Сэмюэл Хьюлик из UserOnboard о разработке путей, а не продуктов

Традиционный продуктовый дизайн рассматривает продукт как неизменное универсальное решение. Но ваше приложение не является целью — это цель вашего пользователя. Продукт — это всего лишь путь к нему.

Пользователи вербуют ваш продукт, чтобы достичь определенного результата в своей жизни — будь то полет, чтобы воссоединиться со своими семьями, или использование приложения для повышения производительности, чтобы уложиться в срок и произвести впечатление на своего босса. Для Сэмюэля Хьюлика, UX-консультанта и одного из крупнейших авторитетов в области онбординга пользователей, это означает меньше думать о самом продукте и больше о том, как добиться от пользователей желаемых результатов.

Это не первое, что мы слышим от Сэмюэля. Они наиболее известны тем, что написали «Элементы онбординга пользователей» и шаг за шагом разобрали, как некоторые из самых популярных мировых брендов справляются со своим онбордингом на UserOnboard. Они были в нашем подкасте еще в 2016 году, и они даже были приглашенными авторами нашей книги Intercom on Onboarding.

Но, несмотря на то, насколько актуальна эта тема, мы здесь не только для того, чтобы поговорить об идеальном опыте адаптации. Мы здесь, чтобы узнать больше об их новой структуре дизайна продукта — они называют ее Value Paths — для здорового и устойчивого роста. С годами Сэмюэл понял, что продукт, на маркетинг которого вы тратите так много времени, — это всего лишь способ помочь людям решить проблему. И, сосредоточив внимание на путях, которые помогают людям достичь этих результатов, вы откроете не только более высокую степень удовлетворенности клиентов, но и более высокие коэффициенты конверсии и удержания и, в конечном итоге, доход. Взять, к примеру, блины. Для Сэмюэля речь идет не о приготовлении идеальной смеси для блинов. Иногда все, что нужно, это дать вашим клиентам лопатку, чтобы они могли превратить смесь в настоящие блины. Но мы забегаем вперед.

«Нет смысла помогать вашим пользователям добраться из точки А в точку Б, если вы не измеряете, становитесь ли вы более успешными в этом или нет»

В этом выпуске Inside Intercom мы сядем с Сэмюэлем, чтобы изучить их идеи для фундаментального изменения того, как мы смотрим на дизайн продукта; как это приведет к более устойчивому росту; чем он отличается от популярных методов, таких как Jobs-to-be-Done; и как все это сводится к созданию лучшего опыта для ваших клиентов.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• Продукт — это просто прокси для чего-то, что пытается решить ваш пользователь. Поймите, что это за цель, и сосредоточьте свои усилия на том, чтобы помочь им достичь этого результата.
• Ваши клиенты на самом деле не заботятся о посевных раундах или экспоненциальном росте. Они заботятся о том, чтобы добраться из точки А в точку Б. Совместите свой опыт с временной шкалой ваших пользователей, а не со своей.
• Нет смысла помогать вашим пользователям добраться из точки А в точку Б, если вы не измеряете, становитесь ли вы более успешными в этом или нет. В противном случае вы просто летите вслепую.
• Будьте избирательны в отношении результатов, в которые вы инвестируете. Разработка пути — это большая работа, и для вашего бизнеса нецелесообразно сосредотачиваться на путях, которые в конечном итоге не приведут к конверсии клиентов.
• Онбординг пользователей — это больше, чем приветственные видеоролики — никакой тур по продукту не сделает все, что вы хотите. Чем лучше вы понимаете результат, которого пытаются достичь ваши пользователи, тем лучше вы сможете разработать персонализированный и ценный опыт онбординга.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes, транслировать на Spotify или получить RSS-канал в выбранном вами плеере. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Знакомство с UX

Лайам Джерати: Сэмюэл, добро пожаловать на шоу. Здорово, что ты вернулся. Прежде чем мы перейдем к новым слушателям, не могли бы вы немного рассказать нам о своем прошлом?

Сэмюэл Халик: На самом деле я начинал как разработчик полного стека. В те дни, а это было более 10 лет назад, разработчик получал файл Photoshop, в котором были все различные элементы интерфейса. И в основном моя работа заключалась в том, чтобы сделать его кликабельным. И было много раз, когда я обнаруживал, что кодирую вещи, которые, как я не верил, в конечном итоге будут служить конечным пользователям, и, следовательно, также не будут служить бизнесу, который должен был помогать пользователям. . И вот я подумал: «Надо это исправить. Я собираюсь узнать как можно больше о дизайне взаимодействия с пользователем, а затем продвинуться дальше в процессе принятия решений».

Мои поиски продолжаются. У меня есть опыт работы с пользователями, и я по-прежнему очень забочусь о том, чтобы предложения, которые мы предоставляем, соответствовали тому, что ищут пользователи, и что, в конечном счете, уделялось особое внимание заботе о том, помогаем ли мы людям добиться успеха с помощью те или нет. И пытаемся улучшить наш показатель успеха с течением времени.

Пути создания ценности: основа для устойчивого роста

Лиам: Вы запустили совершенно новый подкаст под названием «Пути ценности». Так что это все о? Я хотел бы услышать о структуре, в честь которой названо название.

Сэмюэл: Value Paths — это структура роста, обеспечивающая здоровый рост на наших условиях или рост без хаков. Мы не верим в динамику, при которой вы создаете продукт, который теоретически может быть ценным для людей, вы создаете бизнес-модель, основанную на продаже людям доступа к этому продукту, и от того, получат они от этого пользу или нет, зависит от них самих. их. Мы думаем, что это оставляет много возможностей на столе и, честно говоря, много дохода на столе. Пути создания ценности рассматривают основные полезные результаты, к которым люди стремятся в своей жизни, благодаря которым ваше предложение становится актуальным для них, и то, как вы можете разработать свое предложение, чтобы максимально интегрировать его в график того, что они делают, чтобы сделать это как можно более вероятным. насколько возможно, чтобы они действительно достигли точки успеха. Это также должно быть связано с лучшим поведением клиентов, таким как более высокие коэффициенты конверсии, лучшее удержание, более быстрая окупаемость CAC и тому подобное.

Лиам: Чем пути создания ценности отличаются от традиционного дизайна продукта?

«Мы не пытаемся создать продукт, наполненный «качеством» и «ценностью». Мы понимаем, что каждый раз, когда кто-то использует продукт, это связано с другими внешними факторами, которые они пытаются устранить».

Сэмюэл: То, как мы видим традиционный дизайн продукта, следует тому, что я бы примерно назвал парадигмой промышленного дизайна, когда вы разрабатываете что-то один раз, вы массово производите одно и то же снова и снова, а затем, с точки зрения логистики, вы, возможно, бросаете. отправляйте эти вещи, которые вы производили массово, и создавайте рекламу, которая вызывает к ним интерес. Своего рода потребительские товары.

Мы смотрим на продукт и программное обеспечение не так, как традиционно. Мы не пытаемся создать продукт, наполненный «качеством» и «ценностью». Мы признаем, что каждый раз, когда кто-то использует продукт, это происходит из-за внешних факторов, которые они пытаются устранить. И чем больше мы можем создавать цифровых предложений, которые помогают людям координировать свои усилия для достижения желаемых результатов, это настоящая игра. «Продукт», который мы предлагаем, на самом деле является всего лишь прокси для этого.

Сейчас мы обнаруживаем, что существует множество программных продуктов, удовлетворяющих потребности пользователей, но вы не знаете точно, какая комбинация потребностей действительно приносит доход. И, следовательно, это действительно затрудняет возможность масштабирования. Труднее привлечь людей, если вы не знаете, какие потребности приносят доход, сложнее удержать людей и так далее и тому подобное. Для нас это не просто вопрос определения этих потребностей и разработки дизайна для них, но и их измерение — способность сказать, когда люди приходят к нам, если они ищут X, Y или Z. И о людях, которые приходят к нам ищет помощь с Y, сколько людей там? Это 5% или 90% нашей пользовательской базы?

«Выключатель света — это то, с чем люди взаимодействуют, но причина, по которой они это делают, заключается в том, что они пытаются отрегулировать уровень света в комнате».

И независимо от количества, насколько эффективны эти разные сегменты? Если мы смотрим на людей, которые приходят за X, Y и Z, независимо от того, насколько велико распределение между ними, мы также можем увидеть, насколько велика вероятность того, что они конвертируются или останутся клиентами, или какова пожизненная ценность сегмента. X по сравнению с сегментом Y. Это дает нам много информации, на основании которой мы можем принимать гораздо лучшие решения. Потому что прямо сейчас многие важные решения о продуктах и ​​росте принимаются руководителями, которые передают мандаты на рост сверху, когда они говорят своей продуктовой команде: «Вот 12-месячная дорожная карта, приступайте к ее реализации». Или, может быть, директор по доходам говорит: «Есть какая-то корреляция между вовлеченностью на седьмой день и долгосрочным удержанием. Итак, команда развития, в этом квартале мы хотим, чтобы вы пошли и попытались потянуть за рычаги, чтобы увеличить вовлеченность на седьмой день». Но мы знаем, что никто не приходит к продукту, чтобы заинтересоваться им на седьмой день. Мы знаем, что это похоже на фундаментальное несоответствие стимулов, ведущих к взаимодействию.

Итак, для нас это вопрос о том, как согласовать эти стимулы и как сделать это строгим, научным способом, когда вы можете эмпирически сказать не только, что вы становитесь лучше, помогая людям достигать важных результатов, но то, что вы помогаете людям лучше, также оказывает положительное влияние на ваш бизнес.

«Когда мы говорим «начинайте разработку там, где ваши пользователи начинают использовать», мы на самом деле говорим о том, чтобы понять, что кто-то пытается сделать, и согласовать полученный опыт с тем, чтобы помочь им достичь этого».

Лиам: Мне это нравится. И я слышал, как вы раньше говорили, что нужно начинать разрабатывать то, что ваши пользователи начнут использовать, на примере видеоигр, что, я думаю, является действительно хорошим объяснением. Интересно, не могли бы вы объяснить это.

Сэмюэл: Ну, суть в том, что вам действительно нужно встречаться со своими пользователями там, где они сейчас находятся. Каждый раз, когда кто-то обращается к видеоигре, или к приложению B2C, или к предложению B2B SaaS, или к любому цифровому «хорошему», он ищет какое-то ощущение решения в своей жизни. В настоящее время они переживают ситуацию, которая мотивирует их на какие-то изменения. Самый простой способ, которым я могу описать это, - это если вы думаете о выключателе света. Выключатель света — это то, чем люди занимаются, но причина, по которой они это делают, заключается в том, что они пытаются отрегулировать уровень света в комнате. Вы щелкаете выключателем света вверх, чтобы сделать вещи видимыми. Вы сбрасываете его вниз, чтобы затемнить все и пойти спать. Но это всегда потому, что вы пытаетесь изменить внешние обстоятельства на сам выключатель. Точно так же, когда вы работаете с видеоигрой, приложением SaaS, чем бы оно ни было, всегда есть какая-то внешняя ситуация, побуждающая людей взаимодействовать с вашим предложением в надежде, что это поможет им достичь другой ситуации. . И это то, что мы хотим согласовать вокруг.

Когда мы говорим «начинайте разработку там, где ваши пользователи начинают использовать», мы на самом деле говорим о том, чтобы понять, что кто-то пытается сделать, и согласовать полученный опыт с тем, чтобы помочь им достичь этого как можно быстрее, а не навязывать свою собственную временную шкалу. их опыт.

«Многие решения о росте и продуктах принимаются с учетом сроков компании и без учета сроков пользователя».

Одна концепция, на которую нам действительно нравится смотреть, — это разница между временной шкалой пользователя и временной шкалой компании. Если вы думаете с точки зрения графика вашей компании, возможно, повествование выглядит примерно так, как пара беспорядочных основателей с идеей, изменившей мир, работали в своем гараже, попали в акселератор и подняли свой посевной раунд и серию А, и теперь они растут как сумасшедшие, пытаясь выйти на IPO. И вы можете думать о своей компании в такой сюжетной линии. И в него входит множество различных компонентов. Вы думаете о том, насколько зрел ваш рынок, смотрите на различные функции, которые выпускают ваши конкуренты, думаете о том, каков ваш план найма, что вы можете сделать с вашими инженерными ресурсами и когда. Все эти вещи очень ориентированы на сроки компании. Мы обнаружили, что многие решения о росте и продукте принимаются с учетом графика компании и таким образом, что игнорируется график пользователя.

В конечном счете, временная шкала пользователя не выглядит так: «О, я индивидуальный пользователь, и я действительно забочусь об этой компании, начиная с обрывочной идеи и заканчивая их начальным раундом и переходом к плану найма». Им все равно. Пользователя это не волнует. Они просто говорят: «Мне нужно в последнюю минуту купить билет на самолет до Канкуна, чтобы я мог пойти и встретиться с моим другом». Это их график. Итак, мы говорим, что в пользовательских графиках есть шаблоны, которые побуждают людей использовать ваш продукт, и если вы можете определить эти шаблоны более крупных жизненных событий, которые побуждают людей считать ваш продукт актуальным и организовывать ваши усилия вокруг максимально плавной и всесторонней интеграции в их временную шкалу, что дает вам значительное преимущество перед словами: «Мы предлагаем доступ к продукту, который теоретически ценен, если вы используете его правильно. Вот оно, и удачи».

Так же, как делать блины

Лиам: Одна вещь, о которой вы и редактор контента User Onboard Йоханн Кундерс, говорите в шоу, — это идея о том, что то, что вы создаете, — это путь, а продукт — лишь одна из многих вещей на этом пути. Вы говорите об этом замечательном примере смешивания блинов и необходимости использовать все разные принадлежности, чтобы добраться до конечной точки.

Сэмюэл: Ага. Для нас это вопрос, как помочь пользователю превратить то, что у него есть, в то, что он хочет? Мы используем действительно практический пример, такой как приготовление блинов — у пользователя может быть смесь для блинов, и мы знаем, что они хотят блины, и им нужно выполнить хореографическую последовательность действий, которая производит небольшие изменения по пути, который в конечном итоге превращает смесь для блинов в блины. Вам нужно достать миску, добавить воду, смешать порошок с водой и перемешать, пока не получится жидкое тесто. Затем вам нужно нагреть варочную поверхность и в конечном итоге вылить на нее тесто. Вам нужно дождаться, пока не приготовится одна сторона, а затем перевернуть блин, для чего понадобится лопатка.

Это может быть первый раз, когда они делают блины. Мы не должны просто говорить: «Вот тесто, удачи».

Существует множество различных элементов приготовления блинов, которые должны собраться вместе точно в нужное время, в точно правильной последовательности, чтобы в результате получились блины, которые кому-то действительно захочется съесть. Точно так же, если ваше ценностное предложение звучит так: «Экономьте время», «Проводите более качественные встречи в своей компании» и «Получите оплату быстрее» или большие, расплывчатые ценностные предложения, трудно сказать, когда пользователь на самом деле попал туда. На самом деле это не дискретный результат, вокруг которого вы можете координировать свои усилия и усилия вашего пользователя. Если у вас есть дискретный результат, к которому вы можете помочь людям добраться, то удивительно, насколько сложно даже такое простое дело, как приготовление блинов. Таким образом, вы расширяете это до того, что ваши чистые 30 клиентов, выставляющих счета, чаще платят вовремя. Это становится очень сложным очень быстро. И я думаю, что это совершенно правдиво.

Наследие традиционного дизайна продукта, пользовательских персонажей и карт пути пользователя и даже таких вещей, как Jobs-to-be-Done, просто как бы уклоняется от этого, а не углубляется в эту сложность и говорит, что, в конечном счете, мы должны быть более знакомы с этим процессом, чем пользователи, потому что именно они обращаются к нам за помощью в этом. Это может быть первый раз, когда они делают блины. Мы не должны просто говорить: «Вот тесто, удачи». Мы должны координировать их усилия таким образом, чтобы помочь им добиться желаемого успеха, потому что именно так мы получаем доход, необходимый нашему бизнесу.

Лиам: «Не забудь шпатель» — это наклейка на бампере.

Сэмюэл: Точно.

Лиам: Вы упомянули Jobs-to-be-Done. Как Value Paths продвигает этот тип мышления еще дальше?

«Что действительно интересно в мышлении типа Jobs-to-be-Done, так это не то, что это другой способ, которым мы можем придать новый вид той же старой вещи, а то, как мы можем подойти к разработке самого предложения».

Сэмюэл: Я большой поклонник Jobs-to-be-Done. Я был довольно большим поклонником с тех пор, как Райан Сингер познакомил меня с этой концепцией семь или восемь лет назад. Наш взгляд на Jobs-to-be-Done заключается не в том, что мы видим, что конкурируем с ним, а в том, что мы строим его. Если у меня есть какая-то критика Jobs-to-be-Done, так это то, что это скорее образ мышления, чем методология. Во многих случаях у людей гаснет лампочка «Работа, которую нужно выполнить», и они говорят: «О да, мы помогаем людям достигать результатов, и мы помогаем им работать через процессы. И это основная причина, а не только потому, что это 38-летний белый мужчина или что-то в этом роде». Отойти от демографии и тому подобных вещей — хорошая идея, но проблема в том, что на практике большая часть концепции Jobs-to-be-Done действительно была сосредоточена на том, как определить рабочие места, которые люди пытаются выполнять. сделать так, чтобы вы могли лучше продавать, продавать и позиционировать свой продукт. Но он по-прежнему оставляет ваш продукт нетронутым и предполагает, что это статический компонент предложения.

Что действительно интересно в мышлении типа Jobs-to-be-Done, так это не то, что это другой способ, которым мы можем придать новый вид той же старой вещи, а то, как мы можем подойти к разработке самого предложения, чтобы помочь людям справиться с трудностями. работа. Сделайте это хорошо для этой вещи и активно инвестируйте в итеративное улучшение своей производительности в этой вещи. Вот откуда мы родом.

Три столпа

Лиам: В подкасте еще одна действительно интересная область, которую вы изучаете, — это ваши три столпа для здорового и устойчивого роста. Дизайн пути, оценка производительности и полезные результаты. Не могли бы вы дать нам обзор этих столбов?

Сэмюэл: Абсолютно. Первый столп — это дизайн пути, и он основан на идее, что люди приходят к вам в точке А в поисках помощи, чтобы добраться до точки Б. Мы можем разрабатывать наши продукты так, чтобы они не были универсальными, статичными для всех, промышленно ориентированными. производить, проектировать один раз, продавать его снова и снова вид продукции. Вместо этого мы можем думать о них почти как о масштабируемых сервисах, которые действительно помогают людям.

«Хотеть повысить вероятность того, что люди доберутся из точки А в точку Б, — это хорошо, но в этом нет никакого смысла, если мы не измеряем, становимся ли мы более успешными в этом или нет».

Если вы делаете блины, вы хотели бы предоставить людям совсем другие ресурсы, если их тесто не смешано и находится в миске. Ты такой, тебе пора взять венчик и начать мешать это. Но если тесто лежит на сковороде, а его нижняя половина приготовлена, вы знаете, что пришло время его перевернуть, и вы хотите дать им лопатку. Вот на что смотрит дизайн пути. Как мы разбиваем все различные шаги, необходимые для перехода из точки А в точку Б, и как мы создаем вспомогательные ресурсы, которые помогают людям продвигаться на каждом этапе пути? Это первый столп.

Второй столп — оценка эффективности. Желание проектировать и повышать вероятность того, что люди попадут из точки А в точку Б, — это хорошо, но на самом деле в этом нет смысла, если мы не измеряем, становимся ли мы более успешными в этом или нет. В противном случае мы просто летаем вслепую, делая предположения, которые нам нравятся, переходя к другим предположениям, которые нам нравятся, и на самом деле не подтверждая, что они действительно работают. В части оценки производительности говорится не только о том, что мы хотим помочь людям добраться из точки А в точку Б, но и в том, что когда люди находятся в точке А и ищут точку Б, мы хотим улучшить наш показатель успеха в том, чтобы действительно доставить их туда. Что-то вроде среднего показателя в бейсболе или что-то в этом роде.

В конечном счете, имеет больше смысла инвестировать свой продукт и энергию роста в итерации и помощь пользователям в достижении успеха, а не в итерации для создания более привлекательной функции, которая теоретически может быть более ценной или может увеличить продажи, если пользователь решит использовать ее в полной мере. .

«Если вы помогаете людям добраться из точки А в точку Б, и это абсолютно не влияет на то, станут ли они клиентами или нет, это, вероятно, не будет устойчивым усилием с вашей стороны».

В первом компоненте мы хотим лучше доставлять людей из пункта А в пункт Б. А во втором компоненте мы хотим иметь возможность эмпирически подтвердить, что люди действительно добираются из пункта А в пункт Б и что мы становимся лучше. помочь людям добраться туда. Еще одна вещь, о которой я не упомянул, это то, что вы хотите убедиться, что существует какая-то количественная корреляция с доходом. Если вы помогаете людям добраться из пункта А в пункт Б, и это абсолютно не влияет на то, станут ли они клиентами или нет, это, вероятно, не будет устойчивым усилием с вашей стороны. Вы должны убедиться, что это беспроигрышный вариант как с точки зрения обслуживания пользователей, так и с точки зрения возможности поддерживать и развивать свой бизнес по наиболее важным показателям.

И затем третий столп, благоприятные результаты, говорит: «Давайте для начала выберем правильную точку Б. Давайте более подробно рассмотрим те модели результатов, к которым стремятся люди и которые заставляют их находить наш продукт актуальным. Давайте будем очень избирательны в отношении тех, в которые мы инвестируем. Потому что разработка пути требует много усилий. Установка инструментов для измерения того, становятся ли люди более эффективными в этом деле, также требует больших усилий. Даже просто анализ данных занимает некоторое время. Итак, вы действительно хотите убедиться, что вы открываете магазин на Мейн-Стрит Мотивации, как мы его называем.

Вы хотите убедиться, что, точно так же, как если бы вы создавали кирпичный ресторан или что-то в этом роде, вы хотели бы разместить его в месте с большим пешеходным трафиком, потому что это повышает вероятность что вы собираетесь генерировать пассивных клиентов, а не заставлять их изо всех сил специально идти в ваше конкретное место, аналогичным образом мы можем думать об идеальном местоположении не в географическом смысле, а больше во временном смысле. смысл — где идеальное место для открытия магазина на временной шкале пользователя?

Вместо того, чтобы пытаться понять, каков платоновский идеал смеси для блинов, подумайте о том, что «мы теряем массу людей на этапе переворачивания блинов». Может быть, нам следует дать им шпатели?

В этот момент вопросы приобретения становятся проще, вопросы удержания становятся значительно проще, и даже базовые решения по дизайну становятся проще. Вместо того, чтобы сидеть сложа руки и думать, как нам приготовить идеальную смесь для блинов? Вместо того, чтобы пытаться понять, каков платоновский идеал смеси для блинов, подумайте: «Вау, мы теряем массу людей на шаге с блинами. Может быть, мы должны предоставить им шпатели. Если вы занимаетесь производством блинов, третий столп положительных результатов — это подтверждение того, что вы действительно помогаете людям делать блины, а не думаете, что помогаете людям делать то, чего они делать не хотят, или что, в конечном счете, вы помогаете людям делать блины. это не очень коррелирует с доходом.

Переосмысление опыта онбординга

Лиам: Абсолютно. В последний раз вы были с нами несколько лет назад. Что изменилось в онбординге пользователей за это время? Каковы последние тенденции в онбординге и привлечении клиентов?

«Попытка заставить людей пристраститься к вашему продукту — очень рискованное предложение»

Сэмюэл: Я думаю, что у онбординга большое будущее. И, к сожалению, несмотря на мои усилия, я чувствую, что это далеко не так, как должно. Онбординг пользователей — огромный рычаг. Когда мы говорим о здоровом росте и росте без хаков, мы не рекомендуем использовать подходы, когда компании приходят к нам и говорят: «Мы хотим изменить наш процесс адаптации, чтобы он более эффективно формировал привычки. Мы действительно хотим довести людей до момента «ага» и заставить их начать формировать привычки, связанные с нашим продуктом». Попытка заставить людей пристраститься к вашему продукту — очень рискованное предложение с точки зрения вероятности успеха, а также вероятности с этической точки зрения. Итак, для нас гораздо проще определить, что пользователи пытаются сделать, и просто организовать наши внутренние усилия, чтобы лучше помочь им в этом.

С точки зрения онбординга это важный рычаг, позволяющий определить, что люди пытаются сделать, когда они входят в вашу систему или ваше предложение, и активно направлять их туда, куда они пытаются попасть. Даже в этом разговоре я настаивал на идее универсального продукта. Люди приходят к нам с мыслью: «Как мы можем провести действительно хороший приветственный тур, который повлияет на нашу окупаемость CAC, наши показатели активации, конверсии и удержания и так далее и тому подобное?» И я не думаю, что в мире есть долгожданный тур, который сможет это сделать. Но то, что я действительно считаю возможным, — это создать некоторые ранние возможности для понимания того, что пользователи пытаются сделать.

Если вы пройдете через процесс «Путь создания ценности», состоящий из трех столпов, и в итоге получите конкретный результат, похожий на: «Мы знаем, что этого хочет множество пользователей, мы знаем, что они хотят этого достаточно сильно, чтобы увеличить доход, если мы может решить это эффективно для них. И мы можем сказать, когда они этого хотят», то это просто вопрос адаптации нашего продукта, чтобы он не был универсальным для всех, а персонализировался для этого конкретного сегмента использования, чтобы мы могли поместить их на рынок. Быстрый путь к успеху, который они пытаются получить от нашего продукта, вместо того, чтобы знакомить их со всеми возможными вещами, которые они могут сделать с продуктом. А потом, как правило, просто исчезают после этого.

«Есть гораздо более ценный кусок, чем просто просмотр вашего приветственного тура»

В мире онбординга масса возможностей. Часто, когда люди обращаются к нам за помощью в адаптации, они думают о своей адаптации так: «Как нам провести действительно хороший тур по инструментам?» Или «Должны ли мы включить вступительное видео, которое указывает на разные части интерфейса?» Или «Должны ли мы использовать точки доступа или метки тренера?» Или даже: «Какие электронные письма о жизненном цикле мы должны отправлять? В какие дни? Или: «Если у нас есть список дел, из чего он должен состоять?» И все эти вопросы становятся радикально проще, когда вы говорите: «Давайте просто найдем некоторые основные модели результатов, которые ищут пользователи, сможем сказать, когда новая необработанная регистрация ищет этот конкретный результат, а затем расчистите путь как можно больше». насколько это возможно, чтобы помочь им достичь этого, повысить вероятность того, что они преуспеют и, следовательно, станут для нас лучшими клиентами».

Разница между онбордингом, как в приветственном туре, и онбордингом, когда пользователи более надежно становятся успешными, очень различна. Онбординг, концептуально, является своего рода классификацией того, о чем мы говорим, потому что мы говорим о возможности обеспечить трансформацию жизни ваших пользователей и держать руку на пульсе того, что на самом деле движет вашей бизнес-моделью. Есть гораздо, гораздо более важный кусок, чем просто просмотр вашего приветственного тура. Вот почему вместо этого мы представили Пути создания ценности как основу для роста. Но если вы размоете границы, я абсолютно уверен, что онбординг имеет огромный потенциал и сильно недооценивается подавляющим большинством компаний.

Устранение пробела

Лиам: Обычно в этом моменте шоу я спрашиваю людей, что будет дальше и есть ли у них большие планы или проекты на 2021 год, но этот подкаст совершенно новый. Это всего лишь несколько эпизодов в дверь.

Сэмюэл: Да, что будет дальше, прямо сейчас. Мы в середине того, что будет дальше. Мы с моим соучредителем Йоханном чувствуем, что много лет проделали большую работу в этом направлении. Мы не утверждаем, что прямо сейчас у нас есть ответы на все вопросы, мы утверждаем, что определили область, которая является основным слепым пятном практически для каждой компании в нашей отрасли. Мы чувствуем, что это область, которая заслуживает значительно большего внимания, значительно более пристального внимания, чем просто сказать: «Ну, вот наши персонажи и вот какие у них цели. И поэтому мы будем помнить об этом, когда будем решать, как составить прямоугольники для представления их на экране». Для меня такой подход просто не имеет смысла.

Прямо сейчас мы пытаемся исследовать этот пробел в сознании людей и пытаемся заполнить этот пробел ресурсами. Мы пытаемся раздать людям шпатели и венчики. Но мы также не говорим, что официально знаем лучший способ приготовления блинов как таковой. Мы делаем все возможное, чтобы заполнить то, что в настоящее время является серьезной брешью в мышлении практически каждой компании, с которой мы столкнулись.

Лиам: Ага. И, наконец, куда слушатели могут пойти, чтобы не отставать от вас и вашей работы. Где они могут найти пути создания ценности?

«Мы не утверждаем, что прямо сейчас имеем ответы на все вопросы, мы утверждаем, что определили область, которая является основным слепым пятном практически для каждой компании в нашей отрасли».

Сэмюэл: Value Paths удобно расположен по адресу valuepaths.com. Вы также упомянули useronboard.com, на котором в настоящее время размещается подкаст, но если ситуация наберет обороты, мы постараемся перейти на valuepaths.com. Мы прямо на пороге этого. Это захватывающие времена.

Еще одна вещь, которую мы хотели бы сказать, это заходи – вода отличная. Любой, кто хотел бы прийти и внести свой вклад или почувствовал, что традиционные подходы к дизайну продукта, маркетингу, UX и даже Jobs-to-be-Done вдохновляют их делать больше, но не знает точно, как это сделать. займитесь этим, помогите нам построить эту структуру. Время идеальное, и мы будем рады любым соавторам и отзывам.

ЛИАМ: И не забудь свою лопаточку.

Сэмюэл: И принеси свою лопатку.

Лайам: Сэмюэл, большое спасибо, что нашли время поболтать с нами сегодня.

Сэмюэл: Большое спасибо, что пригласили меня. Это настоящее удовольствие, и я очень благодарен, что вы хотите помочь распространить информацию.