UserOnboard 的 Samuel Hulick 談的是設計路徑，而不是產品

傳統的產品設計將產品視為一種不變的、一刀切的解決方案。 但你的應用程序不是目的地——你的用戶的目標是。 產品只是實現它的途徑。

用戶正在招募您的產品以實現他們生活中的特定成果——無論是搭乘航班與家人團聚，還是使用生產力應用程序來滿足最後期限並給他們的老闆留下深刻印象。 Samuel Hulick 是一名 UX 顧問，也是用戶引導方面最大的權威之一，這意味著更少考慮產品本身，而更多地考慮如何讓用戶獲得他們想要的結果。

這不是我們第一次聽到塞繆爾的消息。 他們以撰寫《用戶入職要素》和逐步分解世界上一些最受歡迎的品牌如何處理他們在 UserOnboard 的入職體驗而聞名。 早在 2016 年，我們就在播客中邀請了他們，他們甚至是我們的《入職對講機》一書的客座撰稿人。

但是，儘管這個話題仍然很重要，但我們不只是在這裡談論理想的入職體驗。 我們來這裡是為了更多地了解他們的新產品設計框架——他們稱之為價值路徑——以實現健康、可持續的增長。 多年來，塞繆爾已經意識到，您花費大量時間營銷的產品只是幫助人們解決問題的途徑。 通過專注於幫助人們實現這些結果的途徑，您不僅會獲得更高的客戶滿意度，還會獲得更高的轉化率和保留率，最終獲得收入。 以煎餅為例。 對於塞繆爾來說，這並不是要獲得完美的煎餅混合物。 有時，只需要為您的客戶提供一把抹刀，這樣他們就可以將混合物變成真正的煎餅。 但我們正在超越自己。

“如果你不衡量你是否在這方面變得更加成功，那麼幫助你的用戶從 A 點到達 B 點毫無意義”

在本期 Inside Intercom 中，我們與 Samuel 坐下來探討他們的想法，以從根本上轉變我們看待產品設計的方式； 它將如何帶來更可持續的增長； 它與諸如 Jobs-to-be-Done 之類的流行方法有何不同； 以及這一切如何歸結為為您的客戶創造更好的入職體驗。

如果你的時間不夠，這裡有一些快速的要點：

• 產品只是您的用戶試圖解決的問題的代理。 了解該目標是什麼，並集中精力幫助他們實現這一目標。
• 您的客戶並不真正關心種子輪或指數增長。 他們關心從 A 點到 B 點。將您的體驗與用戶的時間線對齊，而不是您的時間線。
• 如果您不衡量自己是否在這方面變得更加成功，那麼幫助您的用戶從 A 點到達 B 點毫無意義。 否則，你只是盲目地飛行。
• 對您投資的結果有選擇性。路徑設計是一項繁重的工作，您的企業專注於最終不會轉化客戶的路徑是不可持續的。
• 用戶入職不僅僅是歡迎視頻 - 沒有產品導覽可以滿足您的所有需求。 您對用戶想要達到的結果了解得越多，您就可以更好地設計個性化、有價值的入職體驗。

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進入用戶體驗

Liam Geraghty：塞繆爾，歡迎來到這個節目。 很高興你回來。 在我們為新聽眾介紹之前，您能給我們介紹一下您的背景嗎？

Samuel Hulick：我實際上是從一名全棧開發人員開始的。 回到那個年代，就像 10 多年前一樣，開發人員會得到一個包含所有不同界面元素的 Photoshop 文件。 讓它可點擊基本上是我的工作。 很多時候，我會發現自己編寫的東西我不相信最終會為最終用戶服務，因此，也不會為應該為用戶提供幫助的業務服務. 所以，我想，“我需要解決這個問題。 我將盡可能多地學習用戶體驗設計，然後在決策過程中進入更上游的位置。”

我的追求還在繼續。 我有用戶體驗方面的背景，我仍然非常關心確保我們提供的產品與用戶正在尋找的東西產生共鳴，並且最終強調關心我們是否正在幫助人們取得成功那些與否。 並試圖隨著時間的推移提高我們的成功率。

價值路徑：可持續增長的框架

Liam：你推出了一個名為 Value Paths 的全新播客。 那麼這到底是怎麼一回事呢？ 我很想听聽標題命名的框架。

Samuel： Value Paths 是一個增長框架，可根據我們的條件提供健康增長，或者在沒有黑客攻擊的情況下實現增長。 我們不相信這樣一種動態：您創建的產品理論上可能對人們有價值，您創建的商業模式基於向人們出售該產品的訪問權，以及他們是否從中獲得價值取決於他們。 我們認為這留下了很多機會，坦率地說，還有很多收入。 價值路徑著眼於人們在生活中追求的主要有益結果，這些結果使您的產品與他們相關，以及您如何設計您的產品以盡可能多地融入他們正在做的事情的時間表中以使其成為可能盡可能讓他們真正達到成功的程度。 這也應該與更好的客戶行為相關聯，例如更高的轉化率、更好的保留、更快的 CAC 回報以及類似的事情。

Liam：價值路徑與傳統產品設計有何不同？

“我們並不是要創造一種充滿‘質量’和‘價值’的產品。 我們認識到，每次有人使用產品時，都是因為他們試圖解決的其他外部因素”

Samuel：我們看待傳統產品設計的方式是遵循我粗略稱為工業設計範式的方式，在這種範式中，您設計一次，然後一遍又一遍地大規模製造相同的東西，然後從後勤的角度來看，您可能會放棄運送您批量生產的這些東西，並製作引起人們興趣的廣告。 一種消費品思維框架。

我們看待產品和軟件的方式與傳統的產品思維方式不同。 我們並不是要創造一種充滿“質量”和“價值”的產品。 我們認識到，每次有人使用產品時，都是因為他們試圖解決的外部因素。 我們越能創建數字化產品，幫助人們協調努力以實現他們想要的結果，這才是真正的遊戲。 我們提供的“產品”實際上只是一個代理。

我們現在發現，有很多軟件產品可以滿足用戶的需求，但您並不確切知道哪種需求組合真正推動了收入增長。 因此，它很難擴展。 如果您不知道哪些需求在推動收入增長，那麼獲得人員就更難了，留住人員就更難了，等等。 對我們而言，這不僅僅是識別這些需求並為它們設計的問題，還包括衡量它們的問題——能夠判斷人們何時來找我們，他們是在尋找 X、Y 還是 Z。以及即將到來的人向我們尋求 Y 的幫助，有多少人？ 這是我們用戶群的 5% 還是 90%？

“電燈開關是人們使用的東西，但他們這樣做的原因是他們試圖調整房間裡的光線水平”

不管數量多少，這些不同的細分市場的效果如何？ 如果我們觀察那些為 X、Y 和 Z 而來的人，無論他們之間的分佈有多大，我們還可以看到他們轉換或保留客戶的可能性有多大，或者該細分市場的生命週期價值是多少X 與段 Y 是。 這給了我們很多信息，我們可以圍繞這些信息做出更好的決定。 因為現在，許多最大的產品和增長決策都是由高層下達增長任務的高管做出的，他們告訴他們的產品團隊，“這是一個 12 個月的路線圖，去執行它。” 或者，一位首席營收官可能會說，“第七天的參與度和長期留存率之間存在某種關聯。 所以，增長團隊，在這個季度，我們希望你們去嘗試拉動槓桿來增加第七天的參與度。” 但我們知道，沒有人會為了在第七天使用產品而購買產品。 我們知道，從一開始，這就像推動參與的激勵機制發生了根本性的錯位。

因此，對我們來說，這是一個問題，即如何調整這些激勵措施，以及如何以嚴謹、科學的方式來做到這一點，讓你能夠憑經驗告訴你不僅在幫助人們取得重要成果方面做得越來越好，但是，更好地幫助人們也對您的業務產生積極影響。

“當我們說‘從用戶開始使用的地方開始設計’時，我們實際上是在說要了解某人正在嘗試做什麼，並圍繞幫助他們實現目標來調整隨後的體驗”

利亞姆：我喜歡那個。 我之前聽你說過要開始設計你的用戶開始使用的地方，以視頻遊戲為例，我認為這是一個很好的解釋。 我想知道你是否介意解釋一下。

塞繆爾：嗯，本質是你真的需要滿足你目前的用戶。 每當有人接觸到視頻遊戲、B2C 應用程序或 B2B SaaS 產品或任何形式的數字“商品”時，他們都在尋求生活中的某種解決感。 他們目前正在經歷一種激勵他們做出某種改變的情況。 我可以描述的最基本的方式是如果你從電燈開關的角度來思考。 電燈開關是人們使用的東西，但他們這樣做的原因是他們試圖調整房間裡的光線水平。 您向上輕彈電燈開關以使事物可見。 你輕彈它，這樣你就可以讓事情變暗併入睡。 但這始終是因為您試圖將外部環境更改為電燈開關本身。 同樣，當您使用視頻遊戲、SaaS 應用程序時，無論它是什麼，總會有某種外部情況促使人們參與您的產品，希望它能幫助他們達到不同的情況. 這就是我們想要調整的。

當我們說“從用戶開始使用的地方開始設計”時，我們實際上是在說要了解某人正在嘗試做的事情，並將隨後的體驗與幫助他們盡可能地達到目標相一致，而不是將您自己的時間表強加於他們的經驗。

“許多增長和產品決策都是在考慮公司的時間線和忽略用戶時間線的情況下做出的”

我們真正喜歡看的一個概念是用戶的時間線和公司的時間線之間的差異。 如果你考慮公司的時間表，也許故事就像幾個鬥志旺盛的創始人帶著改變世界的想法在他們的車庫里工作，進入加速器並籌集了他們的種子輪和 A 系列，並且現在他們正在瘋狂地成長，試圖進行首次公開募股。 你可以在這樣的故事情節中想到你的公司。 並且其中包含許多不同的組件。 考慮你的市場有多成熟，看看你的競爭對手發布的不同功能，考慮你的招聘計劃是什麼，你可以用你的工程資源做什麼，以及什麼時候。 所有這些都是以公司時間線為中心的考慮因素。 我們發現，很多增長和產品決策都是在考慮公司的時間線的情況下做出的，而忽略了用戶的時間線。

最終，用戶的時間線看起來不像，“哦，我是個人用戶，我真的很關心這家公司，從一個草率的想法開始，然後籌集種子輪並完成他們的招聘計劃。” 他們不在乎。 用戶不關心這些。 他們只是在說，“我必須在最後一刻買一張去坎昆的機票，這樣我才能去見我的朋友” 這就是他們的時間表。 因此，我們是說，用戶時間線中存在一些模式，這些模式正在推動人們使用你的產品，如果你能識別出那些促使人們發現你的產品相關並組織你的工作的更大生活事件的模式圍繞盡可能無縫和全面地集成到他們的時間線中，這比說“如果你以正確的方式使用它，我們提供對理論上有價值的產品的訪問”具有顯著優勢。 就在這裡，祝你好運。”

就像做煎餅一樣

利亞姆：您和 User Onboard 內容編輯 Yohann Kunders 在節目中談論的一件事是，您正在構建的是一條路徑，而產品只是該路徑上的眾多事物之一。 你談到了這個混合煎餅的好例子，需要所有不同的器具才能到達那個終點。

塞繆爾：是的。 對我們來說，問題是你如何幫助用戶將他們擁有的東西變成他們想要的東西？ 我們使用了一個非常實際的例子，比如製作煎餅——用戶可能有煎餅混合物，我們知道他們想要煎餅，他們需要經過精心設計的一系列動作，在最終將煎餅混合物轉化為煎餅的過程中產生較小的變化。 你需要拿出一個碗，加水，將粉末混合到水中並攪拌直到變成麵糊。 然後，您需要加熱烹飪表面，最後將麵糊倒在上面。 你必須等到它的一面煮熟，然後你必須翻轉煎餅，這涉及到一個抹刀。

這可能是他們第一次做煎餅。 我們不應該只是說，‘這是擊球手，祝你好運’”

製作煎餅有各種不同的元素，需要在正確的時間以正確的順序組合在一起，才能做出讓人真正想吃的煎餅。 同樣，如果你的價值主張是“節省時間”、“在公司召開更好的會議”和“更快地獲得報酬”，或者大而模糊的價值主張，那麼很難判斷用戶何時真正到了那裡。 您可以協調您的努力和用戶的努力，這並不是一個真正的離散結果。 如果您確實有一個可以幫助人們實現的離散結果，那麼即使是像製作煎餅這樣簡單的事情也會涉及到如此多的複雜性，這真是令人驚訝。 因此，您將其擴展到讓您的淨 30 位開票客戶更頻繁地按時付款。 它變得非常複雜非常快。 我認為這是完全真實的。

傳統產品設計、用戶角色和用戶旅程圖的遺產，甚至像待完成的工作這樣的東西，都只是一種揮手致意，而不是深入那種複雜性，並說最終，我們應該更多比用戶更熟悉這個過程，因為他們是向我們尋求幫助的人。 這可能是他們第一次做煎餅。 我們不應該只是說，“這是擊球手，祝你好運。” 我們應該以一種有助於引導他們走向成功的方式來協調他們的努力，因為這是我們產生業務運營所需收入的方式。

Liam： “別忘了抹刀”是保險槓上的貼紙。

塞繆爾：沒錯。

利亞姆：你提到了待完成的工作。 價值路徑如何進一步推動這種思維方式？

“Job-to-be-Done 式思維的真正有趣之處不在於它是一種不同的方式，我們可以對同樣的舊事物進行改造，而是它是一種我們可以設計產品本身的方式”

Samuel：我是 Jobs-to-be-Done 的忠實粉絲。 自從七八年前瑞恩·辛格（Ryan Singer）向我介紹這個概念以來，我一直是它的忠實粉絲。 我們對即將完成的工作的看法不是我們認為自己與它競爭，而是更多的是我們正在建立它。 如果我對 Jobs-to-be-Done 有任何批評的話，那就是它更像是一種心態，而不是一種方法論。 很多時候，人們的“待完成工作”燈熄滅了，然後他們說：“哦，是的，我們正在幫助人們獲得成果，我們正在幫助他們完成流程。 這就是因果關係，不僅僅是因為他們是一個 38 歲的白人男性或類似的人。” 擺脫人口統計和類似的東西是一個好主意，但問題是，在實踐中，許多待完成工作的框架實際上都集中在如何識別人們正在嘗試的工作上這樣做可以更好地銷售、營銷和定位您的產品。 但它仍然使您的產品保持不變，並且假定它是產品的靜態組件。

Jobs-to-be-Done 式思維的真正有趣之處不在於它是一種不同的方式，我們可以對同樣的舊事物進行改造，而是一種我們可以設計產品本身以幫助人們度過難關的方式工作。 讓它對那件事有好處，並積極投資於迭代地提高你在那件事上的表現。 我們就是從那裡來的。

三大支柱

利亞姆：在播客中，您關注的另一個非常有趣的領域是您實現健康、可持續增長的三大支柱。 路徑設計、績效評估和有益結果。 能給我們概述一下這些支柱嗎？

塞繆爾：當然。 支柱一是路徑設計，它基於人們在 A 點向您尋求幫助以到達 B 點的想法。我們可以將我們的產品設計為不是千篇一律的、UX 靜態的、工業化的——一次生產、一次設計、一次次銷售的產品。 相反，我們幾乎可以將它們視為真正幫助人們的可擴展服務。

“想讓人們更有可能從 A 點到達 B 點，這一切都很好，但這樣做真的沒有意義，除非我們衡量我們是否在這方面變得更加成功”

如果您正在製作煎餅，如果他們的麵糊未混合併放在碗中，您會希望為人們提供非常不同的資源。 你就像，現在是你去拿攪拌器開始攪拌的時候了。 但是，如果麵糊坐在烤盤上並且下半部分已經煮熟，你就知道是時候翻轉它了，你想給他們一把抹刀。 這就是路徑設計所關注的。 我們如何分解從 A 點到 B 點所需的所有不同步驟，以及我們如何創建促進資源以幫助推動每個步驟的人們？ 那是支柱一。

第二支柱是業績估值。 想要設計並使人們更有可能從 A 點到達 B 點，這一切都很好，但這樣做真的沒有意義，除非我們衡量我們是否在這方面變得更加成功。 否則，我們只是盲目地進行猜測，做出我們感覺良好的猜測，繼續進行其他我們感覺良好的猜測，而不是真正確認它們確實有效。 績效評估部分說，我們不僅要幫助人們從 A 點到達 B 點，而且當人們在 A 點並尋求 B 點時，我們希望提高我們實際到達那裡的成功率。 有點像棒球中的擊球率或類似的東西。

最終，將您的產品和增長精力投入到迭代和幫助用戶取得成功上，而不是迭代創建一個理論上更有價值或如果用戶決定充分利用它可以產生更多銷售額的更具吸引力的功能更有意義.

“如果你幫助人們從 A 點到 B 點，而這對他們是否成為客戶完全沒有影響，那麼這對你來說可能不會是一項可持續的努力”

在第一支柱中，我們希望更好地讓人們從 A 點到 B 點。在第二支柱中，我們希望能夠憑經驗確認人們實際上是從 A 點到 B 點，並且我們正在變得更好幫助人們到達那裡。 我沒有提到的另一件事是，您要確保與收入存在某種定量相關性。 如果你幫助人們從 A 點到 B 點，而這對他們是否成為客戶完全沒有影響，那麼這對你來說可能不會是一項可持續的努力。 您必須確保從服務用戶的角度來看是雙贏的，並且能夠在最重要的指標上維持和發展您的業務。

然後，支柱三，有益的結果，是說，“讓我們選擇正確的 B 點，開始。 讓我們真正具體地了解人們追求的那些結果模式，這些模式使他們發現我們的產品相關。 讓我們對我們投資的項目進行真正的選擇。因為進行路徑設計需要付出很多努力。 安裝儀器來衡量人們是否在這件事上變得更有效率也需要付出很多努力。 即使只是分析數據也需要一段時間。 所以你真的想確保你在 Motivation Main Street 上開店，正如我們所說的那樣。

你想確保，就像你正在創建一家實體餐廳或類似的東西一樣，你會希望將它定位在一個人流量很大的地方，因為這樣更有可能您將產生被動客戶，而不是讓他們特意去您的特定位置，以類似的方式，我們可以考慮理想的位置，不是地理意義上的，而是時間上的感覺——在用戶的時間線上，理想的開店地點在哪裡？

與其試圖思考柏拉圖式的煎餅混合物的理想是什麼，不如想想，‘我們在翻轉煎餅步驟時損失了很多人。 也許我們應該為他們提供抹刀'”

那時，獲取問題變得更容易，保留問題變得更容易，甚至基本的設計決策也變得更容易。 我們如何製作完美的煎餅混合物，而不是坐下來像這樣？ 與其試圖思考柏拉圖式的煎餅混合物的理想是什麼，不如想想，“哇，我們在翻轉煎餅步驟時失去了很多人。 也許我們應該為他們提供抹刀。” 如果您是一家煎餅混合公司，那麼有益成果的第三個支柱是確認您實際上是在幫助人們製作煎餅，而不是認為您在幫助人們做他們不想做的事情，或者最終，它與收入並沒有真正的關係。

重新思考入職體驗

利亞姆：當然。 你上一次和我們在一起是幾年前。 與此同時，用戶入職有什麼變化？ 入職和客戶參與方面的最新趨勢是什麼？

“試圖讓人們對你的產品上癮是一個非常冒險的提議”

Samuel：我認為用戶引導的未來是光明的。 不幸的是，儘管我付出了努力，但我覺得它並沒有達到應有的程度。 用戶入職是一個巨大的槓桿。 當我們談論健康增長和沒有黑客的增長時，我們不建議採取公司會來找我們說的方法，“我們希望重新設計我們的入職體驗，以便更有效地建立習慣。 我們真的很想讓人們感受到那種歡呼的時刻，並讓他們開始圍繞我們的產品建立習慣。” 從成功的可能性和道德的角度來看，試圖讓人們對你的產品上癮是一個非常冒險的提議。 因此，對我們來說，識別用戶正在嘗試做什麼並簡單地組織我們的內部工作以更好地幫助他們實現目標要簡單得多。

從入職的角度來看，這是一個重要的槓桿，它能夠告訴人們當他們進入你的系統或你的產品時他們正在嘗試做什麼，並積極引導他們到他們想要到達的地方。 即使在這次談話中，我一直在反對的是一種千篇一律的產品體驗的想法。 人們帶著這樣的心態來找我們：“我們如何進行一次非常好的歡迎之旅，從而影響我們的 CAC 回報、我們的激活、轉換和保留指標等等？” 而且我認為世界上沒有一個受歡迎的巡迴演出能夠做到這一點。 但我認為可能的是創造一些早期的機會來深入了解用戶正在嘗試做什麼。

如果你通過三個支柱的價值路徑過程，你最終會得到一個你喜歡的特定結果，“我們知道有很多用戶想要這個，我們知道他們想要它來推動收入，如果我們可以有效地為他們解決。 我們可以知道他們什麼時候需要它，”那麼這只是一個調整我們的產品體驗的問題，不是一刀切，而是圍繞特定的使用部分進行個性化，這樣我們就可以把它們放在他們試圖從我們的產品中獲得成功的快車道，而不是帶他們參觀他們可以用產品做的所有不同的可能事情。 然後，通常，在那之後就消失了。

“除了看你的歡迎之旅之外，還有更多、更大的收穫”

入職培訓的世界有很多機會。 很多時候，當人們向我們尋求關於他們入職的幫助時，他們將他們的入職考慮為“我們如何製作一個真正好的工具之旅？” 或者，“我們是否應該包含一個指向界面不同部分的介紹視頻？” 或者“我們應該使用熱點標記還是教練標記？” 甚至，“我們應該發送什麼樣的生命週期電子郵件？ 幾日？” 或者，“如果我們有一個待辦事項清單，它應該由什麼組成？” 當你說：“讓我們找到用戶正在尋求的一些主要結果模式，能夠判斷新的原始註冊何時尋求特定結果，然後儘可能多地清除路徑，所有這些問題都變得非常簡單盡可能幫助他們實現目標，增加他們成功的可能性，從而成為我們更好的客戶。”

歡迎遊覽中的入職與更可靠地獲得成功的入職用戶之間的區別是非常不同的。 從概念上講，入職有點像我們正在談論的內容，因為我們談論的是能夠為用戶的生活提供轉變，並掌握實際推動業務模式的因素。 與僅僅看你的歡迎之旅相比，還有更多、更宏大的內容可以咬一口。 這就是為什麼我們一直將價值路徑呈現為一個增長框架。 但是，如果您模糊界限，我絕對認為入職培訓具有巨大的潛力，並且絕大多數公司都嚴重缺乏槓桿作用。

解決差距

利亞姆：這通常是節目中的重點，我會問人們接下來會發生什麼，以及他們是否有 2021 年的大計劃或項目，但這個播客是全新的。 這只是門口的幾集。

塞繆爾：是的，接下來就是現在。 我們正處於下一步的中間。 我的聯合創始人 Yohann 和我覺得多年來我們在這個領域做了很多工作。 我們現在並沒有聲稱擁有所有答案，而是聲稱已經確定了一個領域，該領域幾乎是我們行業中每個公司的主要盲點。 我們覺得這是一個值得更多關注、更嚴格關注的領域，而不僅僅是說：“嗯，這是我們的角色，這些是他們的目標。 因此，當我們決定矩形的組成以將它們呈現在屏幕上時，我們將牢記這一點。” 對我來說，這種方法真的沒有意義。

現在，我們正試圖探索人們意識中的這一差距，並試圖用資源填補這一差距。 我們正在嘗試向人們提供抹刀和打蛋器。 但我們也不是說我們正式知道製作煎餅本身的最佳方法。 我們正在盡最大努力填補目前我們遇到的幾乎所有公司的思想中的一個主要漏洞。

利亞姆：是的。 最後，聽眾可以去哪裡跟上您和您的工作。 他們在哪裡可以找到價值路徑？

“我們現在並沒有聲稱擁有所有答案，我們聲稱已經確定了一個領域，該領域幾乎是我們行業中所有公司的主要盲點”

Samuel： Value Paths 位於 valuepaths.com，非常方便。 您還提到了 useronboard.com，這是目前託管播客的地方，但如果事情進展順利，我們將尋求過渡到 valuepaths.com。 我們正處於風口浪尖。 這是激動人心的時刻。

我們想說的另一件事是進來 - 水很棒。 任何願意參與其中並為此做出貢獻的人，或者認為產品設計、營銷、用戶體驗甚至待完成工作的傳統方法都讓他們受到啟發去做更多事情，但不知道具體如何去做去做吧，來幫助我們建立這個框架。 時機恰到好處，我們會喜歡任何和所有的合作者和反饋。

利亞姆：別忘了你的抹刀。

塞繆爾：把你的抹刀拿來。

利亞姆：塞繆爾，非常感謝您今天抽出時間與我們聊天。

塞繆爾：非常感謝你邀請我。 這是一種真正的樂趣，我真的很感激你想幫助傳播這個詞。