L'allenatore di gestione Lara Hogan sul perfezionamento del mestiere di leadership

Essere un manager non viene esattamente con un manuale di istruzioni. Anche dopo anni di pratica, a volte sembra ancora di essere appena stato gettato nella parte più profonda della piscina. L'ospite di oggi condivide i suoi consigli su come supportare e far crescere meglio la tua squadra.

Ogni persona del tuo team ha esigenze diverse, risponde al feedback in modi diversi e si evolve secondo traiettorie diverse, e il management dovrebbe sempre riflettere questo. Anche quando raggiungi la dinamica di squadra perfetta, una nuova assunzione o un taglio del budget possono facilmente sbilanciare le cose. Ma non importa quanto possa sembrare isolante una posizione dirigenziale, non la stai affrontando da solo. E, soprattutto, come dice Lara Hogan, non è necessario.

Lara Hogan è autrice, oratrice pubblica e coach in materia di gestione e leadership. Nel corso degli anni, ha lavorato in lavori come Engineering Director presso Etsy e VP of Engineering presso Kickstarter, facendo crescere leader tecnologici emergenti, demistificando il parlare in pubblico e sostenendo la gestione ingegneristica. Ma è stato solo nel 2017 che il suo amore per il coaching l'ha portata a co-fondare Wherewithall, un servizio di conoscenza per aiutare i manager ad affinare le proprie capacità per supportare meglio i propri team.

Nei loro seminari e corsi di formazione, si è trovata a dare gli stessi consigli più e più volte, e così ha deciso di scrivere tutto. Il suo ultimo libro, Resilient Management , è nato da questo. Quando dovresti potenziare e allenare la tua squadra rispetto a dare loro istruzioni specifiche su ciò che deve essere fatto? Come puoi costruire la resilienza necessaria per avere successo nel lavoro? Che aspetto ha un feedback valido e attuabile?

Nell'episodio di oggi, ci siamo seduti con Lara per parlare di come guidare e supportare una squadra, dall'apprendimento delle abilità di tutoraggio e coaching alla padronanza della delicata arte del feedback.

Se hai poco tempo, ecco alcuni suggerimenti veloci:

• Fare un piano per uno contro uno in base alla persona e al contesto. Mentre alcune persone potrebbero aver bisogno di più tutoraggio, altri vorranno solo un feedback o rimbalzare sulle idee.
• Nel tempo, le squadre possono sperimentare qualche attrito, ma c'è da aspettarselo. Considerala come un'opportunità di apprendimento in modo che possano capire cosa prova ogni persona e come possono lavorare insieme.
• La maggior parte di noi non fa affidamento sul tutoraggio – condividendo consigli su cosa fare – quando sostiene gli altri. Ma il coaching, che aiuta le persone a capire da sole la risposta, può essere ancora più prezioso.
• Invece di dare consigli prescrittivi, concentrati sul destinatario e dai un feedback sulle sue motivazioni e preoccupazioni. In questo modo, è molto più probabile che si attacchi.
• Più grande è la tua rete di supporto (all'interno e all'esterno della tua organizzazione), più resiliente diventi come manager.

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Il mestiere di gestire

Liam Geraghty: Lara, bentornata a Inside Intercom. Siamo lieti di riaverti.

Lara Hogan: Grazie mille. Sono davvero entusiasta di uscire di nuovo.

Liam: Per chi non ha sentito l'episodio, che credo sia stato nel 2016, potrebbe raccontarci un po' del suo percorso professionale fino ad ora?

Lara: Assolutamente. Quindi, nel 2016, lavoravo come direttore dell'ingegneria presso Etsy. Successivamente, sono stato vicepresidente dell'ingegneria su Kickstarter. E da allora, ho cercato di supportare manager e leader, di solito nel settore tecnologico, mentre supportano i loro team. Cerco di farlo tramite coaching individuale, coaching di gruppo e workshop di formazione.

Liam: Oggi si tratta di come essere un manager resiliente, il che è appropriato, suppongo, perché hai scritto un libro su di esso. Si chiama Gestione resiliente . Perché hai voluto scrivere questo libro e cosa lo ha spinto?

"Mi sono reso conto che stavo dicendo molte delle stesse cose più e più volte su come essere un buon allenatore per qualcuno"

Lara: Ho passato molto tempo a pensare a ciò di cui i manager hanno bisogno quando entrano in questo ruolo. Dalla mia esperienza come manager di ingegneria, direttore di ingegneria e poi vicepresidente, ho visto molti manager entrare in questo ruolo, me compreso, senza alcuna formazione o guida. È stata una specie di fortuna del sorteggio. Se avessi un team di manager esperti che sono stati bravi a insegnarti, aiutarti e supportarti, allora potresti salire di livello e capire la differenza tra il ruolo di un leader tecnologico e di un manager. Perché, ovviamente, è diverso in così tante aziende diverse.

Stavo facendo del mio meglio per supportare le persone in questo tipo di ruoli, sia persone con cui ho lavorato direttamente all'interno dell'azienda, sia al di fuori dell'azienda, e mi sono reso conto che stavo dicendo molte delle stesse cose più e più volte su come essere un buon allenatore per qualcuno, come dare un buon feedback quando sei in questo ruolo dirigenziale, e ho capito che, se lo dicevo abbastanza volte, probabilmente dovrei scriverlo. E il libro è nato.

"Anche queste sale di leadership molto, molto esperte sono sconvolte dall'idea che forse offrire i loro consigli o punti di vista non è la cosa più utile per qualcuno"

Liam: Nella prefazione del libro, Camille Fourier afferma: "La gestione è un lavoro duro che anche dopo anni di pratica, puoi ancora ritrovarti a tornare al punto di partenza".

Lara: Assolutamente. In questi seminari sto dando a tonnellate di diversi tipi di manager e leader in diverse aziende, parlo di molte delle cose che tocco nel libro. Quello che vedo è che le persone a qualsiasi livello di esperienza tendono ancora a imparare qualcosa di nuovo. Ad esempio, mentoring contro coaching. Il tutoraggio è dare consigli, condividere il tuo punto di vista e suggerire cose che qualcuno potrebbe provare. Il coaching consiste nel porre domande aperte per aiutare qualcuno a collegare i propri punti. E anche queste stanze di leadership molto, molto esperte sono sconvolte dall'idea che forse offrire i loro consigli o punti di vista non è la cosa più utile per qualcuno. È fantastico vedere persone in molte discipline e livelli diversi essere in grado di aumentare le proprie abilità nel supportare le persone che li circondano.

Incontrare la tua squadra

Liam: Nei workshop e nel libro, spieghi alle persone come creare stabilità, chiarezza e fiducia nel gruppo che stanno gestendo. Esaminiamo alcune di queste aree. Cosa intendi quando dici che i manager dovrebbero incontrare la loro squadra?

Lara: È divertente, potremmo parlare di così tanti aspetti diversi di questo. Il primo capitolo riguarda l'incontro con la tua squadra. Si tratta di capire chi è ciascuno di questi individui e che aspetto ha quando si riuniscono per lavorare insieme, sostenersi a vicenda e scambiarsi feedback. Quel primo capitolo riguarda la loro comprensione come individui e cosa possono fare come gruppo. Tutti vorranno un feedback in un modo diverso. Ciò significa che le persone vorrebbero essere riconosciute in modi diversi e comprendere le sfumature di ogni singola persona - i loro punti di forza, le loro opportunità di miglioramento, il modo migliore per il loro cervello di ricevere feedback - ci aiuterà come leader e manager a lavorare con loro nel modo più efficace possibile.

Se sei come me, probabilmente cerchi di usare le stesse tecniche con ogni persona con cui lavori. E ho imparato molto rapidamente che non avrebbe avuto successo. Non tutti vogliono uscire e parlare con me di quali sono i loro piani per questo sprint, per esempio. Alcune persone vogliono solo farlo. Alcune persone vogliono solo farmi un ping con domande in seguito. Ad alcune persone piacciono i problemi di officina insieme. Ognuno è diverso e richiede a noi, come manager, di capire cosa funziona e cosa no con persone diverse.

Liam: Suppongo che questo faccia emergere i temuti uno-a-uno, per i nuovi manager, comunque. Potrebbe essere scoraggiante e forse improvvisamente stanno gestendo i loro coetanei. Che consiglio daresti alle persone lì?

"Avere un piano di gioco per ognuno in base alla persona con cui lavori e a ciò che sai di loro"

Lara: Avere un piano di gioco. Va bene se il piano di gioco va fuori dalla finestra. È assolutamente fantastico. Ognuno avrà un aspetto diverso, ma avere un piano di gioco in anticipo ti consente di assicurarti che questa persona ottenga il supporto che merita. E ancora, sembrerà diverso per tutti. Qualcuno che è appena entrato a far parte del team avrà bisogno di molto più tutoraggio da parte tua su come funziona il team e cosa ci si aspetta da loro. Qualcuno che ha appena assunto un grande progetto di leadership, d'altra parte, non avrà bisogno di molte 101 informazioni. Vorranno far rimbalzare le idee su di te. Vorranno un tuo feedback. E vorranno che tu dia loro un po' di autonomia nel modo in cui stanno affrontando quei progetti. Avere un piano di gioco per ciascuno in base alla persona con cui stai lavorando e a ciò che sai su di loro.

Quel piano di gioco si evolverà nel tempo. Dovrebbe evolversi nel tempo. Va bene, diciamo, passare molto tempo ad istruire qualcuno attraverso una sfida, e poi, la prossima settimana, pensare a come sponsorizzarlo per un nuovo tipo di sfida. Oppure va bene passare uno contro uno ad ascoltarli mentre si scaricano ed elaborano verbalmente, magari anche sfogarsi, perché forse è quello di cui avevano bisogno in quel momento. Va anche bene dire: "No, questo non ci aiuterà a ottenere il risultato più utile". Voglio aiutare a dotare i manager di tutti questi strumenti. In questo modo, possono capire quali potrebbero essere i più utili e utili per i dipendenti, data la situazione.

“La tempesta è in realtà una parte necessaria. Non possiamo saltare l'attrito; non possiamo saltare l'elaborazione"

Liam: Quando scrivi sulla crescita dei tuoi compagni di squadra, hai menzionato le fasi di sviluppo del gruppo di Tuckman: formazione, assalto, normazione ed esibizione. Questa è la fase della tempesta, giusto?

Lara: Può essere, sì. Ogni volta che riunisci un gruppo di persone, all'inizio, sono spesso in armonia, soprattutto perché le persone si sentono ancora fuori. Stanno cercando di capire cosa sta succedendo. Questa è la fase di formazione nelle fasi di sviluppo del gruppo di Tuckman. E poi, l'assalto è in realtà una parte necessaria. Non possiamo saltare l'attrito; non possiamo saltare l'elaborazione; capire dov'è la nostra differenza, qual è l'incomprensione, di cosa abbiamo bisogno, cosa ci aspettiamo. Questo porterà un po' di attrito, e va bene. Il motivo per cui esiste come fase è per noi lavorarci attraverso e arrivare a come vogliamo esistere e lavorare insieme. Abbiamo bisogno di un po' di attrito, un po' di confusione, persino di scontri, che possono sembrare molto diversi in situazioni diverse, per poter creare una dinamica di gruppo più sana.

Ora, non sto dicendo che la tossicità sia necessaria per i gruppi sani. Non dico che siano necessari molti conflitti per guidare la squadra, ma voglio solo stabilire delle aspettative. Se hai qualche tempesta, trattala come un'opportunità di apprendimento: "Ok, cerchiamo di capire di cosa abbiamo bisogno e come possiamo lavorare insieme". Fornisco un paio di esempi di strumenti che puoi utilizzare per identificare quel conflitto, approfondirlo e vedere cosa provano le persone.

"Che aspetto ha un feedback buono e salutare?"

Liam: E come hai detto, ovviamente non in grande quantità, ma è naturale che, in questo tipo di fase, avresti un po' di attrito.

Lara: Hai capito. L'attrito può sembrare: "Ok, cerchiamo di chiarire bene qual è la missione della nostra squadra". Può sembrare: "Okay, siamo tutti in disaccordo su ciò che siamo qui per fare, quindi cerchiamo di capire quel percorso da seguire". L'attrito può essere: "Non mi piace come qualcuno commenta le recensioni del codice". Destra? È importante per noi capirlo. Che aspetto ha un feedback buono e salutare? Come possiamo assicurarci che tutti abbiano le competenze e gli strumenti necessari per fornire un feedback efficace e utile? Potrebbe sembrare così tante cose diverse. E ancora, come hai detto, è una parte naturale del modo in cui capiamo come lavoreremo insieme.

Cappelli di leadership

Liam: Parli anche di questi quattro diversi cappelli. In precedenza, hai menzionato il coaching e la sponsorizzazione. Puoi parlarmi un po' di questi quattro cappelli che un manager potrebbe finire ad indossare durante questo tipo di crescita per la tua squadra?

Lara: Assolutamente. Mi piace parlare di questi quattro in particolare perché spesso li combiniamo sotto il termine di tutoraggio o gestione. Ma queste sono quattro abilità distinte che manager, leader e, in realtà, chiunque può impiegare in base alla situazione e alla persona.

"Spesso ci viene insegnato che la nostra conoscenza è la cosa più preziosa che possiamo condividere con gli altri, quindi la maggior parte di noi usa il tutoraggio come modalità per supportare le persone intorno a noi"

Il primo è il tutoraggio. È condividere consigli, condividere la tua prospettiva. È il classico "Ecco cosa farei nella tua situazione" o "Ecco cosa ho fatto nella tua situazione". Come lavoratori della conoscenza, ci viene spesso insegnato che la nostra conoscenza è la cosa più preziosa che possiamo condividere con gli altri, quindi la maggior parte di noi usa il tutoraggio come modalità per supportare le persone intorno a noi e aiutarle a crescere. Non voglio mettere fuori gioco il tutoraggio, ma la ricerca ha dimostrato che in realtà non è la cosa che aiuta le persone a crescere. Il tutoraggio aiuta le persone a sbloccarsi; aiuta le persone a bordo. C'è assolutamente un posto per il tutoraggio. Ma se qualcuno è entrato a bordo e si trova in un momento di crescita, cercando di allungare le proprie capacità, cercando di far crescere nuovi muscoli, avere nuove esperienze o crescere come leader, vogliamo guardare al coaching, alla sponsorizzazione e al feedback.

Il coaching è porre molte domande aperte per aiutare qualcuno a capire cosa è vero per loro, cosa è importante in questo, cosa dice loro il loro istinto. Questi sono ottimi esempi di domande di coaching che puoi utilizzare per aiutare qualcuno a capire da solo cosa è vero. Credo che tutti abbiano già le risposte dentro di sé, ed è mio compito aiutarli a entrare in contatto con quelle risposte e capire cosa è vero per loro. È super utile quando qualcuno sta sviluppando quel nuovo muscolo. Se stiamo solo dicendo a qualcuno cosa fare, in realtà non impara quell'abilità nello stesso modo in cui potrebbe aver appreso con il coaching. Questi sono i primi due che vengono spesso confusi. Quando parliamo di coaching o tutoraggio, lo usiamo come termine generico, ma sono due abilità distinte.

La sponsorizzazione è quella direttamente correlata alla traiettoria di carriera. È l'idea che stiamo aiutando questa persona a passare al livello successivo offrendo loro l'opportunità di svolgere un lavoro visibile e prezioso. Probabilmente hai già avuto uno sponsor nella tua carriera, anche se non l'hai riconosciuto in quel modo. E probabilmente sei stato sponsor anche di altre persone, anche se all'epoca non lo sapevi. Ogni volta che suggeriamo a qualcuno di lavorare su un progetto ad alto impatto, di invitarlo a pubblicare un post sul blog aziendale o di gridarlo in qualche grande riunione di gruppo, queste sono tutte diverse forme di sponsorizzazione. E ancora, è quello che è più direttamente correlato alle persone che vanno avanti nelle loro carriere.

L'ultimo è il feedback. Sappiamo tutti che ci sono feedback positivi e negativi, ma possiamo migliorare in questo. E queste quattro abilità possono essere utilizzate in combinazione. Non è che devi indossarne solo uno alla volta. Puoi andare avanti e indietro tra loro in base a ciò di cui ha bisogno questa persona seduta di fronte a te.

Feedback migliore

Liam: Quando sono entrato a far parte di Intercom, il feedback era un'area così interessante perché provenivo dall'essere un libero professionista, lavorare per me stesso e, all'improvviso, mi trovavo in questo ambiente in cui teniamo davvero a dare feedback per aiutare le persone. Ma può volerci un po' per abituarsi.

“Quello su cui mi piace concentrarmi quando insegno alla gente il feedback è ciò che interessa al destinatario del feedback. Da cosa sono motivati? Di cosa si preoccupano?"

Lara: Ho scoperto che è davvero utile parlare delle diverse abilità che possiamo impiegare quando diamo feedback e possiamo scegliere quale funziona meglio per noi e per l'ambiente in cui ci troviamo. Il modo in cui tradizionalmente diamo feedback sembra, "Ehi persona, ecco una cosa che vedo" o "ecco un comportamento che ti vedo fare, ecco perché penso che dovresti cambiare quel comportamento e per favore fallo in modo diverso in questo modo particolare". In genere è un atto molto prescrittivo di dare un feedback. Sappiamo che probabilmente non si attaccherà perché in quella forma, noi, coloro che danno il feedback, ci stiamo concentrando su noi stessi, non sul destinatario del feedback.

Quello su cui mi piace concentrarmi quando insegno alla gente il feedback è ciò che interessa al destinatario del feedback. Da cosa sono motivati? Di cosa sono preoccupati? Su cosa sono maggiormente concentrati? E come posso tradurre il feedback che ho per loro in questi termini? Diciamo che qualcuno sta davvero guidando una riunione a cui partecipano tutti i suoi coetanei. Stanno usando tutto il tempo, dominando la conversazione, non permettendo a nessun altro di dire una parola in modo tagliente. Un feedback negativo sarebbe del tipo: "Ehi, stai prendendo molto tempo durante la riunione. Si prega di utilizzare meno tempo" o "interrompere di meno". Di per sé, non è un feedback negativo, ma voglio assicurarmi che questo feedback arrivi, che questa persona lo ascolti e si senta motivato a fare qualcosa di diverso. E in quegli esempi, questo non lo farà.

“Questo è l'obiettivo della parte di osservazione: per noi essere sulla stessa pagina. Non siamo ancora a un punto di disaccordo perché questi sono solo i fatti"

Quindi, invece, mi piace seguire quella che chiamo l'equazione del feedback. L'osservazione del comportamento è la prima parte: "Ehi, ho notato che, negli incontri della scorsa settimana, abbiamo trascorso 25 minuti su 30 concentrandoci sul tuo argomento". È basato sui fatti, è misurabile, è osservabile. Non sono miei giudizi o supposizioni. La mia osservazione dovrebbe essere: "ecco cosa sta succedendo in modo basato sui fatti: chi, cosa, quando e dove". Diranno "Oh sì". Questo è l'obiettivo della parte di osservazione: per noi essere sulla stessa pagina. Non siamo ancora a un punto di disaccordo perché questi sono solo i fatti.

Quindi, descrivi l'impatto di questo comportamento in un modo che potrebbe interessargli. Non è sempre possibile farlo, ma quando puoi, renderà molto più facile per questa persona assorbire effettivamente il feedback ed essere motivata a fare qualcosa di diverso. Potrei dire: "Okay, abbiamo trascorso 25 minuti in questa riunione di 30 minuti parlando del tuo argomento. So che ci tieni a questo, e so che ti interessa che i tuoi compagni di squadra si mettano a bordo e ne siano entusiasti con te. Destra? Questo è l'impatto. “Il problema è che, a 25 minuti, le persone vengono eliminate. Nessuno sta ascoltando. Tutti hanno controllato. Questa è la dinamica che vedo". Ancora una volta, non sto solo dicendo: "Questo è male" o "Per favore, fallo in modo diverso". Sto dicendo: “Ehi, so che c'è un motivo per cui lo stai facendo. So che ci tieni. Ecco l'impatto che non penso tu intenda avere".

"Se hai inchiodato l'osservazione basata sui fatti - non sono in disaccordo - e l'impatto a cui tengono, sono già motivati ​​​​a fare qualcosa di diverso"

E la parte finale dell'equazione del feedback consiste nel porre domande aperte. Ci viene insegnato a fare una richiesta del tipo: "Potresti per favore mantenere i tuoi aggiornamenti per cinque minuti?" o altro. Ma invece, fammi vedere se posso fare una domanda sinceramente curiosa, aperta e di coaching del tipo: "Ok, quando sei in questa riunione e stai dando il tuo aggiornamento, per cosa stai ottimizzando?" Lo rimetto subito su di loro. Il mio obiettivo è che questa persona si sieda e dica: "Oh, eh, per cosa sto ottimizzando?" E a masticarlo davvero. In questo modo, possiamo capire cosa fare in modo diverso insieme. Apre un dialogo a due vie piuttosto che avere questo feedback come una discarica cerebrale a senso unico.

Con questo tipo di formula, si spera che possiamo ottenere un feedback che atterrerà e sarà digerito da questa persona. Se hai inchiodato l'osservazione basata sui fatti - non sono in disaccordo - e l'impatto a cui tengono, sono già motivati ​​​​a fare qualcosa di diverso. Non è necessario fare una richiesta, giusto? È così difficile dare un feedback che sarà effettivamente ascoltato da quest'altra persona, ma prometto, con un sacco di pratica e pensandoci dal loro punto di vista, può essere molto più semplice del "Ehi, ho una richiesta per te ” versione.

Costruisci resilienza

Liam: Questo ci porta a quell'intera area di stabilire aspettative chiare. Quali sono alcune delle cose che le persone dovrebbero fare per farlo?

Lara: Oh mio Dio. Mi piace pensare a questo come un atto di equilibrio. Abbiamo parlato di abilità di responsabilizzazione come coaching e sponsorizzazione, o essere direttivi e prescrittivi. Mi piace pensarlo come uno spettro in cui l'empowerment è da un lato e le direttive dall'altro. In base alla situazione e al contesto, potremmo scegliere di essere davvero responsabili quando definiamo le aspettative, oppure potremmo scegliere di essere davvero prescrittivi. Dipenderà dalle persone coinvolte, dalla quantità di urgenza, da chi siamo come leader, da come le persone reagiscono a noi e solo dal contesto generale. Anche all'interno della stessa conversazione, potresti andare avanti e indietro tra dire "Ok, ecco cosa deve succedere", che è prescrittivo, e "va bene, come dovremmo affrontare questo?" Nel libro, parlo di un mucchio di abilità diverse che possiamo impiegare per fare entrambe le cose. Ma ancora una volta, tornando a stabilire le aspettative, è importante conoscere il nostro pubblico e il contesto in modo da poter sapere come impostare le aspettative in modo efficace.

"Le persone apprezzano quando i manager sono attenti a scegliere tra quando autorizzare il team a prendere decisioni e quando essere prescrittivi e direttivi"

Liam: E anche il tuo team lo apprezzerà davvero.

Lara: Tendono a farlo. Vogliono scelta, vogliono autonomia e vogliono chiarezza sulla nostra direzione. Vogliono capire su cosa vengono misurati. C'è così tanto da disfare lì dentro. Le persone apprezzano quando manager e leader sono premurosi sulla scelta tra quando autorizzare il team a prendere decisioni e quando essere prescrittivi e direttivi su ciò che siamo qui per fare.

Liam: Molte volte in questo podcast finiamo per parlare di comunicazione, sia tra i team che con i clienti. Ma per i manager, comunicare in modo efficace è così cruciale.

Lara: È cruciale e difficile. Devi solo sbagliare un sacco, il che fa davvero male. Impari molto sbagliando un piano di comunicazione o usando la parola sbagliata in una conversazione con qualcuno. Nel libro, cammino attraverso un sacco di modi diversi per approcciare la comunicazione in modo efficace. Tutto, dai grandi cambiamenti radicali che potrebbero spaventare le persone, come come affrontare una riorganizzazione, fino ai più piccoli tipi di comunicazione, ai piccoli feedback che potremmo avere o un aggiornamento che potremmo aver bisogno di condividere con qualcuno. E ancora, questo dipenderà da chi sei come leader e dal contesto della tua squadra.

Liam: Il libro si chiama Gestione resiliente , quindi come dovrebbero fare le persone per costruire la resilienza? È particolarmente importante poiché il mondo degli affari deve affrontare sfide economiche in tempi di crisi.

"Chi è venuto prima di te, da chi puoi imparare come mentore o come allenatore?"

Lara: Ho scritto questo libro prima che si svolgessero molte elezioni in vari paesi; prima della pandemia; prima di molti di quelli che avrei sentito nel 2022 chiamati "eventi recenti senza precedenti".

Liam: Puoi dirlo di nuovo.

Lara: Sì, giusto. Penso che siamo tutti stufi della parola senza precedenti e, in questa fase, siamo anche stufi della parola resiliente. Ma le competenze sono ancora rilevanti, soprattutto in un ruolo manageriale, che potrebbe sembrare davvero isolante. È difficile trovare sistemi di supporto e persone che possano aiutarci a elaborare ciò che stiamo vivendo, ciò che stiamo cercando di capire, fornirci feedback e aiutarci a sfogarci. È difficile perché la gestione è spesso un'esperienza da solista, e c'è anche molta riservatezza. Quando ho scritto il libro, mi sono concentrato molto su come costruire un forte supporto di rete all'interno e all'esterno della nostra organizzazione per aiutarci a superare le tempeste organizzative che dovremo affrontare durante la nostra carriera manageriale.

Molto è ancora attuale oggi. Chi è venuto prima di te, da chi puoi imparare come mentore o come allenatore? Trova persone che siano spazi sicuri per scaricare verbalmente o elaborare eventi con cui manterranno la riservatezza. Trova persone politicamente esperte all'interno dell'organizzazione da cui puoi imparare. Trova persone che ti daranno un feedback. Avere un sacco di caratteristiche diverse che potresti voler cercare mentre consideri di costruire la tua rete di supporto.

Spesso cerchiamo di affidarci al nostro manager per fare tutte queste cose, ma il nostro manager è solo una persona con un particolare insieme di abilità. Non c'è modo che saranno bravi in ​​tutte queste cose. È davvero importante fare affidamento su un gruppo più ampio di persone affinché questo tipo di supporto sia resiliente come leader.

Liam: Prima di concludere, cosa ti aspetta? Hai qualche tipo di piano o progetto in movimento?

Lara: Sì, ho lavorato a un progetto video per prendere alcuni dei seminari che faccio su Zoom e trasformarli in un corso video di autoapprendimento. Un sacco di loro sono ora disponibili, quindi se le persone sono interessate ad apprendere alcune di queste abilità su coaching, sponsorizzazione, feedback ed essere resilienti, ci sono un sacco di video lezioni di autoapprendimento con me. Puoi guardarmi interpretare conversazioni difficili. Ci sono un sacco di esercizi, compiti e strumenti per aiutare le persone a continuare a sviluppare queste abilità.

Liam: È fantastico. Dove possono andare le persone a trovarlo?

Lara: Sì, corsi.wherewithall.com.

Liam: Eccellente. Dove possono andare le persone per tenerti al passo online?

Lara: La mia newsletter via e-mail è probabilmente il posto migliore per trovare nuove cose. Verrà spesso trasferito al blog, se non sei un utente di newsletter via e-mail. Se vai su wherewithall.com, puoi trovare il blog e la newsletter.

Liam: Va bene, bene. Lara, grazie mille per aver chattato con me oggi. È stato fantastico.

Lara: È stato bello recuperare il ritardo.