을 다했고 누군가를 위한 좋은 코치가 되십시오. 이 관리 역할에 있을 때 좋은 피드백을 제공하는 방법, 그리고 저는 제가 충분히 반복해서 말하면 아마 적어야 한다는 것을 깨달았습니다. 그리고 책이 탄생했습니다.

"매우 경험이 풍부한 이 리더십 룸조차도 조언이나 관점을 제공하는 것이 누군가에게 가장 도움이 되는 것이 아니라는 생각에 마음이 뭉클합니다."

Liam: 책의 서문에서 Camille Fourier는 "경영은 수년간의 연습 후에도 여전히 원점으로 돌아올 수 있는 힘든 일입니다."라고 말합니다.

라라: 물론입니다. 이 워크샵에서 저는 여러 회사의 다양한 관리자와 리더에게 제공하고 있으며, 책에서 다룬 많은 내용에 대해 이야기합니다. 내가 보고 있는 것은 경험 수준의 사람들이 여전히 새로운 것을 배우는 경향이 있다는 것입니다. 예를 들어, 멘토링 대 코칭. 멘토링은 조언을 제공하고 관점을 공유하며 누군가가 시도할 수 있는 것을 제안하는 것입니다. 코칭은 누군가가 자신의 점을 연결할 수 있도록 열린 질문을 하는 것입니다. 그리고 매우, 매우 경험이 풍부한 이 지도력실조차도 조언이나 관점을 제공하는 것이 누군가에게 가장 도움이 되는 것이 아니라는 생각에 마음이 아픕니다. 다양한 분야와 수준의 사람들이 주변 사람들을 지원하는 데 기술 수준을 높일 수 있다는 것은 정말 멋진 일입니다.

팀 회의

Liam: 워크숍과 책에서 당신은 사람들이 관리하는 그룹 사이에 안정성, 명확성 및 신뢰를 만드는 방법을 안내합니다. 그 영역 중 일부를 살펴보겠습니다. 관리자가 팀을 만나야 한다는 말은 무슨 뜻인가요?

Lara: 재미있네요. 우리는 이것의 다양한 측면에 대해 이야기할 수 있습니다. 1장은 팀을 만나는 것에 관한 것입니다. 이것은 각 개인이 누구이며 함께 일하고, 서로를 지원하고, 피드백을 제공하기 위해 함께 모였을 때의 모습을 이해하는 것입니다. 첫 번째 장은 그들을 개인으로 이해하고 그룹으로서 무엇을 할 수 있는지에 관한 것입니다. 모두 다른 방식으로 피드백을 원할 것입니다. 즉, 사람들은 다양한 방식으로 인정받기를 원하며 각 개인의 뉘앙스(강점, 개선 기회, 두뇌가 피드백을 받는 가장 좋은 방법)를 이해하는 것이 리더와 관리자가 함께 일하는 데 도움이 될 것입니다. 가능한 한 효과적으로.

당신이 나와 같다면 아마도 당신과 함께 일하는 모든 사람에게 같은 기술을 사용하려고 할 것입니다. 그리고 그것이 성공할 수 없다는 것을 매우 빨리 배웠습니다. 예를 들어, 모든 사람들이 이 스프린트에 대한 계획이 무엇인지 나와 함께 어울리기를 원하지 않습니다. 어떤 사람들은 단지 그것을 끝내고 싶어합니다. 어떤 사람들은 나중에 나에게 질문을 하고 싶어합니다. 어떤 사람들은 함께 문제를 해결하는 것을 좋아합니다. 모든 사람은 다르며 관리자로서 우리는 다른 사람들에게 효과가 있는 것과 그렇지 않은 것을 이해해야 합니다.

Liam: 어쨌든 새로운 관리자를 위해 두려운 일대일을 불러일으키는 것 같아요. 벅찰 수도 있고 갑자기 동료를 관리하는 것일 수도 있습니다. 그곳 사람들에게 어떤 조언을 해주고 싶나요?

"함께 일하고 있는 사람과 그에 대해 알고 있는 내용을 바탕으로 1:1 게임 계획을 세워 보세요."

라라: 계획을 세워라. 게임 계획이 창밖으로 나가도 괜찮습니다. 정말 멋지네요. 사람마다 다르게 보일 수 있지만 미리 계획을 세우면 이 사람이 마땅히 받아야 할 지원을 받을 수 있습니다. 그리고 다시, 그것은 사람마다 다르게 보일 것입니다. 최근에 팀에 합류한 사람은 팀이 어떻게 작동하고 그들에게 무엇을 기대하는지에 대해 더 많은 멘토링이 필요할 것입니다. 반면에 막 큰 리더십 프로젝트를 맡은 사람에게는 많은 정보가 필요하지 않을 것입니다. 그들은 당신에게서 아이디어를 튀기고 싶어할 것입니다. 그들은 당신의 피드백을 원할 것입니다. 그리고 그들은 당신이 그 프로젝트를 처리하는 방법에 대해 자율성을 주기를 원할 것입니다. 함께 일하고 있는 사람과 그들에 대해 알고 있는 내용을 바탕으로 1:1 게임 계획을 세웁니다.

그 게임 계획은 시간이 지남에 따라 발전할 것입니다. 시간이 지남에 따라 진화해야 합니다. 예를 들어, 도전을 통해 누군가를 코칭하는 데 많은 시간을 할애하고 다음 주에는 완전히 새로운 종류의 도전을 위해 그들을 후원할 수 있는 방법에 대해 생각하는 것이 좋습니다. 아니면 일대일로 그들이 짐을 풀고 구두로 처리하거나 심지어 숨을 내쉬는 것을 듣는 데 시간을 보낼 수도 있습니다. 아마도 그것이 그 순간에 그들이 필요로 하는 것이기 때문일 것입니다. "아니요, 그것은 우리가 가장 유용한 결과를 얻는 데 도움이 되지 않을 것입니다."라고 말하는 것도 괜찮습니다. 관리자가 이러한 모든 도구를 갖추도록 돕고 싶습니다. 그렇게 하면 주어진 상황에서 직원에게 가장 도움이 되고 유용한 것이 무엇인지 파악할 수 있습니다.

“폭풍은 실제로 필요한 부분입니다. 우리는 마찰을 건너뛸 수 없습니다. 우리는 그것을 해결하는 것을 건너뛸 수 없다”

Liam: 팀 동료를 성장시키는 것에 대해 글을 쓸 때 Tuckman의 그룹 개발 단계인 형성, 스토밍, 규범화 및 수행에 대해 언급했습니다. 폭풍전야의 무대죠?

라라: 그럴 수도 있어요. 사람들의 그룹을 모을 때마다 처음에는 조화를 이루는 경우가 많습니다. 대부분 사람들이 여전히 그것을 느끼고 있기 때문입니다. 그들은 무슨 일이 일어나고 있는지 알아 내려고 노력하고 있습니다. 그것이 Tuckman의 그룹 개발 단계에서 형성 단계입니다. 그리고 스토밍은 실제로 필요한 부분입니다. 우리는 마찰을 건너뛸 수 없습니다. 우리는 그것을 해결하는 것을 건너뛸 수 없습니다. 우리의 차이점이 어디에 있는지, 오해가 무엇인지, 우리 각자가 필요로 하는 것이 무엇인지, 각자 기대하는 것이 무엇인지 파악하는 것입니다. 그것은 약간의 마찰을 가져올 것이고, 괜찮습니다. 그것이 무대로 존재하는 이유는 우리가 그것을 통해 작업하고 우리가 존재하고 싶은 방식에 도달하고 함께 일하기 위해서입니다. 좀 더 건전한 그룹이 되기 위해서는 약간의 마찰, 약간의 혼란, 충돌이 필요합니다. 이는 상황에 따라 매우 다르게 보일 수 있습니다.

건강한 그룹에 독성이 필요하다고 말하는 것이 아닙니다. 팀을 이끌기 위해 많은 갈등이 필요하다는 말은 아니지만, 그저 기대치를 설정하고 싶다. 폭풍 같은 일을 겪었다면 그것을 배움의 기회로 삼으십시오. 나는 그 갈등을 식별하고 그것을 파고 사람들이 느끼는 것을 보기 위해 사용할 수 있는 몇 가지 도구의 예를 제공합니다.

"좋고 건전한 피드백은 어떤 모습인가요?"

Liam: 그리고 당신이 말했듯이, 분명히 많은 양은 아니지만, 이런 종류의 단계에서 약간의 마찰이 있는 것은 당연합니다.

라라: 알았 습니다. Friction은 다음과 같이 보일 수 있습니다. "자, 우리 팀 미션이 무엇인지 확실히 합시다." "좋아, 우리는 모두 우리가 무엇을 하기 위해 여기 있는지에 대해 의견이 다르기 때문에 앞으로의 길을 알아봅시다." 마찰은 "누군가가 코드 리뷰에 대해 어떻게 댓글을 달고 있는지 좋아하지 않습니다."일 수 있습니다. 오른쪽? 우리가 알아내는 것이 중요합니다. 건강하고 좋은 피드백은 어떤 모습인가요? 모든 사람이 강력하고 유용한 피드백을 제공하는 데 필요한 기술과 도구를 갖추도록 하려면 어떻게 해야 합니까? 정말 다양하게 보일 수 있습니다. 그리고 다시 말하지만, 그것은 우리가 어떻게 함께 일할지 결정하는 방법의 자연스러운 부분입니다.

리더십 모자

Liam: 당신은 또한 이 네 가지 다른 모자에 대해 이야기합니다. 앞서 코칭과 후원에 대해 언급하셨습니다. 팀이 성장하는 동안 관리자가 착용하게 될 이 네 가지 모자에 대해 간단히 말씀해 주시겠습니까?

라라: 물론입니다. 멘토링 또는 관리라는 용어로 종종 이 네 가지를 결합하기 때문에 이 네 가지에 대해 구체적으로 이야기하는 것을 좋아합니다. 그러나 이 네 가지 기술은 관리자, 리더, 그리고 실제로 모든 사람이 상황과 사람에 따라 사용할 수 있습니다.

"우리는 종종 우리의 지식이 다른 사람들과 공유할 수 있는 가장 귀중한 것이라고 배웠습니다. 그래서 우리 대부분은 주변 사람들을 지원하는 방식으로 멘토링을 기본으로 합니다."

첫 번째 멘토링입니다. 조언을 공유하고 관점을 공유하는 것입니다. "당신의 상황에서 내가 할 수 있는 일은 다음과 같습니다." 또는 "당신의 상황에서 내가 한 일은 다음과 같습니다." 지식 근로자로서 우리는 지식이 다른 사람들과 공유할 수 있는 가장 가치 있는 것이라고 종종 배운다. 그래서 우리 대부분은 주변 사람들을 지원하고 그들이 성장할 수 있도록 돕는 방식으로 멘토링을 기본으로 한다. 나는 멘토링을 노크하고 싶지 않지만 연구에 따르면 실제로 사람들이 성장하는 데 도움이 되는 것은 아닙니다. 멘토링은 사람들이 차단을 해제하는 데 도움이 됩니다. 사람들이 탑승하는 데 도움이 됩니다. 멘토링을 위한 공간이 있습니다. 그러나 누군가가 온보딩하고 성장의 순간에 있고, 기술을 늘리고, 새로운 근육을 키우고, 새로운 경험을 하거나, 리더로 성장하려고 하면 코칭, 후원 및 피드백을 살펴보고 싶습니다.

코칭은 누군가가 자신에게 무엇이 진실인지, 무엇이 중요한지, 직감이 말하는 내용을 파악하는 데 도움이 되는 많은 열린 질문을 하는 것입니다. 이는 다른 사람이 무엇이 사실인지 스스로 파악하는 데 사용할 수 있는 코칭 ​​질문의 좋은 예입니다. 나는 모든 사람이 이미 자신 안에 답을 갖고 있다고 믿으며, 그들이 그 답에 접근하고 무엇이 진실인지 알아낼 수 있도록 돕는 것이 내 일입니다. 누군가가 새로운 근육을 키울 때 매우 유용합니다. 우리가 누군가에게 무엇을 하라고 말하는 것이라면, 그들은 코칭을 통해 배웠던 것과 같은 방식으로 그 기술을 실제로 배우지 않습니다. 그것들은 종종 병합되는 처음 두 가지입니다. 코칭이나 멘토링에 대해 이야기할 때 포괄적인 용어로 사용하지만 두 가지 별개의 기술입니다.

후원은 경력 궤적과 직접적으로 관련된 것입니다. 우리는 이 사람이 눈에 띄고 가치 있는 일을 할 수 있는 기회를 주어 다음 단계로 나아갈 수 있도록 돕고 있다는 생각입니다. 당신은 아마 당신의 경력에 ​​이미 후원자가 있었을 것입니다. 비록 당신이 그것을 그렇게 인식하지 못하더라도 말입니다. 그리고 당신은 아마도 그 당시에는 몰랐더라도 다른 사람들에게도 후원자였을 것입니다. 누군가에게 영향력 있는 프로젝트에 참여하도록 제안하거나, 회사 블로그 게시물을 운영하도록 제안하거나, 대규모 그룹 회의에서 그들을 외치는 것은 모두 다른 형태의 후원입니다. 그리고 다시 말하지만, 그것은 사람들이 경력을 쌓는 것과 더 직접적인 상관 관계가 있습니다.

마지막은 피드백입니다. 우리 모두는 좋은 피드백과 나쁜 피드백이 있다는 것을 알고 있지만 이것에 대해 더 잘할 수 있습니다. 그리고 이 4가지 스킬을 조합하여 사용할 수 있습니다. 한 번에 하나만 입어야 하는 것은 아닙니다. 당신은 당신 앞에 앉아 있는 이 사람이 필요로 하는 것에 따라 그들 사이를 오갈 수 있습니다.

더 나은 피드백

Liam: Intercom에 합류했을 때 피드백은 매우 흥미로운 영역이었습니다. 프리랜서로 일하다가 갑자기 사람들을 돕기 위해 피드백을 제공하는 데 신경을 쓰는 환경이 되었기 때문입니다. 하지만 익숙해지려면 조금 시간이 걸릴 수 있습니다.

“내가 사람들에게 피드백에 대해 가르칠 때 집중하고 싶은 것은 피드백을 받는 사람이 무엇을 중요하게 생각하는지입니다. 그들은 무엇에 의해 동기가 부여됩니까? 그들이 걱정하는 것은 무엇입니까?”

Lara: 피드백을 제공할 때 사용할 수 있는 다양한 기술에 대해 이야기하는 것이 정말 유용하다는 것을 알았습니다. 우리는 어떤 기술이 우리와 우리가 처한 환경에 가장 적합한지 선택할 수 있습니다. 우리가 전통적으로 피드백을 제공하는 방식은 다음과 같습니다. "이봐, 여기 내가 보고 있는 게 있어." 또는 "여기 내가 당신이 하는 행동을 보고 있어요. 당신이 그 행동을 바꿔야 한다고 생각하는 이유가 여기에 있습니다. 그리고 이 특정한 방식으로 이 행동을 다르게 해주세요." 이는 일반적으로 피드백을 제공하는 매우 규범적인 행위입니다. 우리는 피드백을 주는 사람이 피드백 받는 사람이 아니라 우리 자신에게 초점을 맞추고 있기 때문에 아마도 그것이 고수되지 않을 것이라는 것을 알고 있습니다.

내가 사람들에게 피드백에 대해 가르칠 때 집중하고 싶은 것은 피드백을 받는 사람이 중요하게 생각하는 것입니다. 그들은 무엇에 의해 동기가 부여됩니까? 그들이 걱정하는 것은 무엇입니까? 그들은 무엇에 가장 집중합니까? 그리고 내가 그들에 대해 가지고 있는 피드백을 그러한 용어로 어떻게 번역할 수 있습니까? 어떤 사람이 모든 동료가 참석한 회의를 정말 힘겹게 진행하고 있다고 가정해 보겠습니다. 그들은 항상 시간을 소모하고 대화를 지배하고 다른 사람이 한 마디도 하지 못하게 합니다. 나쁜 피드백은 다음과 같습니다. “이봐, 회의 시간을 많이 잡아먹네. 시간을 줄여주세요." 또는 "중단 시간을 줄여주세요." 그 자체로 나쁜 피드백은 아니지만 이 피드백이 제대로 전달되고 이 사람이 듣고 다른 일을 하고 싶은 동기를 느끼게 하고 싶습니다. 그리고 그 예에서는 그렇게 하지 않을 것입니다.

“우리가 같은 페이지에 도달하는 것이 관찰 부분의 목표입니다. 이것은 사실일 뿐이기 때문에 우리는 아직 의견 불일치 지점에 있지 않습니다.”

그래서 대신에, 저는 제가 피드백 방정식이라고 부르는 것을 따르는 것을 좋아합니다. 행동 관찰은 첫 번째 부분입니다. "이봐, 나는 지난 주 회의에서 우리가 30분 중 25분을 당신의 주제에 집중하는 데 보냈다는 것을 알았습니다." 그것은 사실에 근거하고, 측정 가능하고, 관찰 가능합니다. 그것은 나의 판단이나 가정이 아닙니다. 내가 관찰한 내용은 "사실에 기반한 방식으로 일어나는 일입니다. 누가, 무엇을, 언제, 어디서"입니다. 그들은 "오 예"라고 말할 것입니다. 그것이 우리가 같은 페이지에 도달하는 관찰 부분의 목표입니다. 이것은 단지 사실일 뿐이기 때문에 우리는 아직 의견 불일치 지점에 있지 않습니다.

그런 다음, 그들이 관심을 가질 수 있는 방식으로 이 행동의 영향을 설명하십시오. 항상 이렇게 하는 것이 가능한 것은 아니지만, 가능하면 이 사람이 실제로 피드백을 흡수하고 다른 일을 하도록 동기를 부여하는 것이 훨씬 더 쉬워질 것입니다. “좋아, 우리는 이 30분 회의에서 25분 동안 당신의 주제에 대해 이야기했습니다. 나는 당신이 이것에 대해 관심을 갖고 있다는 것을 알고 있고, 당신의 팀원들이 그것에 참여하고 당신과 함께 그것에 대해 흥분하는 것에 대해 관심을 갖고 있다는 것을 알고 있습니다.” 오른쪽? 그게 영향이야. “문제는 25분에 사람들이 구역으로 묶인다는 것입니다. 아무도 듣지 않습니다. 모두 체크아웃했습니다. 그것이 내가 보고 있는 역동성이다.” 다시 말하지만, 저는 "이것은 나쁘다" 또는 "이것을 다르게 해주세요"라고 말하는 것이 아닙니다. "이봐, 네가 이러는 데는 이유가 있다는 걸 알아. 나는 당신이 그것에 대해 걱정하는 것을 알고 있습니다. 여기에 당신이 의도하지 않은 영향이 있습니다.”

"당신이 사실에 기반한 관찰을 했다면(그들은 동의하지 않는 것이 아닙니다) 그리고 그들이 관심을 갖고 있는 영향에 대해, 그들은 이미 다른 일을 하도록 동기를 부여받았습니다."

피드백 방정식의 마지막 부분은 열린 질문을 하는 것입니다. 우리는 "업데이트를 5분으로 유지해 주시겠습니까?"와 같은 요청을 하도록 배웠습니다. 또는 무엇이든. 하지만 그 대신에 "좋아요, 이 회의에 참석하여 업데이트를 제공할 때 무엇을 최적화하고 있습니까?"와 같이 진정으로 호기심이 많고 개방적이며 코칭적인 질문을 할 수 있는지 보겠습니다. 나는 그것을 그들에게 바로 되돌려 놓겠다. 내 목표는 이 사람이 앉아서 "아, 내가 무엇을 위해 최적화하고 있는 거지?"라고 말하는 것입니다. 그리고 정말 씹어먹습니다. 그렇게 함으로써 우리는 함께 무엇을 다르게 할 것인지 알아낼 수 있습니다. 이 피드백이 일방적인 두뇌 덤프가 되는 대신 양방향 대화를 엽니다.

이런 종류의 공식을 통해 우리는 이 사람에 의해 전달되고 소화될 피드백을 얻을 수 있기를 바랍니다. 사실에 기반한 관찰을 제대로 했다면(그들은 동의하지 않는 것이 아닙니다), 그리고 그들이 관심을 갖는 영향은 이미 다른 일을 하도록 동기를 부여한 것입니다. 요청할 필요가 없겠죠? 이 사람이 실제로 듣게 될 피드백을 제공하는 것은 너무 어렵지만 많은 연습과 그들의 관점에서 생각하면 "안녕하세요, 당신에게 요청할 것이 있습니다. " 버전.

복원력 구축

Liam: 이는 명확한 기대치를 설정하는 전체 영역으로 우리를 이끕니다. 사람들이 그것에 대해 무엇을 해야 합니까?

라라: 세상에. 나는 이것을 균형 잡힌 행동으로 생각하는 것을 좋아합니다. 우리는 코칭 및 후원과 같은 권한 부여 기술 또는 지시적이고 규범적인 것에 대해 이야기했습니다. 저는 권한 부여가 한쪽 끝에 있고 지시가 다른 쪽 끝에 있는 스펙트럼으로 생각하고 싶습니다. 상황과 맥락에 따라 우리는 기대치를 정할 때 정말 힘을 실어주는 쪽을 선택하거나 실제로 규범적인 쪽을 선택할 수 있습니다. 그것은 관련된 사람들, 긴급성의 정도, 리더로서 우리가 누구인지, 사람들이 우리에게 어떻게 반응하는지, 일반적인 상황에 따라 달라질 것입니다. 같은 대화 안에서도 “좋아, 여기 무슨 일이 일어나야 하는 거지.”라고 규정할 수 있고, “좋아, 우리가 이 문제를 어떻게 해결해야 하지?” 사이를 오갈 수 있습니다. 이 책에서 나는 우리가 둘 중 하나를 수행하기 위해 사용할 수 있는 다양한 기술에 대해 이야기합니다. 하지만 다시 기대치를 설정하는 것으로 돌아가서, 우리가 기대치를 효과적으로 설정하는 방법을 알 수 있도록 청중과 컨텍스트를 아는 것이 중요합니다.

"사람들은 관리자가 팀이 의사 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여할 때와 규범적이고 지시할 때 사이에서 선택하는 것에 대해 신중할 때 가치를 둡니다."

Liam: 그리고 당신의 팀도 정말 고마워할 것입니다.

Lara: 그들은 경향이 있습니다. 그들은 선택을 원하고 자율성을 원하며 우리의 방향에 대한 명확성을 원합니다. 그들은 측정 대상이 무엇인지 이해하기를 원합니다. 거기에는 풀어야 할 것이 너무 많습니다. 사람들은 관리자와 리더가 팀이 의사 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여할 때와 우리가 해야 할 일에 대해 규범적이고 지시할 때 사이에서 신중하게 선택하는 것을 중요하게 생각합니다.

Liam: 이 팟캐스트에서 우리는 팀 간이든 고객과의 커뮤니케이션이든 결국 커뮤니케이션에 대해 이야기하게 될 것입니다. 그러나 관리자에게 효과적인 의사 소통은 매우 중요합니다.

Lara: 중요하고 힘든 일입니다. 당신은 단지 그것을 잘못 이해해야만 합니다. 그것은 정말 고통스럽습니다. 의사 소통 계획을 망치거나 누군가와의 대화에서 잘못된 단어를 사용하는 것에서 많은 것을 배웁니다. 이 책에서 나는 효과적인 의사소통에 접근하는 다양한 방법을 걷습니다. 조직 개편에 접근하는 방법, 가장 작은 종류의 커뮤니케이션, 우리가 가질 수 있는 작은 피드백 또는 누군가와 공유해야 할 업데이트에 이르기까지 사람들을 놀라게 할 수 있는 대대적인 변경 사항부터 모든 것. 그리고 다시, 이것은 당신이 리더인 사람과 팀의 상황에 따라 달라집니다.

Liam: 이 책의 제목은 Resilient Management 입니다. 사람들은 어떻게 회복력을 구축해야 할까요? 비즈니스 세계가 위기의 시기에 경제적 도전에 직면할 때 특히 중요합니다.

“당신보다 먼저 온 사람은 누구입니까, 멘토나 코치로서 누구에게 배울 수 있습니까?”

Lara: 여러 나라에서 많은 선거가 일어나기 전에 이 책을 썼습니다. 전염병 이전에; 내가 2022년에 듣게 될 "최근 전례 없는 사건"이 있기 전에.

Liam: 다시 말씀해 주세요.

라라: 네, 맞습니다. 저는 우리 모두가 전례 없는 단어에 질렸고 이 단계에서 회복력이라는 단어도 지겹다고 생각합니다. 그러나 기술은 특히 관리자 역할에서 여전히 관련성이 있으며, 이는 정말 고립된 느낌이 들 수 있습니다. 우리가 겪고 있는 일, 우리가 파악하려고 하는 일을 처리하고 피드백을 제공하고 우리를 환기시키는 데 도움을 줄 수 있는 지원 시스템과 사람들을 찾는 것은 어렵습니다. 관리는 종종 혼자 하는 경험이고 많은 기밀 유지가 관련되어 있기 때문에 어렵습니다. 내가 이 책을 썼을 때, 나는 우리가 경영 경력 전반에 걸쳐 직면하게 될 조직적 폭풍을 헤쳐나가는데 도움이 되도록 조직 내부와 외부에서 강력한 네트워크 지원을 구축하는 방법에 많은 초점을 맞추었습니다.

그 중 많은 부분이 오늘날에도 여전히 관련이 있습니다. 멘토나 코치로서 누구에게 배울 수 있습니까? 구두로 짐을 내리거나 기밀을 유지할 이벤트를 처리할 안전한 공간을 찾는 사람들을 찾으십시오. 당신이 배울 수 있는 조직 내에서 정치적으로 정통한 사람들을 찾으십시오. 피드백을 줄 사람을 찾으십시오. 지원 네트워크 구축을 고려할 때 찾을 수 있는 다양한 특성이 있습니다.

우리는 종종 그 모든 일을 우리의 관리자에게 의지하려고 노력하지만, 우리의 관리자는 특정 기술 세트를 가진 한 사람일 뿐입니다. 그들이 모든 것을 잘할 수는 없습니다. 이러한 종류의 지원이 리더로서 회복력을 가지려면 더 넓은 그룹의 사람들에게 의존하는 것이 정말 중요합니다.

Liam: 마무리하기 전에 다음은 무엇인가요? 진행 중인 계획이나 프로젝트가 있습니까?

Lara: 예, Zoom을 통해 수행하는 워크샵 중 일부를 자기 주도형 비디오 코스로 만들기 위해 비디오 프로젝트를 진행하고 있습니다. 많은 사람들이 지금 사용할 수 있으므로 사람들이 코칭, 후원, 피드백 제공 및 회복력에 관한 이러한 기술 중 일부를 배우는 데 관심이 있다면 저와 함께 많은 자기 주도형 비디오 수업이 있습니다. 어려운 대화를 롤플레잉하는 모습을 볼 수 있습니다. 사람들이 이러한 기술을 지속적으로 구축하는 데 도움이 되는 많은 연습 문제, 숙제 및 도구가 있습니다.

Liam: 환상적입니다. 사람들이 그것을 찾으려면 어디로 갈 수 있습니까?

라라: 네, course.wherewithall.com입니다.

리암: 훌륭합니다. 사람들이 온라인에서 당신을 따라잡기 위해 어디로 갈 수 있습니까?

Lara: 내 이메일 뉴스레터는 아마도 새로운 정보를 찾기에 가장 좋은 곳일 것입니다. 이메일 뉴스레터 담당자가 아닌 경우 블로그로 전송되는 경우가 많습니다. wherewithall.com에 가시면 블로그와 뉴스레터를 보실 수 있습니다.

Liam: 좋아, 좋아. 라라, 오늘 저와 대화해주셔서 정말 감사합니다. 그것은 훌륭했습니다.

Lara: 따라잡을 수 있어서 좋았어요.