Managementcoach Lara Hogan über die Perfektionierung des Führungshandwerks

Als Manager kommt man nicht gerade mit einer Gebrauchsanweisung. Auch nach Jahren des Übens fühlt es sich manchmal noch so an, als wäre man gerade ins tiefe Ende des Beckens geworfen worden. Der heutige Gast teilt ihre Ratschläge, wie Sie Ihr Team besser unterstützen und ausbauen können.

Jede Person in Ihrem Team hat unterschiedliche Bedürfnisse, reagiert unterschiedlich auf Feedback und entwickelt sich auf unterschiedlichen Wegen – und das Management sollte dies immer widerspiegeln. Selbst wenn Sie die perfekte Teamdynamik erreicht haben – eine Neueinstellung oder eine Budgetkürzung können die Dinge leicht aus dem Gleichgewicht bringen. Aber egal, wie isolierend sich eine Führungsposition anfühlen kann, Sie gehen da nicht alleine durch. Und am wichtigsten ist, wie Lara Hogan es ausdrückt, dass Sie das wirklich nicht müssen.

Lara Hogan ist Autorin, Rednerin und Coach für Management und Führung. Im Laufe der Jahre arbeitete sie in Positionen wie Engineering Director bei Etsy und VP of Engineering bei Kickstarter, förderte aufstrebende Technologieführer, entmystifizierte öffentliche Reden und setzte sich für Engineering Management ein. Ihre Liebe zum Coaching führte sie jedoch erst 2017 zur Mitbegründung von Wherewithall, einem Wissensdienst, der Managern hilft, ihre Fähigkeiten zu verbessern, um ihre Teams besser zu unterstützen.

In ihren Workshops und Trainings gab sie immer wieder dieselben Ratschläge und beschloss, alles aufzuschreiben. Daraus entstand ihr neustes Buch „ Resilient Management “. Wann sollten Sie Ihr Team befähigen und coachen, anstatt ihm spezifische Anweisungen zu geben, was zu tun ist? Wie können Sie die nötige Resilienz aufbauen, um im Job erfolgreich zu sein? Wie sieht gutes, umsetzbares Feedback aus?

In der heutigen Folge haben wir uns mit Lara zusammengesetzt, um über das Führen und Unterstützen eines Teams zu sprechen – vom Erlernen von Mentoring- und Coaching-Fähigkeiten bis hin zur Beherrschung der heiklen Kunst des Feedbacks.

Wenn Sie wenig Zeit haben, hier sind ein paar schnelle Takeaways:

• Machen Sie einen Plan für Einzelgespräche basierend auf der Person und dem Kontext. Während einige Leute vielleicht mehr Mentoring brauchen, wollen andere einfach nur Feedback oder Ideen austauschen.
• Im Laufe der Zeit können Teams einige Reibungen erleben, aber das ist zu erwarten. Behandeln Sie es als Lerngelegenheit, damit sie herausfinden können, was jede Person fühlt und wie sie zusammenarbeiten können.
• Die meisten von uns verlassen sich auf das Mentoring – das Teilen von Ratschlägen, was zu tun ist – wenn sie andere unterstützen. Aber Coaching – Menschen dabei zu helfen, die Antwort selbst herauszufinden – kann noch wertvoller sein.
• Anstatt vorschreibende Ratschläge zu geben, konzentrieren Sie sich auf den Empfänger und geben Sie Feedback zu seinen Beweggründen und Sorgen. Auf diese Weise bleibt es viel wahrscheinlicher haften.
• Je größer Ihr Unterstützungsnetzwerk ist (innerhalb und außerhalb Ihres Unternehmens), desto widerstandsfähiger werden Sie als Manager.

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Das Handwerk des Managens

Liam Geraghty: Lara, willkommen zurück bei Inside Intercom. Wir freuen uns, Sie wieder zu haben.

Lara Hogan: Vielen Dank. Ich freue mich sehr, wieder abzuhängen.

Liam: Kannst du uns für alle, die die Folge, die meiner Meinung nach 2016 war, noch nicht gehört haben, ein wenig über deinen bisherigen Karriereweg erzählen?

Lara: Absolut. 2016 arbeitete ich also als Director of Engineering bei Etsy. Danach war ich VP of Engineering bei Kickstarter. Und seitdem versuche ich, Manager und Führungskräfte, normalerweise in der Technologiebranche, dabei zu unterstützen, wie sie ihre Teams unterstützen. Ich versuche das durch Einzelcoaching, Gruppencoaching und Trainingsworkshops zu erreichen.

Liam: Heute geht es darum, wie man ein belastbarer Manager wird, was wohl passend ist, weil Sie ein Buch darüber geschrieben haben. Es heißt Resilient Management . Warum wollten Sie dieses Buch schreiben und was hat Sie dazu veranlasst?

„Mir wurde klar, dass ich immer wieder dieselben Dinge darüber sagte, wie man ein guter Coach für jemanden ist.“

Lara: Ich habe viel Zeit damit verbracht, darüber nachzudenken, was Manager brauchen, wenn sie diese Rolle übernehmen. Aus meiner Erfahrung als Engineering Manager, Engineering Director und dann VP habe ich viele Manager gesehen, die diese Rolle ohne Schulung oder Anleitung übernommen haben, mich eingeschlossen. Es war eine Art Losglück. Wenn Sie ein Team aus erfahrenen Managern hätten, die Sie gut lehren, Ihnen helfen und Sie unterstützen könnten, könnten Sie aufsteigen und den Unterschied zwischen der Rolle eines technischen Leiters und eines Managers verstehen. Denn das ist natürlich bei so vielen verschiedenen Unternehmen unterschiedlich.

Ich habe mein Bestes versucht, Leute in solchen Rollen zu unterstützen, sowohl Leute, mit denen ich direkt innerhalb des Unternehmens als auch außerhalb des Unternehmens zusammengearbeitet habe, und mir wurde klar, dass ich immer wieder die gleichen Dinge darüber sagte, wie es geht ein guter Coach für jemanden sein, wie man in dieser Führungsrolle gutes Feedback gibt, und mir wurde klar, dass ich es wahrscheinlich aufschreiben sollte, wenn ich es oft genug sage. Und das Buch war geboren.

„Selbst diese sehr, sehr erfahrenen Führungsräume sind überwältigt von der Vorstellung, dass es vielleicht nicht das Hilfreichste für jemanden ist, ihren Rat oder ihre Perspektive anzubieten.“

Liam: Im Vorwort des Buches sagt Camille Fourier: „Management ist ein harter Job, bei dem man selbst nach jahrelanger Übung immer wieder auf den Anfang zurückkommen kann.“

Lara: Absolut. In diesen Workshops, die ich für viele verschiedene Arten von Managern und Führungskräften in verschiedenen Unternehmen gebe, spreche ich über viele der Dinge, die ich in dem Buch anspreche. Was ich sehe, ist, dass Leute auf jeder Erfahrungsstufe immer noch dazu neigen, etwas Neues zu lernen. Zum Beispiel Mentoring versus Coaching. Mentoring bedeutet, Ratschläge zu geben, Ihre Perspektive zu teilen und Dinge vorzuschlagen, die jemand ausprobieren könnte. Beim Coaching geht es darum, offene Fragen zu stellen, um jemandem zu helfen, seine eigenen Punkte zu verbinden. Und selbst diese sehr, sehr erfahrenen Führungsräume sind überwältigt von der Idee, dass es vielleicht nicht das Hilfreichste für jemanden ist, ihren Rat oder ihre Perspektive anzubieten. Es ist großartig zu sehen, wie Leute in vielen verschiedenen Disziplinen und Ebenen ihre Fähigkeiten verbessern können, um Menschen in ihrer Umgebung zu unterstützen.

Treffen Sie Ihr Team

Liam: In den Workshops und dem Buch führst du die Leute gewissermaßen durch, wie sie Stabilität, Klarheit und Vertrauen in der Gruppe schaffen können, die sie leiten. Lassen Sie uns einige dieser Bereiche durchgehen. Was meinen Sie damit, wenn Sie sagen, dass Manager ihr Team treffen sollten?

Lara: Es ist lustig, wir könnten über so viele verschiedene Aspekte davon sprechen. In Kapitel eins geht es darum, Ihr Team kennenzulernen. Es geht darum zu verstehen, wer jede dieser Personen ist und wie es aussieht, wenn sie zusammenkommen, um zusammenzuarbeiten, sich gegenseitig zu unterstützen und sich gegenseitig Feedback zu geben. Im ersten Kapitel geht es darum, sie als Individuen zu verstehen und was sie als Gruppe tun können. Jeder will Feedback auf eine andere Art und Weise. Das bedeutet, dass Menschen auf unterschiedliche Weise anerkannt werden möchten, und das Verständnis der Nuancen jeder einzelnen Person – ihrer Stärken, ihrer Verbesserungsmöglichkeiten, der beste Weg für ihr Gehirn, Feedback zu erhalten – wird uns als Führungskräfte und Manager bei der Arbeit helfen sie so effektiv wie möglich.

Wenn Sie wie ich sind, versuchen Sie wahrscheinlich, bei jeder Person, mit der Sie arbeiten, die gleichen Techniken anzuwenden. Und ich lernte sehr schnell, dass das nicht erfolgreich sein würde. Nicht jeder will zum Beispiel mit mir abhängen und darüber sprechen, was seine Pläne für diesen Sprint sind. Manche Leute wollen einfach fertig werden. Manche Leute wollen mich hinterher einfach mit Fragen anpingen. Manche Menschen lieben es, Probleme gemeinsam zu bearbeiten. Jeder ist anders, und wir als Manager müssen verstehen, was bei verschiedenen Menschen funktioniert und was nicht.

Liam: Ich nehme an, das bringt sowieso die gefürchteten Einzelgespräche für neue Manager. Es könnte entmutigend sein, und vielleicht führen sie plötzlich ihre Kollegen. Was würden Sie den Menschen dort raten?

„Haben Sie einen Spielplan für jedes Einzelgespräch, basierend auf der Person, mit der Sie arbeiten, und dem, was Sie über sie wissen.“

Lara: Habe einen Spielplan. Es ist in Ordnung, wenn der Spielplan aus dem Fenster geht. Das ist total cool. Jeder wird anders aussehen, aber wenn Sie im Voraus einen Spielplan haben, können Sie sicherstellen, dass diese Person die Unterstützung erhält, die sie verdient. Und das wird wieder für jeden anders aussehen. Jemand, der erst kürzlich dem Team beigetreten ist, wird viel mehr Mentoring von Ihnen brauchen, um zu erfahren, wie das Team arbeitet und was von ihm erwartet wird. Jemand, der gerade ein großes Führungsprojekt übernommen hat, wird dagegen nicht viele 101-Informationen benötigen. Sie werden Ideen von dir abprallen lassen wollen. Sie werden Feedback von Ihnen wollen. Und sie werden wollen, dass Sie ihnen etwas Autonomie geben, wie sie diese Projekte angehen. Haben Sie einen Spielplan für jedes Einzelgespräch, basierend auf der Person, mit der Sie arbeiten, und dem, was Sie über sie wissen.

Dieser Spielplan wird sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln. Es sollte sich im Laufe der Zeit entwickeln. Sagen wir, es ist in Ordnung, viel Zeit damit zu verbringen, jemanden durch eine Herausforderung zu coachen, und dann in der nächsten Woche darüber nachzudenken, wie Sie ihn für eine ganz neue Art von Herausforderung sponsern können. Oder es ist in Ordnung, ein Einzelgespräch damit zu verbringen, ihnen zuzuhören, sie zu entlasten und verbal zu verarbeiten, vielleicht sogar Luft zu machen, denn vielleicht war es das, was sie in diesem Moment brauchten. Es ist auch in Ordnung zu sagen: „Nein, das wird uns nicht dabei helfen, das nützlichste Ergebnis zu erzielen.“ Ich möchte dabei helfen, Manager mit all diesen Tools auszustatten. Auf diese Weise können sie herausfinden, welche für die Mitarbeiter in der jeweiligen Situation am hilfreichsten und nützlichsten sein könnten.

„Das Storming ist eigentlich ein notwendiger Teil. Wir können die Reibung nicht überspringen; Wir können es nicht überspringen, es auszuarbeiten.“

Liam: Wenn Sie über das Wachstum Ihrer Teamkollegen schreiben, haben Sie Tuckmans Phasen der Gruppenentwicklung erwähnt: Forming, Storming, Norming und Performing. Das ist die Storming-Phase, richtig?

Lara: Das kann sein, ja. Jedes Mal, wenn Sie eine Gruppe von Menschen zusammenbringen, sind sie zunächst oft in Harmonie, meistens, weil die Menschen es noch erfühlen. Sie versuchen herauszufinden, was los ist. Das ist die formende Phase in Tuckmans Phasen der Gruppenentwicklung. Und dann ist Storming eigentlich ein notwendiger Teil. Wir können die Reibung nicht überspringen; wir können die Ausarbeitung nicht überspringen; herauszufinden, wo unser Unterschied liegt, was das Missverständnis ist, was wir alle brauchen, was wir alle erwarten. Das wird ein wenig Reibung bringen, und das ist in Ordnung. Der Grund, warum es als Bühne existiert, ist, dass wir es durcharbeiten und dahin gelangen, wie wir existieren und zusammenarbeiten wollen. Wir brauchen ein bisschen Reibung, ein bisschen Verwirrung, sogar Zusammenstöße, die in verschiedenen Situationen sehr unterschiedlich aussehen können, um eine gesündere Gruppendynamik zu erreichen.

Nun, ich sage nicht, dass Toxizität für gesunde Gruppen notwendig ist. Ich sage nicht, dass viele Konflikte notwendig sind, um das Team zu führen, aber ich möchte nur Erwartungen wecken. Wenn Sie etwas Storming haben, behandeln Sie es als Lerngelegenheit: „Okay, lass uns herausfinden, was wir alle brauchen und wie wir zusammenarbeiten können.“ Ich gebe ein paar Beispiele für Tools, die Sie anwenden können, um diesen Konflikt zu identifizieren, sich damit auseinanderzusetzen und zu sehen, was die Leute fühlen.

„Wie sieht gutes, gesundes Feedback aus?“

Liam: Und wie du schon sagtest, offensichtlich keine großen Mengen davon, aber es ist natürlich, dass du in dieser Phase ein bisschen Reibung hast.

Lara: Du hast es verstanden. Reibung kann aussehen wie: „Okay, lass uns wirklich klarstellen, was unsere Team-Mission ist.“ Es kann so aussehen: „Okay, wir sind uns alle nicht einig darüber, was wir hier tun sollen, also lasst uns diesen Weg nach vorne finden.“ Reibung kann sein: „Mir gefällt nicht, wie jemand die Code-Reviews kommentiert.“ Recht? Das ist wichtig für uns herauszufinden. Wie sieht gutes, gesundes Feedback aus? Wie können wir sicherstellen, dass jeder über die Fähigkeiten und Werkzeuge verfügt, die er benötigt, um aussagekräftiges und hilfreiches Feedback zu geben? Es könnte nach so vielen verschiedenen Dingen aussehen. Und noch einmal, wie Sie sagten, es ist ein natürlicher Teil davon, wie wir herausfinden, wie wir zusammenarbeiten werden.

Führungshüte

Liam: Du sprichst auch von diesen vier verschiedenen Hüten. Sie haben vorhin Coaching und Sponsoring erwähnt. Können Sie mir ein wenig über diese vier Hüte erzählen, die ein Manager während dieser Art von Wachstum für Ihr Team tragen kann?

Lara: Absolut. Ich spreche gerne speziell über diese vier, weil wir sie oft unter den Begriffen Mentoring oder Managen kombinieren. Aber dies sind vier unterschiedliche Fähigkeiten, die Manager, Führungskräfte und wirklich jeder je nach Situation und Person einsetzen können.

„Uns wird oft beigebracht, dass unser Wissen das Wertvollste ist, was wir mit anderen teilen können, daher greifen die meisten von uns standardmäßig auf Mentoring zurück, um die Menschen um uns herum zu unterstützen.“

Die erste Mentoring. Es ist das Teilen von Ratschlägen, das Teilen Ihrer Perspektive. Es ist der Klassiker „So würde ich in Ihrer Situation tun“ oder „So habe ich in Ihrer Situation getan“. Als Wissensarbeiter wird uns oft beigebracht, dass unser Wissen das Wertvollste ist, was wir mit anderen teilen können, weshalb die meisten von uns standardmäßig auf Mentoring zurückgreifen, um die Menschen um uns herum zu unterstützen und ihnen zu helfen, sich weiterzuentwickeln. Ich möchte nicht auf Mentoring klopfen, aber die Forschung hat gezeigt, dass es eigentlich nicht das ist, was Menschen beim Wachsen hilft. Mentoring hilft Menschen, Blockaden zu lösen; Es hilft den Menschen an Bord. Es gibt absolut einen Platz für Mentoring. Aber wenn jemand an Bord ist und sich in einem Wachstumsmoment befindet, versucht, seine Fähigkeiten zu erweitern, neue Muskeln aufzubauen, neue Erfahrungen zu sammeln oder als Führungskraft zu wachsen, möchten wir uns mit Coaching, Sponsoring und Feedback befassen.

Coaching bedeutet, viele offene Fragen zu stellen, um jemandem dabei zu helfen, herauszufinden, was für ihn wahr ist, was daran wichtig ist, was sein Bauchgefühl ihm sagt. Das sind großartige Beispiele für Coaching-Fragen, die Sie verwenden können, um jemandem zu helfen, selbst herauszufinden, was wahr ist. Ich glaube, dass jeder die Antworten bereits in sich trägt, und es ist meine Aufgabe, ihnen zu helfen, mit diesen Antworten in Kontakt zu kommen und herauszufinden, was für sie wahr ist. Es ist super nützlich, wenn jemand diesen neuen Muskel aufbaut. Wenn wir jemandem nur sagen, was er zu tun hat, lernt er diese Fähigkeit nicht so, wie er es vielleicht durch Coaching gelernt hätte. Das sind die ersten beiden, die oft zusammengeführt werden. Wenn wir über Coaching oder Mentoring sprechen, verwenden wir es als Oberbegriff, aber es sind zwei unterschiedliche Fähigkeiten.

Sponsoring steht in direktem Zusammenhang mit dem Karriereweg. Es ist die Idee, dass wir dieser Person helfen, die nächste Stufe zu erreichen, indem wir ihr die Möglichkeit geben, sichtbare, wertvolle Arbeit zu leisten. Wahrscheinlich hatten Sie in Ihrer Karriere schon einmal einen Sponsor, auch wenn Sie es nicht so erkannt haben. Und Sie haben wahrscheinlich auch andere gesponsert, auch wenn Sie es damals nicht wussten. Jedes Mal, wenn wir jemandem vorschlagen, an einem Projekt mit großer Wirkung zu arbeiten, ihn für einen Firmenblogbeitrag vorschlagen oder ihn in einem großen Gruppentreffen anschreien, sind das alles verschiedene Formen des Sponsorings. Und wieder ist es diejenige, die direkter mit Menschen korreliert, die in ihrer Karriere weiterkommen.

Das letzte ist Feedback. Wir alle wissen, dass es gutes und schlechtes Feedback gibt, aber wir können darin noch besser werden. Und diese vier Fähigkeiten können in Kombination verwendet werden. Es ist nicht so, dass Sie immer nur eine tragen müssen. Sie können zwischen ihnen hin und her gehen, je nachdem, was diese Person, die vor Ihnen sitzt, braucht.

Besseres Feedback

Liam: Als ich zu Intercom kam, war Feedback ein so interessanter Bereich, weil ich als Freiberufler für mich selbst gearbeitet hatte und plötzlich in diesem Umfeld war, in dem es uns wirklich wichtig ist, Feedback zu geben, um Menschen zu helfen. Aber es kann ein bisschen gewöhnungsbedürftig sein.

„Worauf ich mich gerne konzentriere, wenn ich Leuten Feedback beibringe, ist, was dem Feedback-Empfänger am Herzen liegt. Wodurch werden sie motiviert? Worüber machen sie sich Sorgen?“

Lara: Ich fand es sehr nützlich, über die verschiedenen Fähigkeiten zu sprechen, die wir anwenden können, wenn wir Feedback geben, und wir können wählen, welche am besten zu uns und der Umgebung, in der wir uns befinden, passen. Die Art und Weise, wie wir traditionell Feedback geben, sieht so aus, „Hey, Mensch, hier ist eine Sache, die ich sehe“ oder „hier ist ein Verhalten, das ich bei dir sehe, deshalb denke ich, dass du dieses Verhalten ändern solltest, und bitte mach dieses Verhalten auf diese besondere Weise anders.“ Es ist normalerweise ein sehr vorgeschriebener Akt, Feedback zu geben. Wir wissen, dass es wahrscheinlich nicht haften bleibt, weil wir als Feedback-Geber uns in dieser Form auf uns selbst konzentrieren, nicht auf den Feedback-Empfänger.

Worauf ich mich gerne konzentriere, wenn ich Leuten Feedback beibringe, ist, was dem Feedback-Empfänger am Herzen liegt. Wodurch werden sie motiviert? Worüber machen sie sich Sorgen? Worauf konzentrieren sie sich am meisten? Und wie kann ich das Feedback, das ich für sie habe, in diese Begriffe übersetzen? Nehmen wir an, jemand überrollt ein Meeting, an dem alle seine Kollegen teilnehmen, wirklich. Er verbraucht die ganze Zeit, dominiert die Konversation und lässt niemanden am Rande zu Wort kommen. Schlechtes Feedback wäre etwa: „Hey, Sie nehmen viel Zeit in der Besprechung in Anspruch. Bitte verwenden Sie weniger Zeit“ oder „Bitte unterbrechen Sie weniger“. An und für sich ist das kein schlechtes Feedback, aber ich möchte sicherstellen, dass dieses Feedback ankommt, dass diese Person es hört und sich motiviert fühlt, etwas anders zu machen. Und in diesen Beispielen wird das nicht reichen.

„Das ist das Ziel des Beobachtungsteils – dass wir auf dieselbe Seite kommen. Wir sind noch nicht an einem Punkt der Meinungsverschiedenheit, denn das sind nur die Fakten.“

Stattdessen folge ich gerne dem, was ich die Feedback-Gleichung nenne. Verhaltensbeobachtung ist der erste Teil: „Hey, mir ist aufgefallen, dass wir in den Meetings letzte Woche 25 von 30 Minuten mit Ihrem Thema verbracht haben.“ Das ist faktenbasiert, das ist messbar, das ist beobachtbar. Das sind nicht meine Urteile oder Annahmen. Meine Beobachtung sollte lauten: „Hier ist, was auf faktenbasierter Weise passiert: wer, was, wann und wo.“ Sie werden sagen: „Oh ja.“ Das ist das Ziel des Beobachtungsteils – dass wir auf dieselbe Seite kommen. Wir sind noch nicht an einem Meinungsverschiedenheitspunkt, weil dies nur die Fakten sind.

Beschreiben Sie dann die Auswirkungen dieses Verhaltens auf eine Weise, die ihnen wichtig sein könnte. Es ist nicht immer möglich, dies zu tun, aber wenn Sie es können, wird es für diese Person so viel einfacher, das Feedback tatsächlich aufzunehmen und motiviert zu sein, etwas anders zu machen. Ich könnte sagen: „Okay, wir haben bei diesem 30-minütigen Meeting 25 Minuten damit verbracht, über Ihr Thema zu sprechen. Ich weiß, dass dir das wichtig ist, und ich weiß, dass es dir wichtig ist, dass deine Teamkollegen mitmachen und sich mit dir darüber freuen.“ Recht? Das ist die Wirkung. „Das Problem ist, dass die Leute nach 25 Minuten ausgeblendet werden. Niemand hört zu. Alle sind ausgecheckt. Das ist die Dynamik, die ich sehe.“ Auch hier sage ich nicht nur: „Das ist schlecht“ oder „Bitte mach das anders“. Ich sage: „Hey, ich weiß, dass es einen Grund gibt, warum du das tust. Ich weiß, dass es dir wichtig ist. Hier ist die Wirkung, die Sie meiner Meinung nach nicht haben wollen.“

„Wenn Sie die faktenbasierte Beobachtung getroffen haben – sie sind nicht anderer Meinung – und die Auswirkungen, die ihnen wichtig sind, sind sie bereits motiviert, etwas anders zu machen.“

Und der letzte Teil der Feedback-Gleichung besteht darin, offene Fragen zu stellen. Uns wird beigebracht, eine Bitte zu stellen wie: „Können Sie Ihre Aktualisierungen bitte auf fünf Minuten beschränken?“ oder Wasauchimmer. Aber lassen Sie mich stattdessen sehen, ob ich eine wirklich neugierige, offene Coaching-Frage stellen kann wie: „Okay, wenn Sie in diesem Meeting sind und Ihr Update geben, wofür optimieren Sie?“ Ich lege es ihnen gleich wieder an. Mein Ziel ist es, dass sich diese Person zurücklehnt und sagt: „Oh, huh, wofür optimiere ich?“ Und richtig daran zu kauen. So können wir gemeinsam überlegen, was wir anders machen können. Es eröffnet einen wechselseitigen Dialog, anstatt dass dieses Feedback ein einseitiger Brain-Dump ist.

Mit dieser Art von Formel können wir hoffentlich Feedback erhalten, das ankommt und von dieser Person verdaut wird. Wenn Sie die faktenbasierte Beobachtung getroffen haben – sie sind nicht anderer Meinung – und die Auswirkungen, die ihnen wichtig sind, sind sie bereits motiviert, etwas anders zu machen. Sie müssen keine Anfrage stellen, oder? Es ist so schwer, Feedback zu geben, das von dieser anderen Person tatsächlich gehört wird, aber ich verspreche, mit ein bisschen Übung und wenn Sie es aus ihrer Perspektive betrachten, kann es viel einfacher gehen als das „Hey, ich habe eine Bitte an Sie " Ausführung.

Resilienz aufbauen

Liam: Das bringt uns zu dem ganzen Bereich, klare Erwartungen zu setzen. Was sollten die Leute dafür tun?

Lara: Oh mein Gott. Ich betrachte das gerne als Balanceakt. Wir haben über Empowerment-Fähigkeiten wie Coaching und Sponsoring gesprochen oder über Richtlinien und Vorschriften. Ich stelle es mir gerne als ein Spektrum vor, bei dem Ermächtigung auf der einen Seite und Richtlinien auf der anderen Seite sind. Je nach Situation und Kontext können wir uns dafür entscheiden, wirklich ermächtigend zu sein, wenn wir Erwartungen setzen, oder wir können uns dafür entscheiden, wirklich präskriptiv zu sein. Es wird von den beteiligten Personen abhängen, der Dringlichkeit, wer wir als Führungskraft sind, wie die Leute auf uns reagieren und einfach vom allgemeinen Kontext. Sogar innerhalb desselben Gesprächs können Sie hin und her gehen zwischen „Okay, hier ist, was passieren muss“, was vorgeschrieben ist, und „In Ordnung, wie sollen wir das angehen?“ In dem Buch spreche ich über eine Reihe verschiedener Fähigkeiten, die wir anwenden können, um beides zu tun. Aber um noch einmal auf das Setzen von Erwartungen zurückzukommen: Es ist wichtig, dass wir unser Publikum und den Kontext kennen, damit wir wissen, wie wir Erwartungen effektiv setzen können.

„Die Mitarbeiter schätzen es, wenn Manager sorgfältig entscheiden, wann sie das Team befähigen sollen, Entscheidungen zu treffen, oder wann sie vorschreibend und richtungsweisend sind.“

Liam: Und Ihr Team wird es auch sehr zu schätzen wissen.

Lara: Sie neigen dazu. Sie wollen Wahlmöglichkeiten, sie wollen Autonomie und sie wollen Klarheit über unsere Richtung. Sie wollen verstehen, woran sie gemessen werden. Da gibt es so viel auszupacken. Die Menschen schätzen es, wenn Manager und Führungskräfte sorgfältig entscheiden, wann sie das Team befähigen, Entscheidungen zu treffen, oder wann sie vorschreiben und anweisen, was wir hier tun sollen.

Liam: Die meiste Zeit in diesem Podcast werden wir über Kommunikation sprechen, sei es zwischen Teams oder mit Kunden. Aber für Manager ist eine effektive Kommunikation so entscheidend.

Lara: Es ist entscheidend und hart. Man muss nur ein paar Fehler machen, was wirklich weh tut. Sie lernen viel, wenn Sie einen Kommunikationsplan vermasseln oder in einem Gespräch mit jemandem das falsche Wort verwenden. In dem Buch gehe ich durch eine Reihe verschiedener Wege, wie man effektiv kommunizieren kann. Alles von großen, weitreichenden Änderungen, die die Leute erschrecken könnten, wie zum Beispiel, wie man eine Reorganisation angeht, bis hin zu den kleinsten Arten der Kommunikation, bis hin zu den kleinen Rückmeldungen, die wir vielleicht haben, oder einem Update, das wir vielleicht mit jemandem teilen müssen. Und auch dies hängt davon ab, wer Sie als Führungskraft sind und vom Kontext Ihres Teams.

Liam: Das Buch heißt Resilient Management , also wie sollten Menschen Resilienz aufbauen? Dies ist besonders wichtig, da die Geschäftswelt in Krisenzeiten vor wirtschaftlichen Herausforderungen steht.

„Wer ist Ihnen zuvorgekommen, von wem können Sie als Mentor oder als Coach lernen?“

Lara: Ich habe dieses Buch geschrieben, bevor viele Wahlen in verschiedenen Ländern stattgefunden haben; vor der Pandemie; vor einer Reihe von dem, was ich im Jahr 2022 hören würde, das als „jüngste beispiellose Ereignisse“ bezeichnet wird.

Liam: Das kannst du noch einmal sagen.

Lara: Ja, richtig. Ich denke, wir haben alle das Wort beispiellos satt, und in diesem Stadium haben wir auch das Wort widerstandsfähig satt. Aber die Fähigkeiten sind immer noch relevant, insbesondere in einer Managerrolle, die sich wirklich isolierend anfühlen kann. Es ist schwer, Unterstützungssysteme und Menschen zu finden, die uns helfen können, das zu verarbeiten, was wir erleben, was wir herauszufinden versuchen, uns Feedback geben und uns helfen können, Luft zu machen. Es ist hart, weil Management oft eine Solo-Erfahrung ist und es auch viel Vertraulichkeit gibt. Als ich das Buch schrieb, konzentrierte ich mich sehr darauf, wie wir eine starke Netzwerkunterstützung innerhalb und außerhalb unserer Organisation aufbauen können, um uns dabei zu helfen, die organisatorischen Stürme zu überstehen, denen wir während unserer Managementkarriere ausgesetzt sein werden.

Vieles davon ist heute noch aktuell. Wer ist Ihnen schon vorausgegangen, von wem können Sie als Mentor oder Coach lernen? Finden Sie Menschen, die sichere Orte sind, um sich mündlich zu entladen oder Ereignisse mit ihnen zu verarbeiten, die es vertraulich behandeln. Finden Sie politisch versierte Personen innerhalb der Organisation, von denen Sie lernen können. Finden Sie Leute, die Ihnen Feedback geben werden. Haben Sie eine Reihe verschiedener Eigenschaften, auf die Sie vielleicht achten möchten, wenn Sie den Aufbau Ihres Unterstützungsnetzwerks in Betracht ziehen.

Wir versuchen oft, uns auf unseren Vorgesetzten zu verlassen, um all diese Dinge zu tun, aber unser Vorgesetzter ist nur eine Person mit bestimmten Fähigkeiten. Auf keinen Fall werden sie in all diesen Dingen gut sein. Es ist wirklich wichtig, sich bei dieser Art von Unterstützung auf eine breitere Gruppe von Menschen zu verlassen, um als Führungskraft belastbar zu sein.

Liam: Bevor wir zum Schluss kommen, was kommt als nächstes für dich? Haben Sie irgendwelche Pläne oder Projekte am Laufen?

Lara: Ja, ich habe an einem Videoprojekt gearbeitet, um einige der Workshops, die ich über Zoom mache, in einen Videokurs zum Selbststudium zu verwandeln. Eine Reihe von ihnen sind jetzt verfügbar. Wenn also Leute daran interessiert sind, einige dieser Fähigkeiten in Bezug auf Coaching, Sponsoring, Feedback geben und Resilienz zu lernen, gibt es eine Reihe von Video-Lektionen zum Selbststudium mit mir. Sie können mir dabei zusehen, wie ich schwierige Gespräche im Rollenspiel spiele. Es gibt eine Reihe von Übungen, Hausaufgaben und Tools, die den Menschen helfen, diese Fähigkeiten weiter auszubauen.

Liam: Das ist fantastisch. Wo können die Leute das finden?

Lara: Ja, course.wherewithall.com.

Liam: Ausgezeichnet. Wo können die Leute online mit Ihnen Schritt halten?

Lara: Mein E-Mail-Newsletter ist wahrscheinlich der beste Ort, um neue Sachen zu finden. Es wird oft auf den Blog übertragen, wenn Sie kein E-Mail-Newsletter sind. Wenn Sie zu wherewithall.com gehen, finden Sie den Blog und den Newsletter.

Liam: Okay, cool. Lara, vielen Dank, dass Sie sich heute mit mir unterhalten haben. Es war großartig.

Lara: Es war schön, aufzuholen.