Samuel Hulick de UserOnboard sur la conception de parcours, pas de produits

La conception traditionnelle des produits considère le produit comme une solution immuable et universelle. Mais votre application n'est pas la destination, c'est l'objectif de votre utilisateur. Le produit n'est qu'un chemin pour l'atteindre.

Les utilisateurs recrutent votre produit pour atteindre un résultat spécifique dans leur vie, qu'il s'agisse de prendre un vol pour retrouver leur famille ou d'utiliser une application de productivité pour respecter un délai et impressionner leur patron. Pour Samuel Hulick, consultant UX et l'une des plus grandes autorités en matière d'intégration des utilisateurs, cela signifie moins penser au produit lui-même et plus à la manière d'obtenir les résultats qu'ils recherchent.

Ce n'est pas la première fois que nous entendons parler de Samuel. Ils sont surtout connus pour avoir écrit Les éléments de l'intégration des utilisateurs et pour expliquer, étape par étape, comment certaines des marques les plus populaires au monde gèrent leurs expériences d'intégration chez UserOnboard. Nous les avons eus sur le podcast en 2016, et ils ont même été un contributeur invité à notre livre Intercom on Onboarding.

Mais malgré la pertinence du sujet, nous ne sommes pas seulement ici pour parler de l'expérience d'intégration idéale. Nous sommes ici pour en savoir plus sur leur nouveau cadre de conception de produits - ils l'appellent Value Paths - pour une croissance saine et durable. Au fil des ans, Samuel s'est rendu compte que le produit que vous passez tant de temps à commercialiser n'est qu'un moyen d'aider les gens à résoudre un problème. Et en vous concentrant sur les chemins qui aident les gens à atteindre ces résultats, vous débloquerez non seulement une plus grande satisfaction client, mais aussi de meilleurs taux de conversion et de rétention et, en fin de compte, des revenus. Prenez des crêpes, par exemple. Pour Samuel, il ne s'agit pas vraiment d'obtenir le parfait mélange de crêpes. Parfois, il suffit de fournir à vos clients une spatule pour qu'ils puissent transformer le mélange en véritables crêpes. Mais nous prenons de l'avance.

"Il ne sert à rien d'aider vos utilisateurs à aller d'un point A à un point B si vous ne mesurez pas si vous réussissez mieux ou non"

Dans cet épisode d'Inside Intercom, nous nous asseyons avec Samuel pour explorer leurs idées pour un changement fondamental dans notre façon de voir la conception des produits ; comment cela conduira à une croissance plus durable; en quoi c'est différent des méthodes populaires comme Jobs-to-be-Done ; et comment tout se résume à créer de meilleures expériences d'intégration pour vos clients.

Si vous manquez de temps, voici quelques conseils rapides :

• Un produit n'est qu'un proxy pour quelque chose que votre utilisateur essaie de résoudre. Comprenez quel est cet objectif et concentrez vos efforts pour les aider à atteindre ce résultat.
• Vos clients ne se soucient pas vraiment des tournées d'amorçage ou de la croissance exponentielle. Ils se soucient d'aller du point A au point B. Alignez votre expérience sur la chronologie de vos utilisateurs plutôt que sur la vôtre.
• Il ne sert à rien d'aider vos utilisateurs à aller d'un point A à un point B si vous ne mesurez pas si vous réussissez mieux ou non. Sinon, vous volez à l'aveugle.
• Soyez sélectif quant aux résultats dans lesquels vous investissez. La conception de parcours représente beaucoup de travail et il n'est pas durable pour votre entreprise de se concentrer sur des parcours qui ne finissent pas par convertir des clients.
• Les intégrations d'utilisateurs ne se limitent pas aux vidéos de bienvenue - aucune visite de produit ne fera tout ce que vous voulez. Plus vous comprenez le résultat que vos utilisateurs essaient d'obtenir, mieux vous pouvez concevoir une expérience d'intégration personnalisée et précieuse.

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Se lancer dans l'UX

Liam Geraghty : Samuel, bienvenue dans l'émission. C'est super de vous revoir. Avant d'en parler aux nouveaux auditeurs, pourriez-vous nous parler un peu de votre parcours ?

Samuel Hulick : J'ai en fait commencé en tant que développeur full stack. À cette époque, et c'était comme il y a plus de 10 ans, le développeur recevait un fichier Photoshop contenant tous les différents éléments d'interface. Et c'était essentiellement mon travail de le rendre cliquable. Et il y avait de nombreuses fois où je me retrouvais à coder des choses dont je ne pensais pas qu'elles allaient finalement servir les utilisateurs finaux, et donc, n'allaient pas non plus servir l'entreprise qui était censée fournir de l'aide aux utilisateurs. . Et donc, j'ai pensé: «Je dois résoudre ce problème. Je vais en apprendre le plus possible sur la conception de l'expérience utilisateur, puis intervenir plus en amont dans le processus de prise de décision. »

Ma quête continue. J'ai une formation en expérience utilisateur, et je me soucie toujours beaucoup de m'assurer que les offres que nous proposons correspondent à ce que les utilisateurs recherchent et qui, en fin de compte, mettent l'accent sur le fait de savoir si nous aidons les gens à réussir avec ceux-ci ou non. Et essayer d'améliorer notre taux de réussite au fil du temps.

Value Paths : un cadre pour une croissance durable

Liam : Vous avez lancé un tout nouveau podcast intitulé Value Paths. Alors de quoi s'agit-il ? J'aimerais en savoir plus sur le framework dont le titre tire son nom.

Samuel : Value Paths est un cadre de croissance pour fournir une croissance saine à nos conditions, ou une croissance sans les hacks. Nous ne croyons pas en une dynamique où vous créez un produit qui pourrait théoriquement être précieux pour les gens, vous créez un modèle commercial fondé sur la vente aux gens d'un accès à ce produit, et qu'ils en tirent ou non de la valeur dépend en quelque sorte eux. Nous pensons que cela laisse beaucoup d'opportunités sur la table et, franchement, beaucoup de revenus sur la table. Value Paths examine les principaux résultats bénéfiques que les gens recherchent dans leur vie et qui rendent votre offre pertinente pour eux, et comment vous pouvez concevoir votre offre pour qu'elle s'intègre dans la chronologie de ce qu'ils font autant que possible pour la rendre aussi probable que possible qu'ils atteignent réellement un point de succès. Cela devrait également être corrélé à un meilleur comportement des clients, comme des taux de conversion plus élevés, une meilleure fidélisation, un retour sur investissement plus rapide du CAC, etc.

Liam : En quoi les chemins de valeur diffèrent-ils de la conception de produits traditionnelle ?

« Nous n'essayons pas de créer un produit imprégné de 'qualité' et de 'valeur'. Nous reconnaissons que chaque fois que quelqu'un utilise un produit, c'est à cause d'autres facteurs externes qu'il essaie de résoudre.

Samuel : La façon dont nous voyons la conception de produits traditionnelle suit ce que j'appellerais grossièrement un paradigme de conception industrielle, où vous concevez quelque chose une fois, vous fabriquez en masse la même chose encore et encore, puis, d'un point de vue logistique, vous laisseriez peut-être tomber expédiez ces objets que vous avez fabriqués en masse et créez des publicités qui suscitent l'intérêt pour eux. Une sorte d'état d'esprit des biens de consommation.

Nous regardons les produits et les logiciels différemment de l'état d'esprit traditionnel du produit. Nous n'essayons pas de créer un produit imprégné de « qualité » et de « valeur ». Nous reconnaissons que chaque fois que quelqu'un utilise un produit, c'est à cause de facteurs externes qu'il essaie de résoudre. Et plus nous pouvons créer des offres numériques qui aident les gens à coordonner leurs efforts pour atteindre les résultats qu'ils désirent, c'est le vrai jeu. Le « produit » que nous proposons n'est en fait qu'un substitut de cela.

Ce que nous constatons actuellement, c'est qu'il existe de nombreux produits logiciels répondant aux besoins des utilisateurs, mais vous ne savez pas exactement quelle combinaison de besoins génère réellement des revenus. Et par conséquent, il est vraiment difficile de pouvoir évoluer. Il est plus difficile d'acquérir des gens si vous ne savez pas quels besoins génèrent des revenus, il est plus difficile de retenir les gens, et ainsi de suite. Pour nous, il ne s'agit pas seulement d'identifier ces besoins et de concevoir pour eux, mais aussi de les mesurer - être capable de dire quand les gens viennent nous voir s'ils recherchent X, Y ou Z. Et des gens qui viennent à nous qui cherchons de l'aide avec Y, combien y a-t-il de personnes ? Est-ce 5 % ou 90 % de notre base d'utilisateurs ?

"L'interrupteur d'éclairage est quelque chose avec lequel les gens s'engagent, mais la raison pour laquelle ils le font est qu'ils essaient d'ajuster les niveaux de lumière dans la pièce"

Et quelle que soit la quantité, quelle est l'efficacité de ces différents segments ? Si nous examinons les personnes qui viennent pour X, Y et Z, quelle que soit la répartition entre celles-ci, nous pouvons également voir quelle est la probabilité qu'elles se convertissent ou restent clients ou quelle est la valeur à vie du segment X par rapport au segment Y est. Cela nous donne beaucoup d'informations sur lesquelles nous pouvons prendre de bien meilleures décisions. Parce qu'à l'heure actuelle, bon nombre des décisions les plus importantes en matière de produits et de croissance sont prises par des dirigeants qui transmettent des mandats de croissance d'en haut, où ils disent à leur équipe produit : "Voici une feuille de route de 12 mois, allez l'exécuter." Ou peut-être un directeur des revenus disant : « Il existe une sorte de corrélation entre l'engagement du septième jour et la rétention à long terme. Donc, équipe de croissance, au cours de ce trimestre, nous voulons que vous alliez essayer de tirer les leviers pour augmenter l'engagement du septième jour. Mais nous savons que personne ne vient à un produit pour pouvoir s'y engager le septième jour. Nous savons que c'est comme un désalignement fondamental des incitations à l'engagement, pour commencer.

Et donc, pour nous, c'est une question de savoir comment aligner ces incitations et comment le faire d'une manière rigoureuse et scientifique où vous êtes en mesure de dire empiriquement non seulement que vous vous améliorez pour aider les gens à obtenir des résultats importants, mais que s'améliorer pour aider les gens a également un impact positif sur votre entreprise.

"Lorsque nous disons 'Commencez votre conception là où vos utilisateurs commencent leur utilisation', nous disons en réalité qu'il faut comprendre ce que quelqu'un essaie de faire et aligner l'expérience qui s'ensuit pour l'aider à y parvenir"

Liam : J'adore ça. Et je vous ai déjà entendu dire de commencer à concevoir là où vos utilisateurs commencent à utiliser, avec l'exemple des jeux vidéo, ce qui, je pense, est une très bonne explication. Je me demande si cela ne vous dérangerait pas de l'expliquer.

Samuel : Eh bien, l'essentiel est que vous ayez vraiment besoin de rencontrer vos utilisateurs là où ils se trouvent actuellement. Chaque fois que quelqu'un cherche un jeu vidéo ou une application B2C ou une offre SaaS B2B ou toute sorte de « bien » numérique, il cherche une solution dans sa vie. Ils vivent actuellement une situation qui les motive à faire une sorte de changement. La façon la plus simple de décrire cela est de penser en termes d'interrupteur d'éclairage. L'interrupteur d'éclairage est quelque chose avec lequel les gens s'engagent, mais la raison pour laquelle ils le font est qu'ils essaient d'ajuster les niveaux de lumière dans la pièce. Vous actionnez l'interrupteur d'éclairage pour rendre les choses visibles. Vous l'abaissez pour pouvoir assombrir les choses et vous endormir. Mais c'est toujours parce que vous essayez de changer vos circonstances extérieures pour l'interrupteur lui-même. De la même manière, lorsque vous travaillez avec un jeu vidéo, une application SaaS, quelle qu'elle soit, il y a toujours une sorte de situation externe qui motive les gens à s'engager avec votre offre dans l'espoir que cela les aidera à atteindre une situation différente. . Et c'est sur cela que nous voulons nous aligner.

Lorsque nous disons "commencez votre conception là où vos utilisateurs commencent à utiliser", nous disons en réalité de comprendre ce que quelqu'un essaie de faire et d'aligner l'expérience qui s'ensuit pour l'aider à y arriver autant que possible, plutôt que d'imposer votre propre calendrier dans leur expérience.

"Beaucoup de décisions de croissance et de produits sont prises en tenant compte du calendrier de l'entreprise et d'une manière qui néglige le calendrier de l'utilisateur"

Un concept que nous aimons vraiment examiner est la différence entre la chronologie de l'utilisateur et la chronologie de l'entreprise. Si vous pensez en termes de chronologie de votre entreprise, peut-être que le récit est quelque chose comme deux fondateurs décousus avec une idée qui change le monde travaillaient dans leur garage, sont entrés dans un accélérateur et ont élevé leur graine et la série A, et maintenant, ils grandissent comme des fous, essayant d'obtenir une introduction en bourse. Et vous pouvez penser à votre entreprise dans ce genre de scénario. Et il y a beaucoup de composants différents qui entrent en jeu. Il s'agit de réfléchir à la maturité de votre marché, d'examiner les différentes fonctionnalités que vos concurrents proposent, de réfléchir à votre plan d'embauche, à ce que vous pouvez faire avec vos ressources d'ingénierie et à quel moment. Toutes ces choses sont des considérations très centrées sur la chronologie de l'entreprise. Nous constatons que de nombreuses décisions en matière de croissance et de produits sont prises en tenant compte du calendrier de l'entreprise et d'une manière qui néglige le calendrier de l'utilisateur.

En fin de compte, la chronologie de l'utilisateur ne ressemble pas à "Oh, je suis un utilisateur individuel, et je me soucie vraiment de cette entreprise en partant d'une idée décousue, en augmentant son tour de table et en passant par son plan d'embauche." Ils s'en fichent. L'utilisateur ne se soucie pas de tout cela. Ils disent simplement : « Je dois acheter un billet d'avion de dernière minute pour Cancún pour que je puisse aller rencontrer mon ami ». C'est leur échéancier. Et donc, nous disons qu'il existe des modèles de chronologie des utilisateurs qui poussent les gens à utiliser votre produit, et si vous pouvez identifier ces modèles d'événements de vie plus importants qui poussent les gens à trouver votre produit pertinent et à organiser vos efforts autour de l'intégration aussi transparente et complète que possible dans leur calendrier, cela vous donne un avantage significatif par rapport à dire: «Nous offrons l'accès à un produit qui est théoriquement précieux si vous l'utilisez de la bonne manière. Voilà, et bonne chance.

Tout comme faire des crêpes

Liam: Une chose dont vous et l'éditeur de contenu User Onboard, Yohann Kunders, parlez dans l'émission est l'idée que ce que vous construisez est un chemin et que le produit n'est qu'une des nombreuses choses sur ce chemin. Vous parlez de cet excellent exemple de mélange de crêpes et du besoin de tous les différents ustensiles pour arriver à ce point final.

Samuel : Ouais. Pour nous, il s'agit de savoir comment aider l'utilisateur à transformer ce qu'il a en ce qu'il veut ? Nous utilisons un exemple très pratique comme la fabrication de crêpes - l'utilisateur peut avoir un mélange de crêpes, et nous savons qu'il veut des crêpes et qu'il doit passer par une séquence d'actions chorégraphiée qui produit de plus petits changements en cours de route qui convertit finalement le mélange de crêpes en crêpes. Vous devez sortir un bol, ajouter de l'eau, mélanger la poudre dans l'eau et remuer jusqu'à ce qu'elle devienne une pâte. Ensuite, vous devez chauffer une surface de cuisson et éventuellement verser la pâte dessus. Vous devez attendre qu'un côté soit cuit, puis vous devez retourner la crêpe, ce qui implique une spatule.

C'est peut-être la première fois qu'ils font des pancakes. Nous ne devrions pas nous contenter de dire 'Voilà le frappeur, bonne chance' »

Il y a toutes sortes d'éléments différents dans la fabrication de crêpes qui doivent se réunir exactement au bon moment, dans le bon ordre, pour que cela donne des crêpes que quelqu'un voudra vraiment manger. Et de la même manière, si votre proposition de valeur est du type "Gagnez du temps", "Organisez de meilleures réunions dans votre entreprise" et "Soyez payé plus rapidement", ou de grandes et vagues propositions de valeur, il est difficile de dire quand l'utilisateur a réellement arrivé là. Ce n'est pas vraiment un résultat discret autour duquel vous pouvez coordonner vos efforts et ceux de votre utilisateur. Si vous avez un résultat discret que vous pouvez aider les gens à atteindre, il est étonnant de voir à quel point la complexité est impliquée dans quelque chose d'aussi simple que de faire des crêpes. Et donc, vous étendez cela pour que vos 30 clients de facturation nets paient plus fréquemment à temps. Ça devient très compliqué très vite. Et je pense que c'est totalement véridique.

L'héritage de la conception de produits traditionnels, des personnalités des utilisateurs et des cartes de parcours des utilisateurs, et même des choses comme Jobs-to-be-Done est juste une sorte d'ondulation vers cela plutôt que de plonger dans cette complexité et de dire qu'en fin de compte, nous devrions être plus familiarisés avec ce processus que les utilisateurs, car ce sont eux qui viennent nous demander de l'aide. C'est peut-être la première fois qu'ils font des pancakes. Nous ne devrions pas simplement dire "Voilà le frappeur, bonne chance." Nous devons coordonner leurs efforts de manière à les guider vers le succès qu'ils recherchent, car c'est ainsi que nous générons les revenus dont notre entreprise a besoin pour fonctionner.

Liam : "N'oubliez pas la spatule" est l'autocollant de pare-chocs ici.

Samuel : Exactement.

Liam : Vous avez mentionné des travaux à faire. Comment Value Paths pousse-t-il encore plus loin ce type de réflexion ?

"Ce qui est vraiment intéressant dans la réflexion de type Jobs-to-be-Done, ce n'est pas qu'il s'agit d'une manière différente de donner une tournure différente à la même vieille chose, mais que c'est une manière d'aborder la conception de l'offre elle-même"

Samuel : Je suis un grand fan de Jobs-to-be-Done. Je suis un grand fan depuis que Ryan Singer m'a présenté le concept il y a sept ou huit ans. Notre point de vue sur Jobs-to-be-Done n'est pas que nous nous voyons en concurrence avec lui, mais plutôt que nous construisons dessus. Si j'ai une critique à faire à Jobs-to-be-Done, c'est qu'il s'agit plus d'un état d'esprit que d'une méthodologie. Il arrive souvent que les gens aient le voyant Tâches à faire s'éteindre et qu'ils se disent : « Oh oui, nous aidons les gens à arriver à des résultats, et nous les aidons à suivre les processus. Et c'est la raison causale, pas seulement parce qu'il s'agit d'un homme blanc de 38 ans ou quelque chose comme ça. S'éloigner de la démographie et des choses comme ça est une bonne idée, mais le problème est que, dans la pratique, une grande partie du cadre de Jobs-to-be-Done s'est vraiment concentré sur la façon d'identifier les emplois que les gens essaient de faire faire pour que vous puissiez mieux vendre, commercialiser et positionner votre produit. Mais cela laisse toujours votre produit intact et suppose qu'il s'agit d'un composant statique de l'offre.

Ce qui est vraiment intéressant dans la réflexion de type Jobs-to-be-Done, ce n'est pas qu'il s'agit d'une manière différente de donner une tournure différente à la même vieille chose, mais que c'est une façon d'aborder la conception de l'offre elle-même pour aider les gens à traverser le travail. Rendez-le bon pour cette chose et investissez activement dans l'amélioration itérative de vos performances dans cette chose. C'est de là que nous venons.

Les trois piliers

Liam : Sur le podcast, un autre domaine très intéressant que vous examinez est vos trois piliers pour une croissance saine et durable. Conception de parcours, évaluation des performances et résultats bénéfiques. Pourriez-vous nous donner un aperçu de ces piliers?

Samuel : Absolument. Le premier pilier est la conception du chemin, et il repose sur l'idée que les gens viennent à vous au point A pour demander de l'aide pour arriver au point B. Nous pouvons concevoir nos produits pour qu'ils ne soient pas à taille unique, UX statiques, industriels. produit, conçu une fois, revendre encore et encore type de produits. Au lieu de cela, nous pouvons les considérer presque comme des services évolutifs qui aident réellement les gens.

"C'est bien beau de vouloir rendre plus probable que les gens se rendent du point A au point B, mais cela ne sert vraiment à rien de le faire à moins que nous ne mesurions si nous réussissons mieux ou non"

Si vous faites des crêpes, vous voudriez présenter aux gens des ressources très différentes si leur pâte n'est pas mélangée et assise dans un bol. Vous êtes comme, c'est le moment pour vous d'aller chercher un fouet et de commencer à remuer ça. Mais si la pâte est posée sur une plaque chauffante et que la moitié inférieure est cuite, vous savez qu'il est temps de la retourner et vous voulez leur donner une spatule. C'est ce que la conception de chemin regarde. Comment décomposons-nous toutes les différentes étapes nécessaires pour aller d'un point A à un point B, et comment créons-nous des ressources facilitantes qui aident à stimuler les gens à chaque étape du chemin ? C'est le premier pilier.

Le deuxième pilier est l'évaluation de la performance. C'est bien beau de vouloir concevoir et de rendre plus probable que les gens se rendent du point A au point B, mais cela ne sert vraiment à rien de le faire à moins que nous ne mesurions si nous réussissons mieux ou non. Sinon, nous volons à l'aveuglette, faisons des suppositions avec lesquelles nous nous sentons bien, passons à d'autres suppositions avec lesquelles nous nous sentons bien, et ne confirmons pas vraiment qu'elles fonctionnent réellement. La partie évaluation des performances indique non seulement que nous voulons aider les gens à aller du point A au point B, mais lorsque les gens sont au point A et cherchent le point B, nous voulons améliorer notre taux de réussite pour les y amener. Un peu comme une moyenne au bâton au baseball ou quelque chose comme ça.

En fin de compte, il est plus logique d'investir votre produit et votre énergie de croissance pour itérer et aider les utilisateurs à réussir plutôt que d'itérer vers la création d'une fonctionnalité plus convaincante qui pourrait théoriquement être plus précieuse ou générer plus de ventes si l'utilisateur décide d'en faire pleinement usage. .

"Si vous aidez les gens à se rendre du point A au point B et que cela n'a absolument aucun effet sur le fait qu'ils deviennent ou non des clients, cela ne sera probablement pas un effort durable de votre part"

Dans le premier pilier, nous voulons nous améliorer pour amener les gens du point A au point B. Et dans le deuxième pilier, nous voulons être en mesure de confirmer empiriquement que les gens vont réellement du point A au point B et que nous nous améliorons à aider les gens à y arriver. Une autre chose que je n'ai pas mentionnée, c'est que vous voulez vous assurer qu'il y a une sorte de corrélation quantitative avec les revenus. Si vous aidez les gens à se rendre du point A au point B et que cela n'a absolument aucun effet sur le fait qu'ils deviennent ou non des clients, cela ne sera probablement pas un effort durable de votre part. Vous devez vous assurer que c'est une situation gagnant-gagnant, à la fois du point de vue de l'utilisateur et de la capacité à maintenir et à développer votre entreprise dans ses paramètres les plus importants.

Et puis, le troisième pilier, les résultats bénéfiques, dit : « Choisissons le bon point B, pour commencer. Soyons vraiment précis sur les modèles de résultats que les gens recherchent et qui les amènent à trouver notre produit pertinent. Soyons vraiment sélectifs sur ceux dans lesquels nous investissons. Parce que la conception de parcours demande beaucoup d'efforts. Mettre en place l'instrumentation pour mesurer si les gens deviennent plus efficaces dans ce domaine ou non demande également beaucoup d'efforts. Même la simple analyse des données prend un certain temps. Donc, vous voulez vraiment vous assurer que vous vous installez sur Motivation Main Street, comme nous l'appelons.

Vous voulez vous assurer que, de la même manière que, si vous créiez un restaurant de brique et de mortier ou quelque chose du genre, vous voudriez le localiser à un endroit qui avait beaucoup de trafic piétonnier, car cela le rend plus probable que vous allez générer des clients passifs plutôt que de les faire sortir de leur chemin pour se rendre spécifiquement à votre emplacement particulier, de la même manière, nous pouvons penser à l'emplacement idéal, non pas dans un sens géographique, mais plus dans un temporel sens – quel est l'endroit idéal pour s'installer dans la chronologie de l'utilisateur ?

Au lieu d'essayer de penser à ce qu'est l'idéal platonicien du mélange à crêpes, pensez à : « Nous perdons une tonne de personnes au tournant de l'étape des crêpes. Peut-être devrions-nous leur fournir des spatules » »

À ce stade, les questions d'acquisition deviennent plus faciles, les questions de rétention deviennent beaucoup plus faciles et même les décisions de conception de base deviennent plus faciles. Au lieu de s'asseoir et de se dire, comment faire le mélange de crêpes parfait ? Au lieu d'essayer de penser à ce qu'est l'idéal platonicien du mélange à crêpes, pensez à « Whoa, nous perdons une tonne de personnes au tournant de l'étape des crêpes ». Peut-être devrions-nous leur fournir des spatules. Si vous êtes une entreprise de mélange de crêpes, le troisième pilier des résultats bénéfiques est de confirmer que vous aidez réellement les gens à faire des crêpes et ne pensez pas que vous aidez les gens à faire quelque chose qu'ils ne veulent pas faire ou qu'en fin de compte, cela n'a pas vraiment de rapport avec les revenus.

Repenser l'expérience d'intégration

Liam : Absolument. La dernière fois que tu étais avec nous, c'était il y a quelques années. Qu'est-ce qui a changé dans l'intégration des utilisateurs entre-temps ? Quelles sont les dernières tendances en matière d'intégration et d'engagement client ?

"Essayer de rendre les gens accros à votre produit est une proposition très risquée"

Samuel : Je pense que l'avenir de l'intégration des utilisateurs est prometteur. Et malheureusement, malgré mes efforts, j'ai l'impression qu'il n'est pas allé aussi loin qu'il le devrait. L'intégration des utilisateurs est un énorme levier. Lorsque nous parlons de croissance saine et de croissance sans les hacks, nous ne recommandons pas d'adopter des approches où les entreprises viendront nous voir et diront : « Nous voulons repenser notre expérience d'intégration afin qu'elle soit plus efficace pour créer des habitudes. Nous voulons vraiment amener les gens au moment aha et les faire commencer à créer des habitudes autour de notre produit. Essayer de rendre les gens dépendants de votre produit est une proposition très risquée du point de vue de la probabilité de réussite, ainsi que de la probabilité d'être éthique. Et donc, pour nous, il est beaucoup plus simple d'identifier ce que les utilisateurs essaient de faire et d'organiser simplement nos efforts internes pour mieux les aider à y parvenir.

Du point de vue de l'intégration, il s'agit d'un levier majeur pour pouvoir dire ce que les gens essaient de faire lorsqu'ils entrent dans votre système ou votre offre et les guider activement vers où ils essaient d'arriver. Ce sur quoi j'ai insisté, même dans cette conversation, c'est l'idée d'une expérience produit unique. Les gens viennent nous voir avec l'état d'esprit suivant : "Comment pouvons-nous faire une très bonne tournée de bienvenue qui a un impact sur notre retour sur investissement CAC, nos mesures d'activation, de conversion et de rétention, etc. ?" Et je ne pense pas qu'il y ait une tournée bienvenue dans le monde qui puisse faire ça. Mais ce que je pense être possible, c'est de créer des opportunités précoces pour mieux comprendre ce que les utilisateurs essaient de faire.

Si vous passez par le processus des chemins de valeur des trois piliers et que vous vous retrouvez avec un résultat particulier du genre : « Nous savons qu'une pluralité d'utilisateurs le veulent, nous savons qu'ils le veulent suffisamment pour générer des revenus si nous peut le résoudre efficacement pour eux. Et nous pouvons être en mesure de dire quand ils le veulent », alors il s'agit simplement d'adapter notre expérience produit non pas à une taille unique, mais de personnaliser autour de ce segment d'utilisation particulier afin que nous puissions les mettre sur le voie rapide vers le succès qu'ils essaient d'obtenir de notre produit, plutôt que de leur faire faire le tour de toutes les différentes choses possibles qu'ils pourraient faire avec un produit. Et puis, généralement, ils disparaissent juste après ça.

“Il y a un morceau beaucoup, beaucoup plus grand à mordre que de simplement regarder votre visite de bienvenue”

Il existe une tonne d'opportunités dans le monde de l'intégration. Souvent, lorsque les gens viennent nous demander de l'aide pour leur intégration, ils pensent à leur intégration comme : "Comment pouvons-nous faire une très bonne tournée d'outils ?" Ou, "Devrions-nous inclure une vidéo d'introduction qui pointe vers différentes parties de l'interface ?" Ou "Devrions-nous utiliser des marques de point d'accès ou de coach ?" Ou même, « Quel type d'e-mails de cycle de vie devrions-nous envoyer ? Quels jours ? Ou, "Si nous avons une liste de choses à faire, de quoi devrait-elle être composée?" Et toutes ces questions deviennent radicalement plus simples lorsque vous dites : « Trouvons simplement quelques modèles majeurs de résultats que les utilisateurs recherchent, sachons quand une nouvelle inscription brute recherche ce résultat particulier, puis dégageons le chemin autant que possible pour les aider à y arriver, pour augmenter la probabilité qu'ils réussissent et deviennent ainsi de meilleurs clients pour nous.

La différence entre l'intégration comme dans la visite de bienvenue et l'intégration des utilisateurs de manière plus fiable est très différente. L'intégration, conceptuellement, est un peu un casier pour ce dont nous parlons, car nous parlons de pouvoir transformer la vie de vos utilisateurs et de prendre le pouls de ce qui motive réellement votre modèle commercial. Il y a un morceau beaucoup, beaucoup plus grand à mordre que de simplement regarder votre visite de bienvenue. C'est pourquoi nous avons plutôt présenté Value Paths comme un cadre de croissance. Mais si vous brouillez les lignes, je pense absolument que l'intégration a une tonne de potentiel et est gravement sous-exploitée par la grande majorité des entreprises.

Combler une lacune

Liam: C'est généralement le moment de l'émission où je demande aux gens quelle est la prochaine étape et s'ils ont de grands projets ou projets pour 2021, mais ce podcast est tout nouveau. Il n'y a qu'une poignée d'épisodes dans la porte.

Samuel : Ouais, la suite c'est maintenant. Nous sommes au milieu de la suite. Mon co-fondateur, Yohann, et moi avons le sentiment que nous travaillons beaucoup dans cet espace depuis des années. Nous ne prétendons pas avoir toutes les réponses pour le moment, nous prétendons avoir identifié un domaine qui constitue un angle mort majeur pour pratiquement toutes les entreprises de notre secteur. Nous pensons que c'est un domaine qui mérite beaucoup plus d'attention, une attention beaucoup plus rigoureuse, que de simplement dire : « Eh bien, voici nos personnages et ce sont les objectifs qu'ils ont. Et donc, nous allons garder cela à l'esprit lorsque nous déciderons de la composition des rectangles pour les présenter à l'écran. Pour moi, cette approche n'a vraiment aucun sens.

En ce moment, nous essayons d'explorer cette lacune dans la sensibilisation des gens et essayons de combler cette lacune avec des ressources. Nous essayons de donner aux gens des spatules et des fouets. Mais nous ne disons pas non plus que nous connaissons officiellement la meilleure façon de faire des crêpes en soi. Nous faisons de notre mieux pour combler ce qui est actuellement un trou majeur dans la pensée de pratiquement toutes les entreprises que nous avons rencontrées.

Liam : Ouais. Et enfin, où les auditeurs peuvent-ils aller pour vous suivre et suivre votre travail. Où peuvent-ils trouver des chemins de valeur ?

"Nous ne prétendons pas avoir toutes les réponses pour le moment, nous prétendons avoir identifié un domaine qui constitue un angle mort majeur pour pratiquement toutes les entreprises de notre secteur"

Samuel : Value Paths est idéalement situé sur valuepaths.com. Vous avez également mentionné useronboard.com, qui est actuellement l'endroit où le podcast est hébergé, mais si les choses s'accélèrent, nous chercherons à faire une transition vers valuepaths.com. Nous sommes sur le point de le faire. C'est une période passionnante.

Une autre chose que nous aimerions vous dire, c'est d'entrer - l'eau est excellente. Quiconque souhaite participer et contribuer à cela ou a estimé que les approches traditionnelles de la conception de produits, du marketing, de l'expérience utilisateur et même des tâches à accomplir les ont inspirés à en faire plus, mais ne savent pas exactement comment allez-y, venez nous aider à construire ce cadre. Le timing est parfait, et nous aimerions tous les collaborateurs et commentaires.

Liam : Et n'oubliez pas votre spatule.

Samuel : Et apportez votre spatule.

Liam : Samuel, merci beaucoup d'avoir pris le temps de discuter avec nous aujourd'hui.

Samuel : Merci beaucoup de m'avoir invité. C'est un vrai plaisir, et je suis vraiment reconnaissant que vous vouliez aider à passer le mot.