Samuel Hulick z UserOnboard o projektowaniu ścieżek, a nie produktów

Tradycyjne projektowanie produktu postrzega produkt jako niezmienne, uniwersalne rozwiązanie. Ale to nie Twoja aplikacja jest miejscem docelowym — jest cel Twojego użytkownika. Produkt to tylko droga do niego.

Użytkownicy rekrutują Twój produkt, aby osiągnąć konkretny wynik w ich życiu — niezależnie od tego, czy jest to lot, aby spotkać się z rodziną, czy też skorzystanie z aplikacji zwiększającej produktywność, aby dotrzymać terminu i zaimponować szefowi. Dla Samuela Hulicka, konsultanta UX i jednego z największych autorytetów w dziedzinie onboardingu użytkowników, oznacza to mniej myślenia o samym produkcie, a więcej o tym, jak zapewnić użytkownikom pożądane wyniki.

To nie pierwszy raz, o którym słyszeliśmy od Samuela. Najbardziej znani są z tego, że napisali The Elements of User Onboarding i opisali krok po kroku, jak niektóre z najpopularniejszych marek na świecie radzą sobie ze swoimi doświadczeniami onboardingowymi w UserOnboard. Mieliśmy ich w podcastie już w 2016 roku, a nawet gościli współtwórcy naszej książki Intercom on Onboarding.

Ale pomimo tego, jak aktualny temat jest nadal aktualny, nie jesteśmy tu tylko po to, by mówić o idealnym wrażeniu na wdrożenie. Jesteśmy tutaj, aby dowiedzieć się więcej o ich nowych ramach projektowania produktów — nazywają to Ścieżkami Wartości — dla zdrowego, zrównoważonego rozwoju. Z biegiem lat Samuel zdał sobie sprawę, że produkt, któremu poświęcasz tak dużo czasu na marketing, jest tylko drogą do pomocy ludziom w rozwiązaniu problemu. Skupiając się na ścieżkach, które pomagają ludziom osiągnąć te wyniki, odblokujesz nie tylko wyższą satysfakcję klientów, ale także lepsze współczynniki konwersji i utrzymania, a ostatecznie przychody. Weźmy na przykład naleśniki. Dla Samuela tak naprawdę nie chodzi o uzyskanie idealnej mieszanki do naleśników. Czasami wystarczy dać swoim klientom szpatułkę, aby mogli przekształcić mieszankę w prawdziwe naleśniki. Ale wyprzedzamy samych siebie.

„Nie ma sensu pomagać użytkownikom w przejściu z punktu A do punktu B, jeśli nie mierzysz, czy osiągasz w tym większy sukces, czy nie”

W tym odcinku Inside Intercom siadamy z Samuelem, aby zbadać ich pomysły na fundamentalną zmianę w sposobie, w jaki patrzymy na projektowanie produktów; w jaki sposób doprowadzi to do bardziej zrównoważonego wzrostu; czym różni się od popularnych metod, takich jak zadania do wykonania; i jak to wszystko sprowadza się do tworzenia lepszych doświadczeń onboardingowych dla Twoich klientów.

Jeśli masz mało czasu, oto kilka szybkich wskazówek:

• Produkt jest tylko serwerem proxy dla czegoś, co próbuje rozwiązać Twój użytkownik. Zrozum, jaki jest ten cel i skoncentruj swoje wysiłki na pomaganiu im w osiągnięciu tego wyniku.
• Twoi klienci tak naprawdę nie przejmują się rundami nasion ani wykładniczym wzrostem. Zależy im na przejściu z punktu A do B. Dostosuj swoje wrażenia na osi czasu użytkowników, a nie na swojej.
• Nie ma sensu pomagać użytkownikom w przejściu z punktu A do punktu B, jeśli nie mierzysz, czy osiągasz w tym większy sukces, czy nie. W przeciwnym razie po prostu lecisz na oślep.
• Bądź selektywny w stosunku do wyników, w które inwestujesz. Projektowanie ścieżek to dużo pracy i nie jest trwałe, aby Twoja firma skupiała się na ścieżkach, które nie prowadzą do konwersji klientów.
• Wdrażanie użytkowników to coś więcej niż filmy powitalne — żadna prezentacja produktu nie zrobi wszystkiego, czego chcesz. Im lepiej rozumiesz wyniki, do których próbują dotrzeć Twoi użytkownicy, tym lepiej możesz zaprojektować spersonalizowane, wartościowe doświadczenie wprowadzające.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, sprawdź więcej odcinków naszego podcastu. Możesz śledzić w iTunes, streamować na Spotify lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany transkrypcja odcinka.

Wchodzenie w UX

Liam Geraghty: Samuelu, witaj na wystawie. Wspaniale mieć cię z powrotem. Zanim przejdziemy do tego dla nowych słuchaczy, czy mógłbyś opowiedzieć nam trochę o swoim pochodzeniu?

Samuel Hulick: Właściwie zaczynałem jako programista full stack. W tamtych czasach, a było to ponad 10 lat temu, programista otrzymywał plik Photoshopa, który zawierał wszystkie różne elementy interfejsu. I w zasadzie moim zadaniem było sprawienie, by było klikalne. I często zdarzało się, że kodowałem rzeczy, o których nie wierzyłem, że ostatecznie będą służyć użytkownikom końcowym, a zatem nie będą służyć również biznesowi, który miał świadczyć pomoc użytkownikom . Pomyślałem więc: „Muszę to naprawić. Zamierzam dowiedzieć się jak najwięcej o projektowaniu doświadczeń użytkownika, a następnie wejdę na wyższy poziom w procesie podejmowania decyzji”.

Moja misja trwa. Mam doświadczenie z użytkownikami i nadal bardzo zależy mi na tym, aby oferowane przez nas oferty odpowiadały temu, czego szukają użytkownicy, i ostatecznie kładę nacisk na dbanie o to, czy pomagamy ludziom odnosić sukcesy te lub nie. I staramy się z czasem poprawić nasz wskaźnik sukcesu.

Ścieżki wartości: ramy zrównoważonego rozwoju

Liam: Uruchomiłeś zupełnie nowy podcast o nazwie Ścieżki wartości. Więc o co w tym wszystkim chodzi? Bardzo chciałbym usłyszeć o strukturze, od której pochodzi tytuł.

Samuel: Value Paths to ramy wzrostu zapewniające zdrowy rozwój na naszych warunkach lub rozwój bez hacków. Nie wierzymy w dynamikę, w której tworzysz produkt, który teoretycznie może być wartościowy dla ludzi, tworzysz model biznesowy oparty na sprzedawaniu ludziom dostępu do tego produktu, a to, czy czerpią z tego wartość, jest w pewnym sensie ich. Uważamy, że to pozostawia wiele możliwości na stole i szczerze mówiąc, duże przychody na stole. Ścieżki wartości przyglądają się głównym korzystnym wynikom, jakie ludzie dążą w swoim życiu, które powodują, że Twoja oferta staje się dla nich istotna, oraz jak możesz zaprojektować swoją ofertę tak, aby jak najlepiej zintegrowała się z osią czasu, co robią, aby była jak najbardziej prawdopodobna jak to możliwe, że faktycznie osiągną punkt sukcesu. Powinno to być również skorelowane z lepszymi zachowaniami klientów, takimi jak wyższe współczynniki konwersji, lepsza retencja, szybszy zwrot kosztów CAC i podobne rzeczy.

Liam: Czym różnią się ścieżki wartości od tradycyjnego projektowania produktów?

„Nie próbujemy stworzyć produktu nasyconego „jakością” i „wartością”. Zdajemy sobie sprawę, że za każdym razem, gdy ktoś używa produktu, dzieje się tak z powodu innych czynników zewnętrznych, które próbuje rozwiązać”

Samuel: Sposób, w jaki postrzegamy tradycyjne projektowanie produktów, jest zgodny z tym, co z grubsza nazwałbym paradygmatem wzornictwa przemysłowego, w którym projektujesz coś raz, produkujesz masowo to samo w kółko, a potem, z logistycznego punktu widzenia, może byś porzucił wysyłaj masowo produkowane rzeczy i twórz reklamy, które wzbudzają zainteresowanie nimi. Rodzaj myślenia o dobrach konsumpcyjnych.

Patrzymy na produkt i oprogramowanie inaczej niż tradycyjne podejście do produktu. Nie staramy się stworzyć produktu nasyconego „jakością” i „wartością”. Zdajemy sobie sprawę, że za każdym razem, gdy ktoś używa produktu, dzieje się tak z powodu czynników zewnętrznych, które próbuje rozwiązać. I im bardziej możemy tworzyć oferty cyfrowe, które pomagają ludziom koordynować ich wysiłki wokół osiągania pożądanych wyników, to jest prawdziwa gra. Oferowany przez nas „produkt” jest tak naprawdę tylko zamiennikiem.

Obecnie dowiadujemy się, że istnieje wiele programów, które zaspokajają potrzeby użytkowników, ale nie wiesz dokładnie, która kombinacja potrzeb naprawdę generuje przychody. I dlatego naprawdę trudno jest skalować. Trudniej pozyskiwać ludzi, jeśli nie wiesz, które potrzeby generują przychody, trudniej jest zatrzymać ludzi i tak dalej i tak dalej. Dla nas to nie tylko kwestia zidentyfikowania tych potrzeb i zaprojektowania ich dla nich, ale także ich zmierzenia – umiejętność określenia, kiedy ludzie przychodzą do nas, czy szukają X, Y czy Z. Oraz o ludziach, którzy przyjdą do nas szukających pomocy z Y, ile osób tam jest? Czy to 5% czy 90% naszej bazy użytkowników?

„Włącznik światła to coś, z czym ludzie się angażują, ale robią to dlatego, że próbują dostosować poziom światła w pomieszczeniu”

I niezależnie od ilości, jak skuteczne są te różne segmenty? Jeśli przyjrzymy się osobom, które przychodzą na X, Y i Z, niezależnie od tego, jaka jest dystrybucja między nimi, możemy również zobaczyć, jak prawdopodobne jest, że dokonają konwersji lub pozostaną klientami, lub jaka jest długotrwała wartość segmentu X w porównaniu z segmentem Y. To daje nam wiele informacji, na podstawie których możemy podejmować znacznie lepsze decyzje. Ponieważ w tej chwili wiele najważniejszych decyzji dotyczących produktów i rozwoju jest podejmowanych przez dyrektorów, którzy z góry wydają mandaty na wzrost, w których mówią swojemu zespołowi produktowemu: „Oto 12-miesięczny plan działania, wykonaj go”. Albo może dyrektor ds. dochodów mówiący: „Istnieje jakaś korelacja między zaangażowaniem siódmego dnia a długoterminowym zatrzymaniem. Tak więc, zespół ds. wzrostu, w tym kwartale chcemy, abyście poszli i spróbowali pociągnąć za dźwignie, aby zwiększyć zaangażowanie w siódmym dniu”. Ale wiemy, że nikt nie przychodzi do produktu, aby mógł się nim zająć siódmego dnia. Wiemy, że jest to jak fundamentalne rozbieżność bodźców napędzających zaangażowanie.

Tak więc dla nas jest to pytanie, jak dostosować te bodźce i jak to zrobić w rygorystyczny, naukowy sposób, w którym jesteś w stanie empirycznie stwierdzić nie tylko, że stajesz się coraz lepszy w pomaganiu ludziom w osiąganiu ważnych wyników, ale to, że lepiej pomagać ludziom, ma również pozytywny wpływ na Twój biznes.

„Kiedy mówimy„ zacznij projektowanie tam, gdzie użytkownicy zaczynają używać”, tak naprawdę mówimy, aby zrozumieć, co ktoś próbuje zrobić i dostosować późniejsze doświadczenie, aby pomóc im się tam dostać”

Liam: Uwielbiam to. I słyszałem, jak mówiłeś wcześniej, aby zacząć projektować, gdzie Twoi użytkownicy zaczynają używać, na przykładzie gier wideo, co moim zdaniem jest naprawdę dobrym wyjaśnieniem. Zastanawiam się, czy nie miałbyś nic przeciwko temu wyjaśnieniu.

Samuel: Cóż, sednem tego jest to, że naprawdę musisz spotykać swoich użytkowników tam, gdzie aktualnie się znajdują. Za każdym razem, gdy ktoś sięga po grę wideo, aplikację B2C, ofertę B2B SaaS lub jakikolwiek rodzaj cyfrowego „dobra”, szuka w swoim życiu poczucia rozwiązania. Obecnie znajdują się w sytuacji, która motywuje ich do jakiejś zmiany. Najbardziej podstawowym sposobem, w jaki mogę to opisać, jest myślenie w kategoriach włącznika światła. Włącznik światła to coś, z czym ludzie się angażują, ale robią to dlatego, że próbują dostosować poziom światła w pomieszczeniu. Przesuwasz włącznik światła w górę, aby rzeczy były widoczne. Przesuwasz go w dół, aby wszystko zaciemnić i zasnąć. Ale zawsze dzieje się tak dlatego, że próbujesz zmienić swoje zewnętrzne okoliczności na sam włącznik światła. W podobny sposób, gdy pracujesz z grą wideo, aplikacją SaaS, czymkolwiek by ona nie była, zawsze pojawia się jakaś sytuacja zewnętrzna, która motywuje ludzi do zaangażowania się w Twoją ofertę w nadziei, że pomoże im to znaleźć się w innej sytuacji . I do tego właśnie chcemy się dostosować.

Kiedy mówimy „rozpocznij projektowanie tam, gdzie użytkownicy zaczynają używać”, tak naprawdę mówimy, aby zrozumieć, co ktoś próbuje zrobić i dostosować wynikające z tego doświadczenia, aby pomóc im w jak największym stopniu dotrzeć do celu, zamiast narzucać własną oś czasu ich doświadczenie.

„Wiele decyzji dotyczących rozwoju i produktów jest podejmowanych z uwzględnieniem osi czasu firmy i w sposób, który pomija oś czasu użytkownika”

Jedną z koncepcji, na którą naprawdę lubimy się przyglądać, jest różnica między osią czasu użytkownika a osią czasu firmy. Jeśli myślisz w kategoriach osi czasu swojej firmy, może narracja przypomina coś w rodzaju kilku chytrych założycieli ze zmieniającym świat pomysłem, którzy pracowali w swoim garażu, wsiadali do akceleratora i wznieśli swoje nasiona w rundzie i serii A, i teraz rosną jak szaleni, próbując uzyskać IPO. I możesz myśleć o swojej firmie w tego rodzaju fabule. Wchodzi w to wiele różnych komponentów. Myślisz o tym, jak dojrzały jest twój rynek, przyglądasz się różnym funkcjom, które wypuszczają twoi konkurenci, zastanawiasz się, jaki jest twój plan zatrudnienia, co możesz zrobić ze swoimi zasobami inżynierskimi i kiedy. Wszystkie te rzeczy są bardzo skoncentrowane na osi czasu firmy. Uważamy, że wiele decyzji dotyczących rozwoju i produktów jest podejmowanych z uwzględnieniem osi czasu firmy i w sposób, który pomija oś czasu użytkownika.

Ostatecznie oś czasu użytkownika nie wygląda tak: „Och, jestem indywidualnym użytkownikiem i naprawdę zależy mi na tej firmie, zaczynając od kiepskiego pomysłu i rozwijając jego ziarno i przechodząc przez plan zatrudnienia”. Nie obchodzi ich to. Użytkownik nie dba o nic z tego. Mówią tylko: „Muszę kupić bilet lotniczy w ostatniej chwili do Cancun, żebym mógł pojechać i spotkać się z moim przyjacielem”. To jest ich oś czasu. Mówimy więc, że istnieją wzorce na osi czasu użytkownika, które kierują ludzi do korzystania z Twojego produktu, i jeśli możesz zidentyfikować te wzorce większych wydarzeń życiowych, które skłaniają ludzi do znalezienia odpowiedniego produktu i organizowania wysiłków wokół integracji tak płynnie i kompleksowo, jak to możliwe, z ich osią czasu, co daje znaczną przewagę nad powiedzeniem: „Oferujemy dostęp do produktu, który jest teoretycznie wartościowy, jeśli używasz go we właściwy sposób. Oto on i powodzenia.

Tak jak robienie naleśników

Liam: Jedną z rzeczy, o których ty i edytor treści User Onboard, Yohann Kunders, rozmawiacie w programie, jest idea, że ​​to, co budujecie, jest ścieżką, a produkt to tylko jedna z wielu rzeczy na tej ścieżce. Mówisz o tym wspaniałym przykładzie mieszania naleśników i potrzebowaniu różnych przyborów, aby osiągnąć ten punkt końcowy.

Samuel: Tak. Dla nas jest to pytanie, jak pomóc użytkownikowi zmienić to, co ma, w to, czego chce? Używamy naprawdę praktycznego przykładu, takiego jak robienie naleśników – użytkownik może mieć mieszankę naleśnikową, a wiemy, że chce naleśników i musi przejść przez choreograficzną sekwencję działań, która powoduje mniejsze zmiany po drodze, która ostatecznie przekształca mieszankę naleśnikową w naleśniki. Musisz wyjąć miskę, dodać wodę, wymieszać proszek z wodą i mieszać, aż zrobi się ciasto. Następnie należy podgrzać powierzchnię do gotowania i ewentualnie wlać na nią ciasto. Musisz poczekać, aż jedna strona się ugotuje, a następnie musisz odwrócić naleśnik, co wymaga łopatki.

To może być pierwszy raz, kiedy zrobili naleśniki. Nie powinniśmy po prostu mówić: „Oto ciasto, powodzenia””

Istnieje wiele różnych elementów robienia naleśników, które muszą się połączyć dokładnie we właściwym czasie, we właściwej kolejności, aby uzyskać naleśniki, które ktoś naprawdę będzie chciał zjeść. I w podobny sposób, jeśli Twoja propozycja wartości brzmi „Oszczędzaj czas”, „Zorganizuj lepsze spotkania w Twojej firmie” i „Szybciej zarabiaj” lub duże, niejasne propozycje wartości, trudno jest stwierdzić, kiedy użytkownik faktycznie dotarł tam. Nie jest to tak naprawdę dyskretny wynik, na którym można koordynować swoje wysiłki i wysiłki użytkownika. Jeśli masz dyskretny wynik, do którego możesz pomóc ludziom, to zdumiewające, jak bardzo złożoność wiąże się nawet z czymś tak prostym, jak robienie naleśników. Rozszerzasz to o to, że Twoi klienci fakturujący netto 30 płacą częściej na czas. Bardzo szybko się to komplikuje. I myślę, że to całkowicie prawda.

Dziedzictwo tradycyjnego projektowania produktów, osobowości użytkowników i map podróży użytkowników, a nawet rzeczy takich jak zadania do wykonania, jest po prostu machnięciem rąk w tym kierunku, zamiast zagłębiać się w tę złożoność i mówić, że ostatecznie powinniśmy być bardziej zaznajomieni z tym procesem niż użytkownicy, ponieważ to oni przychodzą do nas po pomoc. To może być pierwszy raz, kiedy zrobili naleśniki. Nie powinniśmy po prostu mówić: „Oto ciasto, powodzenia”. Powinniśmy koordynować ich wysiłki w sposób, który pomoże im poprowadzić ich do sukcesu, którego szukają, ponieważ w ten sposób generujemy przychody, których nasza firma potrzebuje do działania.

Liam: „Nie zapomnij o szpatułce” to naklejka na zderzak.

Samuel: Dokładnie.

Liam: Wspomniałeś o zadaniach do wykonania. W jaki sposób ścieżki wartości prowadzą do tego typu myślenia jeszcze dalej?

„To, co jest naprawdę interesujące w myśleniu o zadaniach do wykonania, nie polega na tym, że jest to inny sposób, w jaki możemy wykorzystać tę samą starą rzecz, ale że jest to sposób, w jaki możemy podejść do zaprojektowania samej oferty”

Samuel: Jestem wielkim fanem Jobs-to-do-Done. Byłem całkiem wielkim fanem, odkąd Ryan Singer przedstawił mi tę koncepcję siedem czy osiem lat temu. Nasze spojrzenie na zadania do wykonania nie polega na tym, że widzimy siebie z nimi konkurujących, ale raczej na tym, że na tym budujemy. Jeśli mam jakąkolwiek krytykę Jobs-to-do-Done, to to, że jest to bardziej sposób myślenia niż metodologia. Często zdarza się, że ludzie zapalają się kontrolka zadań do wykonania i mówią: „O tak, pomagamy ludziom w osiągnięciu wyników i pomagamy im przejść przez procesy. I to jest przyczyna, nie tylko dlatego, że są 38-letnim białym mężczyzną czy kimś takim”. Odejście od demografii i tego typu rzeczy to dobry pomysł, ale problem polega na tym, że w praktyce wiele ram zadań do wykonania było naprawdę skoncentrowanych na tym, jak zidentyfikować zawody, do których ludzie próbują zrób tak, abyś mógł lepiej sprzedawać, sprzedawać i pozycjonować swój produkt. Ale nadal pozostawia Twój produkt nietknięty i zakłada, że ​​jest to statyczny element oferty.

To, co jest naprawdę interesujące w myśleniu o zadaniach do wykonania, nie polega na tym, że jest to inny sposób, w jaki możemy nadać tej samej, starej rzeczy, ale że jest to sposób, w jaki możemy podejść do zaprojektowania samej oferty, aby pomóc ludziom przejść przez stanowisko. Spraw, aby było to dobre i aktywnie inwestuj w iteracyjnie poprawiając swoją wydajność w tej rzeczy. Stąd pochodzimy.

Trzy filary

Liam: W podkaście innym naprawdę interesującym obszarem, którym się przyglądasz, są trzy filary zdrowego, zrównoważonego rozwoju. Projekt ścieżki, ocena wydajności i korzystne wyniki. Czy może dać nam przegląd tych filarów?

Samuel: Absolutnie. Filar pierwszy to projektowanie ścieżek i opiera się na założeniu, że ludzie przychodzą do ciebie w punkcie A, szukając pomocy, aby dotrzeć do punktu B. Możemy zaprojektować nasze produkty tak, aby nie były uniwersalne, statyczne UX, przemysłowo- wyprodukowane, zaprojektowane raz, sprzedają raz za razem rodzaj produktów. Zamiast tego możemy myśleć o nich prawie jak o usługach skalowalnych, które faktycznie pomagają ludziom.

„Wszystko dobrze i dobrze chcieć, aby ludzie przeszli z punktu A do B, ale tak naprawdę nie ma sensu tego robić, chyba że mierzymy, czy odnosimy w tym większe sukcesy, czy nie”

Jeśli robisz naleśniki, chciałbyś zaprezentować ludziom bardzo różne zasoby, jeśli ich ciasto jest niezmieszane i siedzi w misce. Myślisz, że nadszedł czas, abyś wziął trzepaczkę i zaczął to mieszać. Ale jeśli ciasto stoi na patelni, a dolna połowa jest ugotowana, wiesz, że nadszedł czas, aby je odwrócić i chcesz podać im łopatkę. Na to wygląda projektowanie ścieżek. Jak podzielić wszystkie różne kroki, które są wymagane, aby przejść z punktu A do punktu B, i jak stworzyć zasoby ułatwiające, które pomagają wspierać ludzi na każdym etapie? To pierwszy filar.

Filar drugi to wycena wyników. Dobrze jest chcieć projektować i zwiększać prawdopodobieństwo, że ludzie przejdą z punktu A do B, ale tak naprawdę nie ma sensu tego robić, chyba że mierzymy, czy odnosimy w tym większe sukcesy, czy nie. W przeciwnym razie po prostu lecimy na ślepo, domyślając się, z którymi czujemy się dobrze, przechodząc do innych domysłów, z którymi czujemy się dobrze, i nie potwierdzając, że faktycznie działają. Część dotycząca oceny wyników mówi nie tylko, że chcemy pomóc ludziom przejść z punktu A do punktu B, ale kiedy ludzie są w punkcie A i szukają punktu B, chcemy poprawić nasz wskaźnik sukcesu, aby faktycznie ich tam dotrzeć. Coś w rodzaju średniej mrugnięcia w baseballu czy czegoś w tym stylu.

Ostatecznie, bardziej sensowne jest inwestowanie energii w produkt i rozwój w iterację i pomaganie użytkownikom w osiągnięciu sukcesu, zamiast iterowania w kierunku tworzenia bardziej atrakcyjnej funkcji, która teoretycznie może być bardziej wartościowa lub może zwiększyć sprzedaż, jeśli użytkownik zdecyduje się ją w pełni wykorzystać .

„Jeśli pomagasz ludziom przejść z punktu A do B i nie ma to absolutnie żadnego wpływu na to, czy zostaną klientami, czy nie, prawdopodobnie nie będzie to zrównoważony wysiłek z Twojej strony”

W pierwszym filarze chcemy być lepsi w przenoszeniu ludzi z punktu A do punktu B. A w drugim filarze chcemy być w stanie potwierdzić empirycznie, że ludzie faktycznie przechodzą z punktu A do punktu B i że stajemy się lepsi w pomaganiu ludziom się tam dostać. Jeszcze jedna rzecz, o której nie wspomniałem, to to, że chcesz się upewnić, że istnieje jakaś ilościowa korelacja z przychodami. Jeśli pomagasz ludziom przejść z punktu A do B i nie ma to absolutnie żadnego wpływu na to, czy zostaną klientami, czy nie, prawdopodobnie nie będzie to zrównoważony wysiłek po Twojej stronie. Musisz upewnić się, że jest to korzystne zarówno pod względem obsługi perspektywy użytkownika, jak i możliwości utrzymania i rozwoju firmy w jej najważniejszych wskaźnikach.

A następnie, filar trzeci, korzystne rezultaty, mówi: „Wybierzmy właściwy punkt B, na początek. Określmy szczegółowo te wzorce wyników, do których ludzie dążą i które sprawiają, że uznają nasz produkt za odpowiedni. Bądźmy naprawdę selektywni w stosunku do tych, w które inwestujemy. Ponieważ projektowanie ścieżek wymaga dużo wysiłku. Przygotowanie oprzyrządowania do mierzenia, czy ludzie stają się bardziej efektywni w tej sprawie, czy też nie, również wymaga dużo wysiłku. Nawet sama analiza danych zajmuje trochę czasu. Więc naprawdę chcesz się upewnić, że otwierasz sklep na Motivation Main Street, jak to nazywamy.

Chcesz się upewnić, że w ten sam sposób, w jaki, gdybyś tworzył restaurację z cegły i zaprawy lub coś podobnego, chciałbyś ją zlokalizować w miejscu o dużym natężeniu ruchu, ponieważ jest to bardziej prawdopodobne że będziesz generować pasywnych klientów, a nie zmuszać ich do wychodzenia z siebie, aby konkretnie udać się do Twojej konkretnej lokalizacji, w podobny sposób możemy pomyśleć o idealnej lokalizacji, nie w sensie geograficznym, ale bardziej czasowym sens – gdzie na osi czasu użytkownika jest idealne miejsce do założenia sklepu?

Zamiast zastanawiać się, jaki jest platoński ideał mieszanki naleśnikowej, pomyśl o tym: „Tracimy mnóstwo ludzi na etapie przerzucania naleśników. Może powinniśmy dać im szpatułki”

W tym momencie pytania dotyczące pozyskiwania stają się łatwiejsze, pytania dotyczące retencji stają się znacznie łatwiejsze, a nawet podstawowe decyzje projektowe stają się łatwiejsze. Zamiast siedzieć i być jak, jak zrobić idealną mieszankę do naleśników? Zamiast próbować zastanowić się, jaki jest platoński ideał mieszanki naleśnikowej, pomyśl: „Wow, tracimy mnóstwo ludzi podczas przerzucania kroku naleśnikowego. Może powinniśmy dać im szpatułki. Jeśli prowadzisz firmę produkującą naleśniki, trzecim filarem korzystnych wyników jest potwierdzenie, że faktycznie pomagasz ludziom robić naleśniki i nie myślisz, że pomagasz ludziom robić coś, czego nie chcą robić lub że ostatecznie tak naprawdę nie koreluje z przychodami.

Ponowne przemyślenie doświadczenia onboardingowego

Liam: Absolutnie. Ostatni raz byłeś z nami kilka lat temu. Co zmieniło się w międzyczasie we wprowadzaniu użytkowników? Jakie są najnowsze trendy w onboardingu i zaangażowaniu klientów?

„Próba uzależnienia ludzi od twojego produktu jest bardzo ryzykowną propozycją”

Samuel: Myślę, że przyszłość onboardingu użytkowników jest świetlana. I niestety, mimo moich wysiłków, czuję, że nie zaszło tak daleko, jak powinno. Wdrażanie użytkowników to ogromna dźwignia. Kiedy mówimy o zdrowym wzroście i wzroście bez hacków, nie zalecamy przyjmowania podejść, w których firmy przychodzą do nas i mówią: „Chcemy przeprojektować nasze doświadczenie onboardingowe, tak aby skuteczniej kształtowało nawyki. Naprawdę chcemy, aby ludzie dotarli do tego momentu i zaczęli budować nawyki związane z naszym produktem”. Próba uzależnienia ludzi od twojego produktu jest bardzo ryzykowną propozycją z punktu widzenia prawdopodobieństwa sukcesu, a także prawdopodobieństwa etycznego punktu widzenia. Dlatego dla nas o wiele prostsze jest zidentyfikowanie tego, co użytkownicy próbują zrobić, i po prostu zorganizowanie naszych wewnętrznych wysiłków, aby lepiej pomóc im się tam dostać.

Z perspektywy wdrażania jest to główna dźwignia pozwalająca stwierdzić, co ludzie próbują zrobić, gdy wchodzą do Twojego systemu lub Twojej oferty, i aktywnie kierować ich tam, gdzie chcą się dostać. To, na co nalegałem, nawet w tej rozmowie, to idea jednego uniwersalnego produktu. Ludzie przychodzą do nas z nastawieniem: „Jak zrobić naprawdę dobrą wycieczkę powitalną, która wpłynie na nasz zwrot CAC, nasze wskaźniki aktywacji, konwersji i retencji itd.?” I nie sądzę, żeby na świecie była jakaś mile widziana trasa, która byłaby w stanie to zrobić. Myślę jednak, że możliwe jest stworzenie wczesnych możliwości uzyskania wglądu w to, co użytkownicy próbują zrobić.

Jeśli przejdziesz przez proces Ścieżek Wartości obejmujący trzy filary i osiągniesz konkretny wynik, taki jak: „Wiemy, że wielu użytkowników tego chce, wiemy, że chcą tego wystarczająco mocno, aby zwiększyć przychody, jeśli my może je skutecznie rozwiązać. I możemy być w stanie powiedzieć, kiedy tego chcą”, to tylko kwestia dostosowania naszego doświadczenia z produktem tak, aby nie był uniwersalny dla wszystkich, ale aby dostosować go do tego konkretnego segmentu zastosowań, abyśmy mogli umieścić je na szybko dotrzeć do sukcesu, który chcą osiągnąć dzięki naszemu produktowi, zamiast zabierać ich na wycieczkę po wszystkich możliwych rzeczach, które mogą zrobić z produktem. A potem, zwykle, po prostu znikają.

„Jest dużo, znacznie wspanialszy kawałek do odgryzienia niż tylko patrzenie na twoją powitalną wycieczkę”

W świecie onboardingu jest mnóstwo możliwości. Wiele razy, gdy ludzie przychodzą do nas po pomoc w ich wprowadzeniu, myślą o tym jako: „Jak zrobić naprawdę dobrą wycieczkę po narzędziach?” Lub „Czy powinniśmy dołączyć film wprowadzający, który wskazuje różne części interfejsu?” Lub „Czy powinniśmy używać oznaczeń hotspotów lub autokarów?” Lub nawet „Jakie e-maile dotyczące cyklu życia powinniśmy wysyłać? W jakie dni?” Lub „Jeśli mamy listę rzeczy do zrobienia, z czego powinna się ona składać?” I wszystkie te pytania stają się radykalnie prostsze, gdy mówisz: „Znajdźmy po prostu kilka głównych wzorców wyników, których szukają użytkownicy, dowiedzmy się, kiedy nowa, surowa rejestracja poszukuje tego konkretnego wyniku, a następnie oczyśćmy ścieżkę tak samo w miarę możliwości, aby pomóc im się tam dostać, aby zwiększyć prawdopodobieństwo, że odniosą sukces, a tym samym staną się dla nas lepszymi klientami.”

Różnica między wprowadzeniem na pokład w wycieczce powitalnej a wprowadzaniem użytkowników, którzy bardziej niezawodnie odnoszą sukces, jest zupełnie inna. Onboarding, koncepcyjnie, to trochę szufladka dla tego, o czym mówimy, ponieważ mówimy o możliwości zapewnienia transformacji w życiu użytkowników i trzymaniu palca na pulsie tego, co faktycznie napędza Twój model biznesowy. Jest dużo, znacznie wspanialszy kawałek do odgryzienia niż tylko oglądanie twojej powitalnej trasy. Dlatego zamiast tego przedstawiamy Ścieżki Wartości jako ramy rozwoju. Ale jeśli zatrzesz granice, absolutnie uważam, że onboarding ma ogromny potencjał i jest poważnie niedostatecznie wykorzystywany przez większość firm.

Zajęcie się luką

Liam: Zwykle jest to punkt programu, w którym pytam ludzi, co dalej i czy mają jakieś wielkie plany lub projekty na 2021, ale ten podcast jest zupełnie nowy. To tylko kilka odcinków w drzwiach.

Samuel: Tak, co dalej jest właśnie teraz. Jesteśmy w środku tego, co będzie dalej. Mój współzałożyciel Yohann i ja czujemy, że od lat wykonujemy dużo pracy w tej przestrzeni. Nie twierdzimy, że mamy teraz wszystkie odpowiedzi, twierdzimy, że zidentyfikowaliśmy obszar, który jest głównym martwym punktem dla praktycznie każdej firmy w naszej branży. Czujemy, że jest to obszar, który zasługuje na znacznie większą uwagę, znacznie bardziej rygorystyczną uwagę, niż tylko powiedzenie: „Cóż, oto nasze persony i to są cele, które mają. I dlatego będziemy mieć to na uwadze, decydując o kompozycji prostokątów, aby zaprezentować je na ekranie.” Dla mnie takie podejście po prostu nie ma sensu.

W tej chwili próbujemy zbadać tę lukę w świadomości ludzi i wypełnić tę lukę zasobami. Próbujemy podawać ludziom łopatki i trzepaczki. Ale nie mówimy też, że oficjalnie znamy najlepszy sposób robienia naleśników per se. Dokładamy wszelkich starań, aby wypełnić to, co jest obecnie główną dziurą w myśleniu w zasadzie w każdej firmie, z którą się spotykamy.

Liam: Tak. I wreszcie, gdzie mogą się udać słuchacze, aby nadążyć za Tobą i Twoją pracą. Gdzie mogą znaleźć ścieżki wartości?

„Nie twierdzimy, że mamy teraz wszystkie odpowiedzi, twierdzimy, że zidentyfikowaliśmy obszar, który jest głównym martwym punktem dla praktycznie każdej firmy w naszej branży”

Samuel: Value Paths jest dogodnie zlokalizowany na valuepaths.com. Wspomniałeś również o useronboard.com, na którym obecnie hostowany jest podcast, ale jeśli sprawy nabiorą tempa, będziemy chcieli przejść na valuepaths.com. Jesteśmy na samym wierzchołku tego. To ekscytujące czasy.

Jeszcze jedna rzecz, którą chcielibyśmy powiedzieć, to wejść – woda jest wspaniała. Każdy, kto chciałby wejść i przyczynić się do tego lub poczuł, że tradycyjne podejście do projektowania produktów, marketingu, UX, a nawet zadań do wykonania, zainspirowało ich do robienia więcej, ale nie wie dokładnie, jak to zrobić zajmij się tym, pomóż nam zbudować ten framework. Czas jest idealny i chcielibyśmy wszystkich współpracowników i wszystkich współpracowników.

Liam: I nie zapomnij łopatki.

Samuel: I przynieś łopatkę.

Liam: Samuelu, bardzo dziękuję za poświęcenie czasu na rozmowę z nami dzisiaj.

Samuel: Bardzo dziękuję za przyjęcie mnie. To prawdziwa przyjemność i jestem naprawdę wdzięczna, że ​​chcesz pomóc w rozpowszechnianiu informacji.