Coach en gestion Lara Hogan sur le perfectionnement du métier de leadership

Être un gestionnaire ne vient pas exactement avec un manuel d'instructions. Même après des années de pratique, vous avez parfois l'impression d'avoir été jeté au fond de la piscine. L'invitée d'aujourd'hui partage ses conseils pour mieux soutenir et développer votre équipe.

Chaque personne de votre équipe a des besoins différents, répond aux commentaires de différentes manières et évolue dans des trajectoires différentes - et la direction doit toujours refléter cela. Même lorsque vous atteignez la dynamique d'équipe parfaite - une nouvelle embauche ou une réduction de budget peut facilement déséquilibrer les choses. Mais peu importe à quel point un poste de direction peut sembler isolant, vous ne le traversez pas seul. Et surtout, comme le dit Lara Hogan, vous n'avez vraiment pas à le faire.

Lara Hogan est auteure, conférencière et coach en gestion et leadership. Au fil des ans, elle a occupé des postes tels que directeur de l'ingénierie chez Etsy et vice-présidente de l'ingénierie chez Kickstarter, faisant grandir les leaders technologiques émergents, démystifiant la prise de parole en public et défendant la gestion de l'ingénierie. Mais ce n'est qu'en 2017 que son amour pour le coaching l'a amenée à co-fonder Wherewithall, un service de connaissances pour aider les managers à perfectionner leurs compétences pour mieux accompagner leurs équipes.

Dans leurs ateliers et formations, elle s'est retrouvée à donner les mêmes conseils encore et encore, et elle a donc décidé de tout écrire. Son dernier livre, Resilient Management , est né de cela. Quand devez-vous responsabiliser et coacher votre équipe plutôt que lui donner des instructions spécifiques sur ce qui doit être fait ? Comment pouvez-vous développer la résilience nécessaire pour réussir au travail ? À quoi ressemble un bon feedback exploitable ?

Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous nous sommes assis avec Lara pour discuter de la direction et du soutien d'une équipe - de l'apprentissage des compétences de mentorat et de coaching à la maîtrise de l'art délicat du feedback.

Si vous manquez de temps, voici quelques conseils rapides :

• Élaborez un plan pour les entretiens individuels en fonction de la personne et du contexte. Alors que certaines personnes pourraient avoir besoin de plus de mentorat, d'autres voudront simplement des commentaires ou des idées.
• Au fil du temps, les équipes peuvent connaître des frictions, mais il faut s'y attendre. Considérez-le comme une opportunité d'apprentissage afin qu'ils puissent comprendre ce que chaque personne ressent et comment ils peuvent travailler ensemble.
• La plupart d'entre nous adoptons par défaut le mentorat - partageant des conseils sur ce qu'il faut faire - lorsque nous soutenons les autres. Mais le coaching - aider les gens à trouver eux-mêmes la réponse - peut être encore plus précieux.
• Au lieu de donner des conseils normatifs, concentrez-vous sur le destinataire et donnez des commentaires sur ses motivations et ses inquiétudes. De cette façon, il est beaucoup plus susceptible de coller.
• Plus votre réseau de soutien est grand (à l'intérieur et à l'extérieur de votre organisation), plus vous devenez résilient en tant que gestionnaire.

Si vous aimez notre discussion, consultez d'autres épisodes de notre podcast. Vous pouvez suivre sur iTunes, Spotify, YouTube ou récupérer le flux RSS dans le lecteur de votre choix. Ce qui suit est une transcription légèrement modifiée de l'épisode.

Le métier de manager

Liam Geraghty : Lara, bienvenue à Inside Intercom. Nous sommes ravis de vous retrouver.

Lara Hogan : Merci beaucoup. Je suis vraiment excité de sortir à nouveau.

Liam : Pour tous ceux qui n'ont pas entendu l'épisode, qui, je pense, remonte à 2016, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur votre parcours professionnel jusqu'à présent ?

Lara : Absolument. Donc, en 2016, je travaillais comme directeur de l'ingénierie chez Etsy. Après cela, j'ai été vice-président de l'ingénierie chez Kickstarter. Et depuis lors, j'essaie d'accompagner les managers et les dirigeants, généralement dans l'industrie technologique, dans la mesure où ils soutiennent leurs équipes. J'essaie de le faire par le biais d'un coaching individuel, d'un coaching de groupe et d'ateliers de formation.

Liam : Aujourd'hui, il s'agit de savoir comment être un manager résilient, ce qui est approprié, je suppose, car vous avez écrit un livre à ce sujet. C'est ce qu'on appelle la gestion résiliente . Pourquoi avez-vous eu envie d'écrire ce livre et qu'est-ce qui l'a motivé ?

"J'ai réalisé que je disais beaucoup des mêmes choses encore et encore sur la façon d'être un bon entraîneur pour quelqu'un"

Lara : Je passais beaucoup de temps à réfléchir à ce dont les managers avaient besoin lorsqu'ils entraient dans ce rôle. De mon expérience en tant que responsable de l'ingénierie, directeur de l'ingénierie, puis vice-président, j'ai vu beaucoup de managers entrer dans ce rôle, moi y compris, sans aucune formation ni orientation. C'était un peu la chance du tirage au sort. Si vous aviez une équipe de managers expérimentés qui étaient bons pour vous enseigner, vous aider et vous soutenir, alors vous pourriez monter de niveau et comprendre la différence entre le rôle d'un responsable technique et celui d'un manager. Parce que, bien sûr, c'est différent dans tant d'entreprises différentes.

Je faisais de mon mieux pour soutenir les gens dans ce genre de rôles, les deux personnes avec qui je travaillais directement au sein de l'entreprise et à l'extérieur de l'entreprise, et j'ai réalisé que je disais beaucoup des mêmes choses encore et encore sur la façon de être un bon coach pour quelqu'un, comment donner un bon feedback quand on est dans ce rôle de management, et j'ai réalisé que, si je le disais assez souvent, je devrais probablement l'écrire. Et le livre est né.

"Même ces salles de direction très, très expérimentées sont époustouflées par l'idée que peut-être offrir leurs conseils ou leur point de vue n'est pas la chose la plus utile pour quelqu'un"

Liam : Dans l'avant-propos du livre, Camille Fourier déclare : "La gestion est un travail difficile qui, même après des années de pratique, vous permet de revenir à la case départ."

Lara : Absolument. Dans ces ateliers que je donne à des tonnes de différents types de managers et de dirigeants dans différentes entreprises, je parle de beaucoup de choses que j'aborde dans le livre. Ce que je constate, c'est que les gens, quel que soit leur niveau d'expérience, ont toujours tendance à apprendre quelque chose de nouveau. Par exemple, mentorat versus coaching. Le mentorat consiste à donner des conseils, à partager votre point de vue et à suggérer des choses que quelqu'un pourrait essayer. Le coaching consiste à poser des questions ouvertes pour aider quelqu'un à relier ses propres points. Et même ces salles de direction très, très expérimentées sont époustouflées par l'idée que peut-être offrir leurs conseils ou leur point de vue n'est pas la chose la plus utile pour quelqu'un. C'est génial de voir des gens dans de nombreuses disciplines et niveaux différents pouvoir améliorer leurs compétences en soutenant les gens autour d'eux.

Rencontrer votre équipe

Liam : Dans les ateliers et le livre, vous expliquez en quelque sorte aux gens comment créer de la stabilité, de la clarté et de la confiance au sein du groupe qu'ils dirigent. Passons en revue certains de ces domaines. Que voulez-vous dire lorsque vous dites que les managers doivent rencontrer leur équipe ?

Lara : C'est drôle, nous pourrions parler de tant d'aspects différents de cela. Le premier chapitre concerne la rencontre avec votre équipe. Il s'agit de comprendre qui est chacune de ces personnes et à quoi cela ressemble lorsqu'elles se réunissent pour travailler ensemble, se soutenir mutuellement et se faire part de leurs commentaires. Ce premier chapitre vise à les comprendre en tant qu'individus et ce qu'ils peuvent faire en tant que groupe. Tout le monde voudra des commentaires d'une manière différente. Cela signifie que les gens aimeraient être reconnus de différentes manières, et comprendre les nuances de chaque individu - leurs forces, leurs opportunités d'amélioration, la meilleure façon pour leur cerveau de recevoir des commentaires - va nous aider en tant que leaders et managers à travailler avec eux aussi efficacement que possible.

Si vous êtes comme moi, vous essayez probablement d'utiliser les mêmes techniques avec chaque personne avec qui vous travaillez. Et j'ai appris très vite que cela n'allait pas réussir. Tout le monde ne veut pas traîner et parler avec moi de ses plans pour ce sprint, par exemple. Certaines personnes veulent juste le faire. Certaines personnes veulent juste me poser des questions par la suite. Certaines personnes aiment travailler ensemble sur des problèmes. Tout le monde est différent, et cela nous oblige, en tant que managers, à comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas avec différentes personnes.

Liam : Je suppose que cela évoque les redoutables tête-à-tête, pour les nouveaux managers, en tout cas. Cela pourrait être intimidant, et peut-être qu'ils gèrent soudainement leurs pairs. Quels conseils donneriez-vous aux gens là-bas ?

"Ayez un plan de match pour chaque tête-à-tête en fonction de la personne avec qui vous travaillez et de ce que vous savez d'elle"

Lara : Ayez un plan de match. Ce n'est pas grave si le plan de match passe par la fenêtre. C'est totalement cool. Tout le monde va avoir l'air différent, mais avoir un plan de match à l'avance vous permet de vous assurer que cette personne reçoit le soutien qu'elle mérite. Et encore une fois, cela va être différent pour tout le monde. Quelqu'un qui vient de rejoindre l'équipe aura besoin de beaucoup plus de mentorat de votre part sur le fonctionnement de l'équipe et ce qu'on attend d'eux. Quelqu'un qui vient d'entreprendre un grand projet de leadership, d'un autre côté, n'aura pas besoin de beaucoup d'informations 101. Ils voudront vous soumettre des idées. Ils vont vouloir des commentaires de votre part. Et ils voudront que vous leur donniez une certaine autonomie dans la façon dont ils abordent ces projets. Ayez un plan de match pour chaque tête-à-tête en fonction de la personne avec qui vous travaillez et de ce que vous savez d'elle.

Ce plan de match va évoluer avec le temps. Il doit évoluer dans le temps. Ce n'est pas grave, disons, de passer beaucoup de temps à coacher quelqu'un à travers un défi, puis, la semaine prochaine, de réfléchir à la façon dont vous pouvez le parrainer pour un tout nouveau type de défi. Ou c'est bien de passer un tête-à-tête à les écouter décharger et traiter verbalement, peut-être même se défouler, parce que c'est peut-être ce dont ils avaient besoin à ce moment-là. Il est également normal de dire : "Non, cela ne nous aidera pas à obtenir le résultat le plus utile." Je veux aider à doter les gestionnaires de tous ces outils. De cette façon, ils peuvent déterminer lesquels pourraient être les plus utiles et les plus utiles pour les employés, compte tenu de la situation.

« La prise d'assaut est en fait une partie nécessaire. Nous ne pouvons pas ignorer la friction ; nous ne pouvons pas nous passer de le résoudre »

Liam : Lorsque vous écrivez sur la croissance de vos coéquipiers, vous avez mentionné les étapes de développement de groupe de Tuckman : formation, prise d'assaut, normalisation et performance. C'est l'étape de l'assaut, n'est-ce pas ?

Lara : C'est possible, oui. Chaque fois que vous réunissez un groupe de personnes, au début, elles sont souvent en harmonie, principalement parce que les gens le ressentent encore. Ils essaient de comprendre ce qui se passe. C'est l'étape de formation dans les étapes de développement de groupe de Tuckman. Et puis, la prise d'assaut est en fait une partie nécessaire. Nous ne pouvons pas ignorer la friction ; nous ne pouvons pas nous passer de le résoudre ; comprendre où est notre différence, quel est le malentendu, ce dont nous avons chacun besoin, ce que nous attendons chacun. Cela va apporter un peu de friction, et ce n'est pas grave. La raison pour laquelle il existe en tant qu'étape est que nous devons le traverser et arriver à la façon dont nous voulons exister et travailler ensemble. Nous avons besoin d'avoir un peu de friction, un peu de confusion, voire d'affrontement, qui peuvent sembler très différents dans différentes situations, afin de créer une dynamique de groupe plus saine.

Maintenant, je ne dis pas que la toxicité est nécessaire pour les groupes sains. Je ne dis pas qu'il faut beaucoup de conflits pour diriger l'équipe, mais je veux juste définir les attentes. Si vous avez des prises de tête, considérez-les comme une opportunité d'apprentissage : "D'accord, voyons ce dont nous avons chacun besoin et comment nous pouvons travailler ensemble." Je donne quelques exemples d'outils que vous pouvez utiliser pour identifier ce conflit, l'approfondir et voir ce que les gens ressentent.

"À quoi ressemble une bonne rétroaction saine ?"

Liam : Et comme vous l'avez dit, évidemment pas d'énormes quantités, mais il est naturel qu'à ce genre de stade, vous ayez un peu de friction.

Lara : Vous avez compris. La friction peut ressembler à : "D'accord, soyons très clairs sur la mission de notre équipe." Cela peut ressembler à "D'accord, nous sommes tous en désaccord sur ce que nous sommes ici pour faire, alors découvrons la voie à suivre." La friction peut être, "Je n'aime pas la façon dont quelqu'un commente les révisions de code." Droit? C'est important pour nous de comprendre. À quoi ressemble une bonne rétroaction saine ? Comment pouvons-nous nous assurer que chacun possède les compétences et les outils dont il a besoin pour donner des commentaires puissants et utiles ? Cela pourrait ressembler à tellement de choses différentes. Et encore une fois, comme vous l'avez dit, cela fait naturellement partie de la façon dont nous déterminons comment nous allons travailler ensemble.

Chapeaux de leadership

Liam : Vous parlez aussi de ces quatre casquettes différentes. Tout à l'heure, vous parliez de coaching et de sponsoring. Pouvez-vous me parler un peu de ces quatre chapeaux qu'un manager peut finir par porter lors de ce type de croissance pour votre équipe ?

Lara : Absolument. J'aime parler de ces quatre-là spécifiquement parce que nous les combinons souvent sous le terme de mentorat ou de gestion. Mais ce sont quatre compétences distinctes que les managers, les leaders et, vraiment, n'importe qui peuvent utiliser en fonction de la situation et de la personne.

"On nous apprend souvent que nos connaissances sont la chose la plus précieuse que nous puissions partager avec les autres, alors la plupart d'entre nous optons par défaut pour le mentorat comme mode de soutien aux personnes qui nous entourent"

Le mentorat du premier. C'est partager des conseils, partager votre point de vue. C'est le classique "Voici ce que je ferais dans votre situation" ou "Voici ce que j'ai fait dans votre situation". En tant que travailleurs du savoir, on nous apprend souvent que nos connaissances sont la chose la plus précieuse que nous puissions partager avec les autres, alors la plupart d'entre nous adoptons par défaut le mentorat comme moyen de soutenir les personnes qui nous entourent et de les aider à grandir. Je ne veux pas dénoncer le mentorat, mais la recherche a montré que ce n'est pas ce qui aide les gens à grandir. Le mentorat aide les gens à se débloquer ; cela aide les gens à bord. Il y a totalement une place pour le mentorat. Mais si quelqu'un est intégré et qu'il est en phase de croissance, essayant d'étendre ses compétences, essayant de développer de nouveaux muscles, de vivre de nouvelles expériences ou de grandir en tant que leader, nous voulons examiner le coaching, le parrainage et les commentaires.

Le coaching pose beaucoup de questions ouvertes pour aider quelqu'un à comprendre ce qui est vrai pour lui, ce qui est important à ce sujet, ce que son instinct lui dit. Ce sont d'excellents exemples de questions de coaching que vous pouvez utiliser pour aider quelqu'un à comprendre par lui-même ce qui est vrai. Je crois que tout le monde a déjà les réponses à l'intérieur d'eux-mêmes, et c'est mon travail de les aider à entrer en contact avec ces réponses et à comprendre ce qui est vrai pour eux. C'est super utile quand quelqu'un développe ce nouveau muscle. Si nous disons simplement à quelqu'un ce qu'il doit faire, il n'acquiert pas réellement cette compétence de la même manière qu'il aurait pu l'apprendre avec le coaching. Ce sont les deux premiers qui sont souvent confondus. Lorsque nous parlons de coaching ou de mentorat, nous l'utilisons comme un terme générique, mais ce sont deux compétences distinctes.

Le parrainage est celui qui est directement corrélé à la trajectoire de carrière. C'est l'idée que nous aidons cette personne à passer au niveau supérieur en lui donnant la possibilité de faire un travail visible et précieux. Vous avez probablement déjà eu un sponsor dans votre carrière, même si vous ne le reconnaissez pas ainsi. Et vous avez probablement aussi parrainé d'autres personnes, même si vous ne le saviez pas à l'époque. Chaque fois que nous suggérons à quelqu'un de travailler sur un projet à fort impact, que nous l'invitons à publier un article de blog d'entreprise ou que nous le crions lors d'une réunion de grand groupe, ce sont toutes des formes de parrainage différentes. Et encore une fois, c'est celui qui est le plus directement corrélé aux gens qui progressent dans leur carrière.

Le dernier est la rétroaction. Nous savons tous qu'il y a de bons et de mauvais commentaires, mais nous pouvons nous améliorer. Et ces quatre compétences peuvent être utilisées en combinaison. Ce n'est pas comme si vous deviez n'en porter qu'un à la fois. Vous pouvez aller et venir entre eux en fonction des besoins de la personne assise devant vous.

Meilleure rétroaction

Liam : Quand j'ai rejoint Intercom, le feedback était un domaine tellement intéressant parce que je venais d'être indépendant, travaillant pour moi-même, et tout à coup, j'étais dans cet environnement où nous nous soucions vraiment de donner du feedback pour aider les gens. Mais cela peut prendre un peu de temps pour s'y habituer.

"Ce sur quoi j'aime me concentrer lorsque j'enseigne aux gens le feedback, c'est ce qui intéresse le destinataire du feedback. Par quoi sont-ils motivés ? De quoi sont-ils inquiets?"

Lara : J'ai trouvé qu'il est vraiment utile de parler des différentes compétences que nous pouvons utiliser lorsque nous donnons des commentaires, et nous pouvons choisir celle qui fonctionne le mieux pour nous et l'environnement dans lequel nous nous trouvons. La façon dont nous donnons traditionnellement des commentaires ressemble à, "Hé personne, voici une chose que je vois" ou "voici un comportement que je te vois faire, voici pourquoi je pense que tu devrais changer ce comportement, et s'il te plaît, fais ce comportement différemment de cette manière particulière." Il s'agit généralement d'un acte très prescriptif de donner des commentaires. Nous savons que cela ne collera probablement pas parce que sous cette forme, nous, le donneur de commentaires, nous concentrons sur nous-mêmes, pas sur le destinataire des commentaires.

Ce sur quoi j'aime me concentrer lorsque j'enseigne aux gens le feedback, c'est ce qui intéresse le destinataire du feedback. Par quoi sont-ils motivés ? De quoi sont-ils inquiets? Sur quoi se concentrent-ils le plus ? Et comment puis-je traduire les retours que j'ai pour eux en ces termes ? Disons que quelqu'un accélère vraiment une réunion à laquelle participent tous ses pairs. Il utilise tout le temps, domine la conversation, ne laissant personne d'autre prendre la parole. Un mauvais feedback serait du genre : « Hé, tu prends beaucoup de temps à la réunion. Veuillez utiliser moins de temps » ou « veuillez interrompre moins ». En soi, ce n'est pas une mauvaise rétroaction, mais je veux m'assurer que cette rétroaction va atterrir, que cette personne va l'entendre et se sentir motivée pour faire quelque chose de différent. Et dans ces exemples, cela ne va pas le faire.

« C'est le but de la partie observation – pour nous d'être sur la même longueur d'onde. Nous ne sommes pas encore à un point de désaccord car ce ne sont que des faits »

Donc, à la place, j'aime suivre ce que j'appelle l'équation de rétroaction. L'observation du comportement est la première partie : "Hey, j'ai remarqué que, lors des réunions de la semaine dernière, nous avons passé 25 minutes sur 30 à nous concentrer sur votre sujet." C'est factuel, c'est mesurable, c'est observable. Ce ne sont pas mes jugements ou mes hypothèses. Mon observation devrait être, "voici ce qui se passe d'une manière factuelle : qui, quoi, quand et où". Ils seront comme, "Oh ouais." C'est le but de la partie observation - pour nous d'être sur la même longueur d'onde. Nous ne sommes pas encore à un point de désaccord parce que ce ne sont que des faits.

Ensuite, décrivez l'impact de ce comportement d'une manière qui pourrait les intéresser. Ce n'est pas toujours possible de le faire, mais lorsque vous le pouvez, il sera beaucoup plus facile pour cette personne d'absorber les commentaires et d'être motivée à faire quelque chose de différent. Je pourrais dire : « D'accord, nous avons passé 25 minutes lors de cette réunion de 30 minutes à parler de votre sujet. Je sais que vous vous souciez de cela, et je sais que vous vous souciez de ce que vos coéquipiers s'y mettent et soient excités à ce sujet avec vous. Droit? C'est l'impact. « Le problème, c'est qu'à 25 minutes, les gens sont zonés. Personne n'écoute. Tout le monde a vérifié. C'est la dynamique que je vois. Encore une fois, je ne dis pas simplement : « C'est mauvais » ou « S'il vous plaît, faites-le différemment ». Je dis : « Hé, je sais qu'il y a une raison pour laquelle tu fais ça. Je sais que tu t'en soucies. Voici l'impact que je ne pense pas que vous vouliez avoir.

"Si vous avez cloué l'observation factuelle - ils ne sont pas en désaccord - et l'impact dont ils se soucient, ils sont déjà motivés à faire quelque chose différemment"

Et la dernière partie de l'équation de rétroaction pose des questions ouvertes. On nous apprend à faire une demande du type "Pourriez-vous, s'il vous plaît, limiter vos mises à jour à cinq minutes ?" ou peu importe. Mais au lieu de cela, laissez-moi voir si je peux poser une question véritablement curieuse, ouverte et d'entraînement comme : "D'accord, lorsque vous êtes à cette réunion et que vous faites votre mise à jour, pour quoi optimisez-vous ?" Je le leur remets tout de suite. Mon objectif est que cette personne s'assoit et se dise : "Oh, hein, pour quoi est-ce que j'optimise ?" Et pour vraiment mâcher dessus. De cette façon, nous pouvons déterminer quoi faire différemment ensemble. Cela ouvre un dialogue bidirectionnel plutôt que d'avoir ce retour d'information à sens unique.

Avec ce genre de formule, on peut espérer avoir des retours qui vont atterrir et être digérés par cette personne. Si vous avez cloué l'observation factuelle - ils ne sont pas en désaccord - et l'impact dont ils se soucient, ils sont déjà motivés à faire quelque chose différemment. Vous n'avez pas besoin de faire une demande, n'est-ce pas ? Il est si difficile de donner des commentaires qui seront réellement entendus par cette autre personne, mais je vous promets qu'avec un tas de pratique et en y réfléchissant de leur point de vue, cela peut être beaucoup plus facile que le "Hé, j'ai une demande pour vous " version.

Renforcer la résilience

Liam: Cela nous amène à tout ce domaine de la définition d'attentes claires. Quelles sont certaines des choses que les gens devraient faire pour y parvenir?

Lara : Oh mon Dieu. J'aime penser à cela comme un exercice d'équilibre. Nous avons parlé de compétences d'autonomisation telles que le coaching et le parrainage, ou d'être directif et normatif. J'aime à le considérer comme un spectre où l'autonomisation est d'un côté et les directives de l'autre. En fonction de la situation et du contexte, nous pouvons choisir d'être vraiment responsabilisants lorsque nous définissons les attentes, ou nous pouvons choisir d'être vraiment normatifs. Cela dépendra des personnes impliquées, du degré d'urgence, de qui nous sommes en tant que leader, de la façon dont les gens réagissent à notre égard et du contexte général. Même au sein d'une même conversation, vous pourriez faire des allers-retours entre dire "D'accord, voici ce qui doit se passer", ce qui est normatif, et "d'accord, comment devrions-nous aborder cela ?" Dans le livre, je parle d'un tas de compétences différentes que nous pouvons utiliser pour faire l'un ou l'autre. Mais encore une fois, pour en revenir à la définition des attentes, il est important que nous connaissions notre public et le contexte afin de savoir comment définir efficacement les attentes.

"Les gens apprécient que les managers réfléchissent à choisir entre quand donner à l'équipe les moyens de prendre des décisions et quand être prescriptif et directif"

Liam : Et votre équipe l'appréciera également beaucoup.

Lara : Ils ont tendance à le faire. Ils veulent avoir le choix, ils veulent de l'autonomie et ils veulent de la clarté sur notre orientation. Ils veulent comprendre sur quoi ils sont mesurés. Il y a tellement de choses à déballer là-dedans. Les gens apprécient que les managers et les dirigeants réfléchissent au choix entre le moment où donner à l'équipe les moyens de prendre des décisions et le moment où il faut être normatif et directif sur ce que nous sommes ici pour faire.

Liam : La plupart du temps, dans ce podcast, nous finirons par parler de communication, que ce soit entre les équipes ou avec les clients. Mais pour les managers, communiquer efficacement est tellement crucial.

Lara : C'est crucial et difficile. Il suffit de se tromper un tas, ce qui fait vraiment mal. Vous apprenez beaucoup en bousillant un plan de communication ou en utilisant le mauvais mot dans une conversation avec quelqu'un. Dans le livre, je passe en revue un tas de différentes façons d'aborder la communication efficacement. Tout, des grands changements radicaux qui pourraient effrayer les gens, comme la façon d'aborder une réorganisation, jusqu'aux plus petits types de communication, aux petits commentaires que nous pourrions avoir ou à une mise à jour que nous pourrions avoir besoin de partager avec quelqu'un. Et encore une fois, cela dépendra de qui vous êtes en tant que leader et du contexte de votre équipe.

Liam : Le livre s'appelle Resilient Management , alors comment les gens devraient-ils s'y prendre pour renforcer leur résilience ? C'est d'autant plus important que le monde des affaires est confronté à des défis économiques en temps de crise.

"Qui est venu avant vous, de qui pouvez-vous apprendre en tant que mentor ou en tant que coach?"

Lara : J'ai écrit ce livre avant que de nombreuses élections n'aient eu lieu dans divers pays ; avant la pandémie; avant un tas de ce que j'entendrais en 2022 appelé "événements récents sans précédent".

Liam : Vous pouvez le répéter.

Lara : Ouais, c'est vrai. Je pense que nous en avons tous marre du mot sans précédent, et à ce stade, nous en avons aussi marre du mot résilient. Mais les compétences sont toujours pertinentes, en particulier dans un rôle de manager, qui peut sembler vraiment isolant. Il est difficile de trouver des systèmes de soutien et des personnes qui peuvent nous aider à traiter ce que nous vivons, ce que nous essayons de comprendre, nous faire part de leurs commentaires et nous aider à nous défouler. C'est difficile parce que la gestion est souvent une expérience en solo, et il y a aussi beaucoup de confidentialité. Lorsque j'ai écrit le livre, je me suis beaucoup concentré sur la manière de créer un réseau de soutien solide à l'intérieur et à l'extérieur de notre organisation pour nous aider à surmonter les tempêtes organisationnelles auxquelles nous allons faire face tout au long de notre carrière de gestion.

Beaucoup d'entre eux sont encore d'actualité aujourd'hui. Qui est venu avant vous, de qui pouvez-vous apprendre en tant que mentor ou en tant que coach ? Trouvez des personnes qui sont des espaces sûrs pour décharger verbalement ou traiter des événements avec qui vont garder cela confidentiel. Trouvez des personnes politiquement avisées au sein de l'organisation dont vous pouvez apprendre. Trouvez des personnes qui vont vous faire part de leurs commentaires. Ayez un tas de traits différents que vous voudrez peut-être rechercher lorsque vous envisagez de créer votre réseau de soutien.

Nous essayons souvent de nous appuyer sur notre manager pour faire toutes ces choses, mais notre manager n'est qu'une personne avec un ensemble particulier de compétences. Il n'y a aucun moyen qu'ils soient bons dans toutes ces choses. Il est vraiment important de s'appuyer sur un groupe de personnes plus large pour que ce type de soutien soit résilient en tant que leader.

Liam : Avant de conclure, quelle est la prochaine étape pour vous ? Avez-vous des plans ou des projets en cours ?

Lara : Oui, j'ai travaillé sur un projet vidéo pour prendre certains des ateliers que je fais sur Zoom et en faire un cours vidéo à mon rythme. Un tas d'entre eux sont disponibles maintenant, donc si les gens sont intéressés à acquérir certaines de ces compétences autour du coaching, du parrainage, de la rétroaction et de la résilience, il y a un tas de leçons vidéo à votre rythme avec moi. Vous pouvez me regarder simuler des conversations difficiles. Il y a un tas d'exercices, de devoirs et d'outils pour aider les gens à continuer à développer ces compétences.

Liam : C'est fantastique. Où les gens peuvent-ils aller pour trouver ça ?

Lara : Oui, courses.wherewithall.com.

Liam : Excellent. Où les gens peuvent-ils aller pour vous suivre en ligne ?

Lara : Ma newsletter par e-mail est probablement le meilleur endroit pour trouver de nouvelles choses. Il sera souvent transféré sur le blog, si vous n'êtes pas un adepte de la newsletter par e-mail. Si vous allez sur wherewithall.com, vous trouverez le blog et la newsletter.

Liam : D'accord, cool. Lara, merci beaucoup d'avoir discuté avec moi aujourd'hui. C'était super.

Lara : C'était agréable de se rattraper.