Pelatih manajemen Lara Hogan dalam menyempurnakan keahlian kepemimpinan

Menjadi seorang manajer tidak benar-benar datang dengan instruksi manual. Bahkan setelah bertahun-tahun berlatih, terkadang masih terasa seperti baru saja dilemparkan ke dasar kolam yang dalam. Tamu hari ini membagikan sarannya tentang cara mendukung dan mengembangkan tim Anda dengan lebih baik.

Setiap orang di tim Anda memiliki kebutuhan yang berbeda, menanggapi umpan balik dengan cara yang berbeda dan berkembang dalam lintasan yang berbeda – dan manajemen harus selalu mencerminkan hal itu. Bahkan ketika Anda mencapai dinamika tim yang sempurna – perekrutan baru atau pemotongan anggaran dapat dengan mudah membuat segalanya menjadi tidak seimbang. Tetapi tidak peduli seberapa terisolasinya posisi manajemen, Anda tidak akan melaluinya sendirian. Dan yang paling penting, seperti yang dikatakan Lara Hogan, Anda benar-benar tidak perlu melakukannya.

Lara Hogan adalah seorang penulis, pembicara publik, dan pelatih manajemen dan kepemimpinan. Selama bertahun-tahun, dia bekerja dalam pekerjaan seperti Direktur Teknik di Etsy dan Wakil Presiden Teknik di Kickstarter, menumbuhkan pemimpin teknologi yang baru muncul, menghilangkan misteri berbicara di depan umum, dan memperjuangkan manajemen teknik. Namun baru pada tahun 2017 kecintaannya pada pembinaan membawanya untuk ikut mendirikan Wherewithall, sebuah layanan pengetahuan untuk membantu para manajer mengasah keterampilan mereka guna mendukung tim mereka dengan lebih baik.

Dalam lokakarya dan pelatihan mereka, dia mendapati dirinya memberikan nasihat yang sama berulang-ulang, jadi dia memutuskan untuk menuliskan semuanya. Buku terbarunya, Resilient Management , lahir dari situ. Kapan Anda harus memberdayakan dan melatih tim Anda vs memberi mereka instruksi spesifik tentang apa yang perlu dilakukan? Bagaimana Anda dapat membangun ketahanan yang dibutuhkan untuk berhasil dalam pekerjaan? Seperti apa umpan balik yang baik dan dapat ditindaklanjuti?

Dalam episode hari ini, kami duduk bersama Lara untuk mengobrol tentang memimpin dan mendukung tim – mulai dari mempelajari keterampilan membimbing dan melatih hingga menguasai seni umpan balik yang rumit.

Jika Anda kekurangan waktu, berikut adalah beberapa takeaways cepat:

• Buat rencana untuk satu lawan satu berdasarkan orang dan konteksnya. Sementara beberapa orang mungkin membutuhkan lebih banyak bimbingan, yang lain hanya menginginkan umpan balik atau gagasan.
• Seiring waktu, tim dapat mengalami beberapa gesekan, tetapi itulah yang diharapkan. Perlakukan itu sebagai kesempatan belajar sehingga mereka dapat mengetahui apa yang dirasakan setiap orang dan bagaimana mereka dapat bekerja sama.
• Sebagian besar dari kita default untuk bimbingan – berbagi saran tentang apa yang harus dilakukan – ketika mendukung orang lain. Tetapi pembinaan – membantu orang menemukan jawabannya sendiri – bisa menjadi lebih berharga.
• Alih-alih memberikan saran yang menentukan, fokuslah pada penerima dan berikan umpan balik seputar motivasi dan kekhawatiran mereka. Dengan begitu, kemungkinan menempel lebih besar.
• Semakin besar jaringan dukungan Anda (di dalam dan di luar organisasi Anda), semakin tangguh Anda sebagai seorang manajer.

Jika Anda menikmati diskusi kami, lihat lebih banyak episode podcast kami. Anda dapat mengikuti di iTunes, Spotify, YouTube atau mengambil umpan RSS di pemutar pilihan Anda. Berikut ini adalah transkrip episode yang diedit dengan ringan.

Keahlian mengelola

Liam Geraghty: Lara, selamat datang kembali di Inside Intercom. Kami senang Anda kembali.

Lara Hogan: Terima kasih banyak. Saya sangat bersemangat untuk hang out lagi.

Liam: Bagi siapa saja yang tidak mendengar episode, yang saya pikir kembali pada tahun 2016, dapatkah Anda memberi kami sedikit tentang perjalanan karir Anda sejauh ini?

Laras: Tentu saja. Jadi, pada tahun 2016, saya bekerja sebagai direktur teknik di Etsy. Setelah itu, saya menjadi Wakil Presiden bidang teknik di Kickstarter. Dan sejak itu, saya berusaha mendukung manajer dan pemimpin, biasanya di industri teknologi, karena mereka mendukung tim mereka. Saya mencoba melakukannya melalui pelatihan satu lawan satu, pelatihan kelompok, dan lokakarya pelatihan.

Liam: Hari ini adalah tentang bagaimana menjadi manajer yang tangguh, yang menurut saya tepat, karena Anda telah menulis buku tentang itu. Ini disebut Manajemen Tangguh . Mengapa Anda ingin menulis buku ini, dan apa yang mendorongnya?

“Saya menyadari bahwa saya mengatakan banyak hal yang sama berulang-ulang tentang bagaimana menjadi pelatih yang baik untuk seseorang”

Lara: Saya menghabiskan banyak waktu untuk memikirkan apa yang dibutuhkan manajer ketika mereka memasuki peran ini. Dari pengalaman saya sebagai manajer teknik, direktur teknik, dan kemudian VP, saya melihat banyak manajer masuk ke peran ini, termasuk saya sendiri, tanpa pelatihan atau bimbingan apa pun. Itu semacam keberuntungan undian. Jika Anda memiliki tim manajer berpengalaman yang pandai mengajari Anda dan membantu Anda serta mendukung Anda, maka Anda dapat naik level dan memahami perbedaan antara peran pemimpin teknologi dan manajer. Karena, tentu saja, itu berbeda di banyak perusahaan yang berbeda.

Saya mencoba yang terbaik untuk mendukung orang-orang dalam peran semacam ini, baik orang yang bekerja dengan saya secara langsung di dalam perusahaan, maupun di luar perusahaan, dan saya menyadari bahwa saya mengatakan banyak hal yang sama berulang-ulang tentang bagaimana melakukannya. menjadi pelatih yang baik untuk seseorang, bagaimana memberikan umpan balik yang baik ketika Anda berada dalam peran manajemen ini, dan saya menyadari bahwa, jika saya mengatakannya cukup sering, saya mungkin harus menuliskannya. Dan buku itu lahir.

“Bahkan ruang kepemimpinan yang sangat, sangat berpengalaman ini terpesona oleh gagasan bahwa mungkin menawarkan nasihat atau perspektif mereka bukanlah hal yang paling membantu bagi seseorang”

Liam: Di depan buku, Camille Fourier berkata, "Manajemen adalah pekerjaan sulit yang bahkan setelah bertahun-tahun berlatih, Anda masih dapat menemukan diri Anda kembali ke titik awal."

Laras: Tentu saja. Dalam lokakarya yang saya berikan kepada berbagai jenis manajer dan pemimpin di berbagai perusahaan, saya berbicara tentang banyak hal yang saya sentuh dalam buku ini. Apa yang saya lihat adalah bahwa orang-orang di tingkat pengalaman apa pun masih cenderung mempelajari sesuatu yang baru. Misalnya, mentoring versus coaching. Mentoring adalah memberikan saran, berbagi perspektif Anda, dan menyarankan hal-hal yang dapat dicoba oleh seseorang. Coaching adalah tentang mengajukan pertanyaan terbuka untuk membantu seseorang menghubungkan titik-titik mereka sendiri. Dan bahkan ruang kepemimpinan yang sangat, sangat berpengalaman ini terpesona oleh gagasan bahwa mungkin menawarkan nasihat atau perspektif mereka bukanlah hal yang paling membantu bagi seseorang. Sungguh luar biasa melihat orang-orang di banyak disiplin dan level yang berbeda dapat meningkatkan keterampilan mereka dalam mendukung orang-orang di sekitar mereka.

Bertemu tim Anda

Liam: Dalam lokakarya dan buku ini, Anda seperti memandu orang-orang melalui cara menciptakan stabilitas, kejelasan, dan kepercayaan di antara kelompok yang mereka kelola. Mari kita pergi melalui beberapa daerah tersebut. Apa maksud Anda ketika Anda mengatakan manajer harus bertemu tim mereka?

Lara: Lucu, kita bisa membicarakan banyak aspek yang berbeda dari ini. Bab satu tentang bertemu tim Anda. Ini tentang memahami siapa masing-masing individu ini dan seperti apa kelihatannya ketika mereka bekerja bersama, saling mendukung, dan memberikan umpan balik satu sama lain. Bab pertama adalah tentang memahami mereka sebagai individu dan apa yang dapat mereka lakukan sebagai sebuah kelompok. Semua orang akan menginginkan umpan balik dengan cara yang berbeda. Itu berarti orang ingin dikenali dengan cara yang berbeda, dan memahami nuansa setiap individu – kekuatan mereka, peluang mereka untuk peningkatan, cara terbaik bagi otak mereka untuk menerima umpan balik – akan membantu kita sebagai pemimpin dan manajer bekerja sama. mereka seefektif mungkin.

Jika Anda seperti saya, Anda mungkin mencoba menggunakan teknik yang sama dengan setiap orang yang bekerja dengan Anda. Dan saya belajar dengan sangat cepat bahwa itu tidak akan berhasil. Tidak semua orang ingin bergaul dan berbicara dengan saya tentang apa rencana mereka untuk sprint ini, misalnya. Beberapa orang hanya ingin menyelesaikannya. Beberapa orang hanya ingin ping saya dengan pertanyaan sesudahnya. Beberapa orang suka mengerjakan masalah bersama. Setiap orang berbeda, dan itu menuntut kita, sebagai manajer, untuk memahami apa yang berhasil dan apa yang tidak dengan orang yang berbeda.

Liam: Saya kira itu memunculkan satu-ke-satu yang ditakuti, untuk manajer baru. Itu bisa menakutkan, dan mungkin mereka tiba-tiba mengatur rekan-rekan mereka. Nasihat apa yang akan Anda berikan kepada orang-orang di sana?

“Memiliki rencana permainan untuk masing-masing satu lawan satu berdasarkan orang yang bekerja dengan Anda dan apa yang Anda ketahui tentang mereka”

Lara: Miliki rencana permainan. Tidak apa-apa jika rencana permainan keluar jendela. Itu benar-benar keren. Setiap orang akan terlihat berbeda, tetapi memiliki rencana permainan sebelumnya memungkinkan Anda memastikan orang ini mendapatkan dukungan yang layak mereka dapatkan. Dan lagi, itu akan terlihat berbeda untuk semua orang. Seseorang yang baru saja bergabung dengan tim akan membutuhkan lebih banyak bimbingan dari Anda tentang cara kerja tim dan apa yang diharapkan dari mereka. Seseorang yang baru saja mengambil proyek kepemimpinan besar, di sisi lain, tidak akan membutuhkan banyak informasi. Mereka akan ingin memantulkan ide dari Anda. Mereka akan menginginkan umpan balik dari Anda. Dan mereka ingin Anda memberi mereka otonomi dalam cara mereka menangani proyek-proyek itu. Miliki rencana permainan untuk masing-masing satu lawan satu berdasarkan orang yang bekerja dengan Anda dan apa yang Anda ketahui tentang mereka.

Rencana permainan itu akan berkembang seiring waktu. Itu harus berkembang seiring waktu. Tidak apa-apa, katakanlah, menghabiskan banyak waktu untuk melatih seseorang melalui sebuah tantangan, dan kemudian, pada minggu berikutnya, pikirkan tentang bagaimana Anda dapat mensponsori mereka untuk tantangan jenis baru. Atau tidak apa-apa menghabiskan waktu satu-satu mendengarkan mereka membongkar dan memproses secara verbal, bahkan mungkin curhat, karena mungkin itulah yang mereka butuhkan saat itu. Tidak apa-apa untuk mengatakan, "Tidak, itu tidak akan membantu kita mendapatkan hasil yang paling berguna." Saya ingin membantu melengkapi manajer dengan semua alat ini. Dengan begitu, mereka dapat mengetahui mana yang paling membantu dan berguna bagi karyawan, mengingat situasinya.

“Storming sebenarnya adalah bagian yang diperlukan. Kita tidak bisa melewati gesekan; kita tidak bisa melewatkan untuk menyelesaikannya”

Liam: Ketika Anda menulis tentang menumbuhkan rekan tim Anda, Anda menyebutkan tahapan perkembangan kelompok Tuckman: membentuk, menyerbu, mengatur, dan melakukan. Ini adalah tahap badai, kan?

Lara: Bisa jadi, ya. Setiap kali Anda mengumpulkan sekelompok orang, pada awalnya, mereka sering selaras, terutama karena orang-orang masih merasakannya. Mereka mencoba mencari tahu apa yang terjadi. Itulah tahap pembentukan dalam tahap pengembangan kelompok Tuckman. Dan kemudian, menyerbu sebenarnya adalah bagian yang diperlukan. Kita tidak bisa melewati gesekan; kita tidak bisa melewatkan mengerjakannya; mencari tahu di mana perbedaan kita, apa kesalahpahaman, apa yang kita butuhkan, apa yang kita harapkan. Itu akan membawa sedikit gesekan, dan tidak apa-apa. Alasan itu ada sebagai panggung adalah bagi kita untuk bekerja melaluinya dan mencapai bagaimana kita ingin ada dan bekerja bersama. Kita perlu memiliki sedikit gesekan, sedikit kebingungan, bahkan bentrokan, yang dapat terlihat sangat berbeda dalam situasi yang berbeda, untuk membuatnya menjadi dinamika kelompok yang lebih sehat.

Sekarang, saya tidak mengatakan toksisitas diperlukan untuk kelompok yang sehat. Saya tidak mengatakan bahwa banyak konflik diperlukan untuk memimpin tim, tetapi saya hanya ingin menetapkan harapan. Jika Anda mengalami badai, perlakukan itu sebagai kesempatan belajar, "Oke, mari kita cari tahu apa yang kita masing-masing butuhkan dan bagaimana kita bisa bekerja sama." Saya memberikan beberapa contoh alat yang dapat Anda gunakan untuk mengidentifikasi konflik itu, menggalinya dan melihat apa yang orang rasakan.

“Seperti apa umpan balik yang baik dan sehat itu?”

Liam: Dan seperti yang Anda katakan, jelas bukan jumlah yang besar, tetapi wajar jika, pada tahap seperti ini, Anda akan memiliki sedikit gesekan.

Laras: Anda mengerti. Gesekan dapat terlihat seperti, "Oke, mari kita perjelas tentang apa misi tim kita." Itu bisa terlihat seperti, "Oke, kita semua tidak setuju tentang apa yang harus kita lakukan di sini, jadi mari kita cari jalan ke depan." Gesekan dapat berupa, “Saya tidak suka bagaimana seseorang mengomentari ulasan kode.” Benar? Itu penting untuk kita cari tahu. Seperti apa umpan balik yang baik dan sehat itu? Bagaimana kita bisa memastikan setiap orang memiliki keterampilan dan alat yang mereka butuhkan untuk memberikan umpan balik yang kuat dan bermanfaat? Itu bisa terlihat seperti banyak hal yang berbeda. Dan sekali lagi, seperti yang Anda katakan, itu adalah bagian alami dari bagaimana kita mengetahui bagaimana kita akan bekerja sama.

topi kepemimpinan

Liam: Anda juga berbicara tentang empat topi yang berbeda ini. Sebelumnya, Anda menyebutkan pembinaan dan sponsor. Bisakah Anda memberi tahu saya sedikit tentang empat topi yang mungkin akan dikenakan seorang manajer selama pertumbuhan semacam ini untuk tim Anda?

Laras: Tentu saja. Saya senang membicarakan keempat hal ini secara khusus karena kami sering menggabungkannya dalam istilah pendampingan atau pengelolaan. Tetapi ini adalah empat keterampilan berbeda yang dapat digunakan oleh manajer, pemimpin, dan, sungguh, siapa pun berdasarkan situasi dan orangnya.

“Kita sering diajari bahwa pengetahuan kita adalah hal paling berharga yang bisa kita bagikan kepada orang lain, jadi kebanyakan dari kita memilih bimbingan sebagai cara untuk mendukung orang-orang di sekitar kita”

Pendampingan yang pertama. Ini berbagi saran, berbagi perspektif Anda. Ini klasik, "Inilah yang akan saya lakukan dalam situasi Anda," atau "Inilah yang telah saya lakukan dalam situasi Anda." Sebagai pekerja pengetahuan, kita sering diajari bahwa pengetahuan kita adalah hal paling berharga yang dapat kita bagikan dengan orang lain, jadi kebanyakan dari kita memilih bimbingan sebagai cara untuk mendukung orang-orang di sekitar kita dan membantu mereka tumbuh. Saya tidak ingin mengetuk bimbingan, tetapi penelitian telah menunjukkan itu sebenarnya bukan hal yang membantu orang tumbuh. Bimbingan membantu orang-orang dibebaskan; itu membantu orang-orang di dalamnya. Benar-benar ada tempat untuk bimbingan. Tetapi jika seseorang bergabung dan mereka berada dalam momen pertumbuhan, mencoba mengembangkan keterampilan mereka, mencoba menumbuhkan otot baru, memiliki pengalaman baru, atau tumbuh sebagai pemimpin, kami ingin melihat pembinaan, sponsor, dan umpan balik.

Coaching adalah mengajukan banyak pertanyaan terbuka untuk membantu seseorang mencari tahu apa yang benar bagi mereka, apa yang penting tentang ini, apa yang dikatakan oleh naluri mereka. Itu adalah contoh pertanyaan pelatihan yang bagus yang dapat Anda gunakan untuk membantu seseorang mencari tahu sendiri apa yang benar. Saya percaya setiap orang sudah memiliki jawaban di dalam diri mereka sendiri, dan adalah tugas saya untuk membantu mereka berhubungan dengan jawaban itu dan mencari tahu apa yang benar bagi mereka. Ini sangat berguna ketika seseorang menumbuhkan otot baru itu. Jika kita hanya memberi tahu seseorang apa yang harus dilakukan, mereka tidak benar-benar mempelajari keterampilan itu dengan cara yang sama seperti yang mereka pelajari dengan pembinaan. Itu adalah dua yang pertama yang sering digabungkan. Ketika kita berbicara tentang pembinaan atau bimbingan, kita menggunakannya sebagai istilah umum, tetapi itu adalah dua keterampilan yang berbeda.

Sponsorship adalah yang berkorelasi langsung dengan lintasan karir. Ini adalah gagasan bahwa kami membantu orang ini naik ke tingkat berikutnya dengan memberi mereka kesempatan untuk melakukan pekerjaan yang terlihat dan berharga. Anda mungkin sudah memiliki sponsor dalam karir Anda, bahkan jika Anda tidak mengenalinya seperti itu. Dan Anda mungkin juga pernah menjadi sponsor bagi orang lain, bahkan jika Anda tidak mengetahuinya saat itu. Setiap kali kami menyarankan seseorang untuk mengerjakan proyek berdampak tinggi, menempatkan mereka untuk menjalankan posting blog perusahaan, atau meneriakkannya dalam beberapa pertemuan kelompok besar, itu semua adalah bentuk sponsor yang berbeda. Dan sekali lagi, itu yang lebih berkorelasi langsung dengan orang-orang yang semakin jauh dalam karier mereka.

Yang terakhir adalah umpan balik. Kita semua tahu ada umpan balik yang baik dan buruk, tetapi kita bisa menjadi lebih baik dalam hal ini. Dan keempat keterampilan ini dapat digunakan dalam kombinasi. Ini tidak seperti Anda hanya perlu memakai satu per satu. Anda dapat bolak-balik di antara mereka berdasarkan apa yang dibutuhkan orang yang duduk di depan Anda ini.

Umpan balik yang lebih baik

Liam: Ketika saya bergabung dengan Intercom, umpan balik adalah bidang yang sangat menarik karena saya berasal dari pekerja lepas, bekerja untuk diri saya sendiri, dan tiba-tiba, saya berada di lingkungan ini di mana kami sangat peduli untuk memberikan umpan balik untuk membantu orang. Tapi mungkin perlu sedikit membiasakan diri.

“Apa yang saya ingin fokuskan ketika saya mengajar orang-orang tentang umpan balik adalah apa yang menjadi perhatian penerima umpan balik. Apa motivasi mereka? Apa yang mereka khawatirkan?”

Lara: Saya merasa sangat berguna untuk berbicara tentang berbagai keterampilan yang dapat kita gunakan saat memberikan umpan balik, dan kita dapat memilih mana yang paling cocok untuk kita dan lingkungan tempat kita berada. Cara kita memberikan umpan balik secara tradisional terlihat seperti, "Hai orang, ini sesuatu yang saya lihat," atau "ini adalah perilaku yang saya lihat Anda lakukan, inilah mengapa saya pikir Anda harus mengubah perilaku itu, dan tolong lakukan perilaku ini secara berbeda dengan cara khusus ini." Ini biasanya merupakan tindakan yang sangat menentukan dalam memberikan umpan balik. Kami tahu itu mungkin tidak akan bertahan karena dalam bentuk itu, kami, pemberi umpan balik, berfokus pada diri kami sendiri, bukan penerima umpan balik.

Apa yang saya ingin fokuskan ketika saya mengajar orang-orang tentang umpan balik adalah apa yang dipedulikan oleh penerima umpan balik. Apa motivasi mereka? Apa yang mereka khawatirkan? Apa yang paling mereka fokuskan? Dan bagaimana saya bisa menerjemahkan umpan balik yang saya miliki untuk mereka dalam istilah tersebut? Katakanlah seseorang benar-benar mengatur pertemuan yang diikuti oleh semua rekan mereka. Mereka menggunakan sepanjang waktu, mendominasi percakapan, tidak membiarkan orang lain berbicara dengan bijaksana. Umpan balik yang buruk akan seperti, “Hei, Anda menghabiskan banyak waktu dalam rapat. Tolong gunakan lebih sedikit waktu,” atau “tolong kurangi interupsi.” Dengan sendirinya, itu bukan umpan balik yang buruk, tetapi saya ingin memastikan umpan balik ini akan mendarat, bahwa orang ini akan mendengarnya dan merasa termotivasi untuk melakukan sesuatu yang berbeda. Dan dalam contoh-contoh itu, itu tidak akan berhasil.

“Itulah tujuan dari bagian observasi – agar kami berada di halaman yang sama. Kami belum berada pada titik ketidaksepakatan karena ini hanya fakta ”

Jadi sebagai gantinya, saya suka mengikuti apa yang saya sebut persamaan umpan balik. Pengamatan perilaku adalah bagian pertama: "Hei, saya perhatikan bahwa, dalam pertemuan minggu lalu, kami menghabiskan 25 menit dari 30 menit untuk fokus pada topik Anda." Itu berdasarkan fakta, itu terukur, itu bisa diamati. Itu bukan penilaian atau asumsi saya. Pengamatan saya seharusnya, “inilah yang terjadi dengan cara berdasarkan fakta: siapa, apa, kapan, dan di mana.” Mereka akan seperti, "Oh ya." Itulah tujuan dari bagian observasi – agar kita berada di halaman yang sama. Kami belum berada pada titik ketidaksepakatan karena ini hanya fakta.

Kemudian, jelaskan dampak dari perilaku ini dengan cara yang mungkin mereka pedulikan. Tidak selalu mungkin untuk melakukan ini, tetapi jika Anda bisa, itu akan membuatnya lebih mudah bagi orang ini untuk benar-benar menyerap umpan balik dan termotivasi untuk melakukan sesuatu yang berbeda. Saya mungkin berkata, “Oke, kami menghabiskan 25 menit di pertemuan 30 menit ini untuk membicarakan topik Anda. Saya tahu Anda peduli tentang ini, dan saya tahu Anda peduli dengan rekan tim Anda yang ikut serta dan bersemangat tentang hal itu bersama Anda.” Benar? Itulah dampaknya. “Masalahnya, pada menit ke-25, orang-orang sudah ter-zona. Tidak ada yang mendengarkan. Semua orang sudah check out. Itulah dinamika yang saya lihat.” Sekali lagi, saya tidak hanya mengatakan, "Ini buruk," atau, "Tolong lakukan ini secara berbeda." Saya berkata, “Hei, saya tahu ada alasan mengapa Anda melakukan ini. Aku tahu kamu peduli tentang itu. Inilah dampak yang menurut saya tidak Anda maksudkan.”

“Jika Anda telah memahami observasi berbasis fakta – mereka bukannya tidak setuju – dan dampak yang mereka pedulikan, mereka sudah termotivasi untuk melakukan sesuatu yang berbeda”

Dan bagian terakhir dari persamaan umpan balik adalah mengajukan pertanyaan terbuka. Kami diajari untuk memberikan permintaan seperti, "Bisakah Anda menyimpan pembaruan Anda hingga lima menit?" atau terserah. Namun, coba saya lihat apakah saya dapat mengajukan pertanyaan pelatihan yang benar-benar ingin tahu, terbuka, seperti, "Oke, ketika Anda berada di rapat ini dan memberikan pembaruan, apa yang Anda optimalkan?" Aku meletakkannya kembali pada mereka. Tujuan saya adalah agar orang ini duduk dan berkata, “Oh, ya, apa yang saya optimalkan?” Dan untuk benar-benar mengunyahnya. Dengan begitu, kita bisa mencari tahu apa yang harus dilakukan secara berbeda bersama-sama. Ini membuka dialog dua arah daripada membuat umpan balik ini menjadi tempat pembuangan otak satu arah.

Dengan formula semacam ini, kita diharapkan bisa mendapatkan umpan balik yang akan mendarat dan dicerna oleh orang ini. Jika Anda telah memahami observasi berbasis fakta – mereka bukannya tidak setuju – dan dampak yang mereka pedulikan, mereka sudah termotivasi untuk melakukan sesuatu yang berbeda. Anda tidak perlu membuat permintaan, bukan? Sangat sulit untuk memberikan umpan balik yang benar-benar akan didengar oleh orang lain ini, tetapi saya berjanji, dengan banyak latihan dan memikirkannya dari sudut pandang mereka, itu bisa menjadi jauh lebih mudah daripada "Hei, saya punya permintaan untuk Anda. " Versi: kapan.

Membangun ketahanan

Liam: Itu membawa kita ke seluruh area untuk menetapkan harapan yang jelas. Apa saja hal-hal yang harus dilakukan orang untuk melakukannya?

Laras: Ya ampun. Saya suka memikirkan ini sebagai tindakan penyeimbang. Kami telah berbicara tentang keterampilan pemberdayaan seperti pembinaan dan sponsor, atau menjadi direktif dan preskriptif. Saya suka menganggapnya sebagai spektrum di mana pemberdayaan ada di satu sisi dan arahan di sisi lain. Berdasarkan situasi dan konteksnya, kita mungkin memilih untuk benar-benar memberdayakan ketika kita menetapkan harapan, atau kita mungkin memilih untuk benar-benar menentukan. Itu akan tergantung pada orang-orang yang terlibat, tingkat urgensi, siapa kita sebagai pemimpin, bagaimana orang bereaksi terhadap kita, dan hanya konteks umum. Bahkan dalam percakapan yang sama, Anda mungkin bolak-balik antara menjadi seperti, "Oke, inilah yang perlu terjadi," yang bersifat preskriptif, dan "baiklah, bagaimana kita harus mengatasi ini?" Dalam buku ini, saya berbicara tentang sekelompok keterampilan berbeda yang dapat kita gunakan untuk melakukan salah satunya. Tetapi sekali lagi, kembali ke menetapkan harapan, penting bagi kita untuk mengetahui audiens kita dan konteksnya sehingga kita dapat mengetahui cara menetapkan harapan secara efektif.

“Orang-orang menghargai ketika manajer bijaksana dalam memilih antara kapan harus memberdayakan tim untuk membuat keputusan versus kapan harus preskriptif dan direktif”

Liam: Dan tim Anda juga akan sangat menghargainya.

Lara: Mereka cenderung. Mereka menginginkan pilihan, mereka menginginkan otonomi, dan mereka menginginkan kejelasan tentang arah kita. Mereka ingin memahami apa yang sedang mereka ukur. Ada begitu banyak yang harus dibongkar di sana. Orang-orang menghargai ketika manajer dan pemimpin mempertimbangkan untuk memilih antara kapan harus memberdayakan tim untuk membuat keputusan versus kapan harus preskriptif dan mengarahkan tentang apa yang harus kita lakukan di sini.

Liam: Banyak waktu di podcast ini, kita akhirnya akan berbicara tentang komunikasi, apakah itu antar tim atau dengan pelanggan. Tetapi bagi para manajer, berkomunikasi secara efektif sangat penting.

Lara: Ini penting dan sulit. Anda hanya harus salah banyak, yang benar-benar menyakitkan. Anda belajar banyak dari mengacaukan rencana komunikasi atau menggunakan kata yang salah dalam percakapan dengan seseorang. Dalam buku ini, saya membahas banyak cara berbeda untuk mendekati komunikasi secara efektif. Semuanya, mulai dari perubahan besar yang mungkin membuat orang takut, seperti cara melakukan penataan ulang, hingga jenis komunikasi terkecil, hingga umpan balik kecil yang mungkin kita miliki atau pembaruan yang mungkin perlu kita bagikan dengan seseorang. Dan sekali lagi, ini akan tergantung pada siapa Anda sebagai pemimpin dan konteks tim Anda.

Liam: Buku itu berjudul Manajemen Ketahanan , jadi bagaimana orang harus membangun ketahanan? Ini sangat penting karena dunia bisnis menghadapi tantangan ekonomi di saat krisis.

“Siapa yang datang sebelum Anda, dari siapa Anda bisa belajar sebagai mentor atau sebagai pelatih?”

Lara: Saya menulis buku ini sebelum banyak pemilihan umum terjadi di berbagai negara; sebelum pandemi; sebelum sekelompok apa yang akan saya dengar pada tahun 2022 yang disebut "peristiwa yang belum pernah terjadi sebelumnya."

Liam: Anda bisa mengatakan itu lagi.

Laras: Ya, benar. Saya pikir kita semua muak dengan kata yang belum pernah terjadi sebelumnya, dan pada tahap ini, kita juga muak dengan kata tangguh. Namun keterampilan masih relevan, terutama dalam peran manajer, yang bisa terasa sangat mengasingkan. Sulit untuk menemukan sistem pendukung dan orang-orang yang dapat membantu kami memproses apa yang kami alami, apa yang kami coba cari tahu, memberi kami umpan balik, dan membantu kami melampiaskannya. Ini sulit karena manajemen sering kali merupakan pengalaman solo, dan ada juga banyak kerahasiaan yang terlibat. Ketika saya menulis buku ini, saya banyak berfokus pada bagaimana membangun dukungan jaringan yang kuat di dalam dan di luar organisasi kita untuk membantu kita mengatasi badai organisasi yang akan kita hadapi sepanjang karir manajemen kita.

Banyak darinya masih relevan sampai sekarang. Siapa yang datang sebelum Anda, dari siapa Anda bisa belajar sebagai mentor atau sebagai pelatih? Temukan orang-orang yang merupakan ruang aman untuk membongkar secara verbal atau memproses acara dengan yang akan merahasiakannya. Temukan orang-orang yang paham politik dalam organisasi yang dapat Anda pelajari. Temukan orang-orang yang akan memberi Anda umpan balik. Miliki banyak sifat berbeda yang mungkin ingin Anda cari saat Anda mempertimbangkan untuk membangun jaringan dukungan Anda.

Kami sering mencoba untuk bersandar pada manajer kami untuk melakukan semua hal itu, tetapi manajer kami hanyalah satu orang dengan satu set keterampilan tertentu. Tidak mungkin mereka pandai dalam semua hal itu. Sangat penting untuk mengandalkan kelompok orang yang lebih luas untuk dukungan semacam ini agar tangguh sebagai seorang pemimpin.

Liam: Sebelum kita selesai, apa selanjutnya untukmu? Apakah Anda memiliki rencana atau proyek saat bepergian?

Lara: Ya, saya sedang mengerjakan proyek video untuk mengambil beberapa lokakarya yang saya lakukan melalui Zoom dan menjadikannya kursus video mandiri. Banyak dari mereka tersedia sekarang, jadi jika orang tertarik untuk mempelajari beberapa keterampilan ini seputar pembinaan, mensponsori, memberikan umpan balik, dan menjadi tangguh, ada banyak pelajaran video mandiri dengan saya. Anda dapat melihat saya memainkan peran dalam percakapan yang sulit. Ada banyak latihan, pekerjaan rumah, dan alat di sana untuk membantu orang terus membangun keterampilan ini.

Liam: Itu fantastis. Di mana orang dapat pergi untuk menemukan itu?

Lara: Ya, course.wherewithall.com.

Liam: Luar biasa. Di mana orang dapat pergi untuk mengikuti Anda secara online?

Lara: Buletin email saya mungkin adalah tempat terbaik untuk menemukan hal-hal baru. Ini akan sering ditransfer ke blog, jika Anda bukan orang yang menerima buletin email. Jika Anda pergi ke wherewithall.com, Anda dapat menemukan blog dan buletin.

Liam: Oke, keren. Lara, terima kasih banyak telah mengobrol dengan saya hari ini. Sudah bagus.

Lara: Sangat menyenangkan untuk mengejar ketinggalan.