Скип Миллер и Джанель Джонсон обсуждают новую норму квалификации потенциальных клиентов

Примечание редактора: Уильям «Скип» Миллер является президентом M3 Learning , компании, чьи инструменты обучения продажам меняют методы работы специалистов по продажам. Скип проработал более 25 лет на различных должностях в области продаж, маркетинга и оперативного управления, в том числе в McDonnell Douglas и Dataquest. Он является автором пяти бестселлеров, в том числе «ProActive Sales Management», которая пять лет подряд занимала первое место на Amazon. Джанель Джонсон — директор Act-On по формированию спроса.

Этот пост в блоге представляет собой отредактированную расшифровку беседы Act-On Conversation Skip и Джанель о новом ландшафте продаж и о том, как процессы квалификации потенциальных клиентов должны измениться, чтобы соответствовать сегодняшней реальности. Вы можете прослушать подкаст Conversation в проигрывателе подкастов ниже или загрузить его в iTunes.

[мощный пресс]

ДЖАНЕЛЬ: В Act-On мы много внимания уделяем привлечению потенциальных клиентов и их взращиванию, доводя их до точки, когда они готовы к передаче торговому представителю для квалификации. После того, как лид создан, на чем должен сосредоточиться торговый представитель?

СКИП: Жанель, раньше людям приходилось набирать доллары и делать холодные звонки, чтобы попытаться найти потенциальных клиентов. Но теперь, с инструментами автоматизации маркетинга, вы получаете сотни и даже тысячи входящих лидов, которые уже в некоторой степени квалифицированы. Таким образом, вы должны начать думать по-другому о том, что вы собираетесь делать с этими лидами, потому что мы должны сначала квалифицировать их немного по-другому… мы должны проверить их на энергию. Act-On — прекрасный тому пример. Вы, ребята, выросли как сумасшедшие, используя свои собственные инструменты для привлечения большего количества лидов. И вашим отделам продаж пришлось действовать по-другому.

ДЖАНЕЛЬ: Да, это абсолютно верно.

Теперь продавцы должны действовать по-другому

СКИП: Многим компаниям необходимо переобучить свой торговый персонал. Продажи должны изменить свою игру, научиться чему-то новому. И это относится к компаниям с тремя или четырьмя продавцами, вплоть до компаний, в которых работает 1000 или 1500 продавцов. Если отдел продаж сможет сосредоточиться на нескольких вещах, заранее и заранее, с этими лидами, они не будут перегружены. Что часто происходит с новыми входящими лидами, так это то, что мы так стремимся поговорить с кем-то, кто хочет поговорить с нами, что в конечном итоге мы делаем целую кучу вещей, чтобы доставить им удовольствие, например, устроить им презентацию, устроить им демонстрацию, дать им все эти вещи. Потом мы удивляемся, почему они не поворачиваются, почему они потемнели, стали призраками, замолчали. Что мы сделали не так? Ну… вы не сделали ничего плохого на четвертом этапе. Вернемся к первому этапу, и нам нужно сделать несколько разных вещей.

Мы разбили его на три вещи, три бочки: причины, проблемы и домашнее задание. Если мы сосредоточимся на этих трех вещах, я думаю, что отделы продаж станут немного умнее, они улучшат свою игру и лучше справятся с квалификацией в начале воронки.

Что заставляет потенциального клиента задуматься об изменении?

ДЖАНЕЛЬ: Звучит здорово. Итак, начнем с причин. К чему это относится?

SKIP: Суть в том, что заставляет этих людей отвечать на ваши звонки? Что заставляет их на самом деле говорить: «Да, мне может быть интересно с кем-нибудь поговорить?»

Продавцы — особенно если они отвечают на входящий звонок — внезапно начинают сосредотачиваться на компании, а не на потребностях потенциальных клиентов. У них мысленный диалог: «Почему они звонят в мою компанию? Почему им нужен мой продукт или моя услуга?» Что ж, если вы сделаете шаг назад, иногда реальность такова, что потенциальному клиенту не нужен ваш продукт или услуга. Им может нравиться то, как они делают вещи. Если он не сломан, зачем его чинить, верно?

Часто руководство говорит этим потенциальным клиентам исследовать что-то новое, потому что внезапно компании приходится делать что-то другое… что-то заставляет их говорить: «То, что мы делаем сейчас, недостаточно хорошо». Например: «На этой неделе мы переезжаем в офис. Нас побудило к переезду то, что мы растущая компания. У нас заканчивается место. Мы добавляем людей». Есть причина. И обычно это причина, которая создает изменения .

Команды по продажам должны начать задавать такие вопросы, как «Что заставляет вас смотреть на такой инструмент, как наш?» «Что заставило вас, ребята, сказать: «То, что мы делаем сейчас, недостаточно хорошо»?» «Что происходит в вашей организации, что заставило вас обратить внимание на мою услугу или мой продукт?»

Если продажи смогут это сделать, они найдут массу энергии в ответах. И они смогут дисквалифицировать людей, которые просто пинают шины. Итак: если отделы продаж смогут освоить слово « причина» , они узнают, стоит ли кого-то включать в воронку (или нет).

ДЖАНЕЛЬ: Это отличный момент. Пока вы говорили, я думал о том, что если нет причины, скорее всего, они не будут двигаться вперед, потому что это трудно изменить. Статус-кво намного проще для отдельных лиц и для компаний. Таким образом, без этой причины они могут собирать информацию, чтобы выяснить, что там происходит, но нет реальной причины, побуждающей их меняться. И это, я полагаю, повлияет на процесс продаж и затормозит его.

СКИП: Вот пример: пару месяцев назад я купил большой телевизор. Я пришел домой и сказал себе: «Что заставляет меня покупать эту вещь? Тот, что у меня есть, в порядке». На следующий день я позвонил в компанию и отменил заказ. У меня не было причин покупать новый телевизор. В том, что у меня было, не было ничего плохого. Удивительно, как без этой причины для перемен не хватает энергии, чтобы двигаться вперед. Мы думаем о процессах продаж, особенно на ранних стадиях, как о американских горках: если вам не хватает энергии в начале процесса, вы не доберетесь до вершины, и сделка застопорится… или даже пойдет назад.

Так что задавайте вопросы великому «делу»: «Привет, мистер Смит. Спасибо, что позвонили сегодня. Я так понимаю, вы попали на наш сайт. Насколько я понимаю, вы загрузили официальный документ XYZ. Что заставляет вас, ребята, смотреть на что-то новое? Что заставляет вас говорить, что то, что вы делаете сегодня, недостаточно хорошо? Что происходит?"

Вместо «Здравствуйте, мистер Смит, спасибо, что загрузили официальный документ XYZ. Чем могу помочь? Что я могу сделать для вас? Что я могу вам послать?» Внезапно вы оказались в режиме «отдачи», вы не контролируете процесс. [СМЕХ] И в этой сделке не будет ни термометра, ни энергии. Так что вопрос о причине важен.

ДЖАНЕЛЬ: Я предполагаю, что покупатели часто могут не знать о причине… это не то, о чем они активно думают. В таком случае, как торговый представитель может погрузиться и попытаться понять причину и помочь покупателю выразить ее словами и в рамках?

Без проблем? Так не пойдет.

ПРОПУСК: Мотивация переходит ко второму пункту, а именно к проблемам . Если нет проблем, нет сделки. Итак, с какой проблемой сейчас сталкивается компания, которая заставляет ее изменить то, что они делают? Кстати, проблема — не очень хорошее слово. Так что я бы не рекомендовал вам идти за клиентом и спрашивать: «В чем твоя проблема?» [СМЕХ] Так что позиционируйте это как «Какие у вас проблемы? Ваши инициативы и цели? Что тебя сдерживает?»

У большинства компаний есть две, три, четыре цели на год. Это могут быть цели по доходам, цели по продукту, цели по доле рынка. Те, которые преуспевают, вероятно, сейчас ни у кого на столе не стоят. На столах у людей лежат цели и инициативы, которые не приносят успеха. С ними проблема. Есть вызов. Есть выбоина. Что-то происходит, что заставляет их говорить: « Мне нужно уделять больше времени и внимания».

Итак, если причина создает энергию, обнаружение проблемы равносильно возведению энергии в квадрат.

«Здравствуйте, мистер Смит. Что заставляет вас смотреть на нас? Какие вещи идут влево, а не вправо? Что идет не так, как вы планировали?»

Люди обращают внимание на проблемы. Они хотят, чтобы их починили, чтобы иметь возможность решать другие возникающие проблемы. Причины и проблемы идут рука об руку . Это комбинация, которую мы называем «поезда». Руководители компании — начальники железнодорожных станций, и у них есть три или четыре поезда, над которыми они работают.

Поэтому спросите, какие поезда идут на вокзале. Спросите о целях и инициативах, руководителях и/или людях, которые над ними работают, почему они над ними работают и в чем заключается проблема. Причины и проблемы. Сочетание этих двух вещей будет производить много энергии и заранее обеспечивать множество квалификационных этапов, чтобы отделы продаж не заполняли свою воронку кучей дыма.

Потому что, если бы поезд был готов, его бы не было на вокзале, верно?

ДЖАНЕЛЬ: Это здорово. И я бы предположил, что если у вас есть несколько человек, возможно, разных уровней или разных отделов в цикле закупок, у них может быть другая точка зрения или другая проблема, которую они пытаются решить.

СКИП: О да. И снова и снова мы получаем компании, которые генерируют входящие лиды или используют автоматизацию маркетинга, и теперь они генерируют в 5, 10, 20 раз больше того, к чему обычно привыкла компания. Эти лиды настолько важны, что они проталкивают их через воронку продаж, давая им все эти предложения. Они не хотят избавляться ни от одного из них. Так что никто не проделал хорошую работу по квалификации или дисквалификации их.

Ну, вы должны отфильтровать некоторые из них. Некоторые из них бьют покрышками. На некоторые из них следует обратить пристальное внимание через три месяца, а не прямо сейчас. Спрашивая причину и задавая проблемы , вы сможете определить, насколько горяча или холодна каждая зацепка.

ДЖАНЕЛЬ: К вашему сведению, часто вам нужно поговорить, чтобы понять это. Мы определенно смотрим на чей-то цифровой язык тела, но иногда цифра есть цифра. И ничто не заменит быстрой беседы, чтобы выяснить, что заставляет их смотреть и какие у них проблемы. Это помогает нам понять, нужно ли это прямо сейчас или через три или шесть месяцев. Как только мы это узнаем, мы сможем поставить их на правильный путь воспитания.

СКИП: Ага. Трек воспитания очень важен. Потому что, если я продавец — назовите меня Боб — и я привык вручную искать и писать электронные письма и, может быть, получать два, три, четыре хороших потенциальных клиента в месяц, я буду относиться к ним как к бриллиантам. Когда я начинаю использовать автоматизацию маркетинга, я внезапно получаю 30, 50, 100 лидов в месяц. Я все еще хочу относиться к ним как к бриллиантам, но я не могу, потому что, во-первых, в сутках мало часов, а во-вторых, они не все одинаковые… они не все квалифицированы.

Этот торговый представитель должен изменить свою игру. Они должны делать некоторые вещи по-другому. Как вы упомянули, очень важно составить треки воспитания. Но чтобы сделать это, вы должны квалифицировать их, измерить температуру – энергетический уровень сделки. И если торговые организации спросят о причине и узнают о проблемах – о поездах, над которыми они работают, и о том, что удерживает поезд на станции, – они найдут немного энергии. Все это связано с изменением игры в продажах и другими действиями.

ДЖАНЕЛЬ: Отлично. Итак, какие вопросы или разговоры вокруг действительно пытаются найти корень проблемы?

Время: третий фактор

СКИП: Если подумать, проблемы возникают из-за того, что компания делает что-то не так, или руководители видят, что что-то приближается к ним, что повлияет на них либо в краткосрочной, либо в отдаленной перспективе. Мы называем это путешествием во времени . Задавать вопросы, связанные со временем, — отличный способ выявить проблемы.

«Привет, Мэри. Что произошло за последние пару месяцев, что заставило вас сказать: «Мы должны сделать что-то другое?» или : «Мэри, что произошло за последние два квартала, что заставило вас сказать: «Хватит. Мы должны изменить то, что мы делаем».

Или переходя в будущее: «Мэри, глядя на следующие шесть месяцев или приближаясь к 2015 году, какие из вещей, которые вы будете делать, потребуют от вас чего-то другого?» Или: «Мэри, когда вы смотрите между настоящим моментом и концом года, что заставляет вас говорить: «Если мы хотим достичь наших целей, мы должны повернуть налево, а не направо»?»

Так что путешествие во времени намного лучше, чем «Привет, мистер Смит. В чем твоя проблема?" На что он ответит: «Моя единственная проблема — отвлечь тебя от телефона!» [СМЕХ]

Путешествие во времени действительно важно для выявления первопричины и проблем, а также для обеспечения наличия энергии для продвижения вперед.

Проверьте приверженность потенциального клиента: домашнее задание

ДЖАНЕЛЬ: Я чувствую, что мне предстоит кое-какая домашняя работа.

СКИП: Да! Итак, мы поговорили о причинах и поиске причин, а также убедились, что мы спрашиваем о проблемах, исключениях из правил, инициативах, которые идут не очень хорошо, вещах, которые они пытаются исправить. Чтобы действительно оценить температуру потенциального клиента — его энергетическую температуру — дайте ему домашнее задание.

Дайте им домашнее задание … это может быть просто: «Джон, вот что мы рассмотрели сегодня. Не могли бы вы обвести две или три вещи в этом списке и отправить мне электронное письмо, чтобы я мог убедиться, что наш следующий шаг очень сосредоточен на том, чего вы хотите достичь?»

Это может быть просмотр слайдовой презентации и просьба добавить слайд или два. Это может быть то, что они порекомендуют вас кому-то другому в компании, чтобы дать вам другую точку зрения.

У продавцов есть убеждение, что они должны угодить. Они думают: «Эй, если я сделаю то, что мне говорит клиент, и сделаю это хорошо, я получу заказ». С помощью инструментов автоматизации маркетинга к вам в дверь будет стучаться много потенциальных клиентов, поэтому вы хотите, чтобы они вложили в это немного пота. Вы хотите, чтобы они это заработали. И только те, кто действительно настроен серьезно, будут выполнять это небольшое домашнее задание на 15, 30 секунд и 1 минуту.

Поэтому в конце первого звонка вы можете сказать что-то вроде: «Боб, это был отличный звонок. Я думаю, что хорошим следующим шагом будет подробная презентация, чтобы узнать, что действительно ищет ваша компания, а также представить, что мы делаем. В этот момент мы можем выяснить, есть ли совпадение. Завтра в 10 утра удобно? Я собираюсь отправить вам повестку дня с пятью или шестью пунктами, которые мы обычно освещаем. Если бы вы могли обвести два или три пункта или добавить то, чего вы действительно хотите достичь, это поможет сделать встречу более полезной для нас обоих. Я собираюсь отправить это вам. Если вы сможете вернуть его мне в течение следующего часа или двух или даже получить дополнительную информацию от других людей, которые будут присутствовать на завтрашнем собрании, это будет очень полезно. Все хорошо, спасибо."

Что-то вроде того. Итак, завтра в 10 утра, когда они не отправят вам его обратно, что они вам говорят? [СМЕХ] Им это не интересно. Или за 15 минут до встречи: «Привет, Боб. Я не получил эту вещь от вас, и я действительно хочу адаптировать эту презентацию. Можешь отправить это мне?" Эти маленькие домашние задания позволяют вам судить, является ли это квалифицированной или дисквалифицирующей возможностью. Таким образом, домашняя работа — это большое дело, и ее следует использовать, потому что вы хотите оценить, насколько горячи эти лиды, как можно скорее в цикле продаж.

ЖАНЕЛЬ: Это также интересно, потому что это делает покупателя более вовлеченным в процесс… теперь они помогают управлять автомобилем, а не пассивны, они активно участвуют в принятии решений о том, что нужно охватить, и являются активными участниками демонстрации продаж. , или обсуждение.

СКИП: Забавно, покупатели хотят участвовать, но многие продавцы не хотят отказываться от этого контроля. Их отношение такое: «Я все сделаю для покупателя, только смотри». И это не очень хорошо. Подумайте об этом: если покупатель на самом деле работает с вами, он, вероятно, не делает этого с вашими конкурентами. Таким образом, вы заранее получаете нечто вроде передачи права собственности.

ДЖАНЕЛЬ: Да, тогда они работают с вами как с командой, как партнеры, а не кто-то им что-то пихает.

СКИП: Точно. Вы знаете, мы все время слышим, как покупатели говорят: «И продукт А, и продукт Б, и компания А, и компания Б действительно похожи. Но компания А действительно понимает, что я пытаюсь сделать». Что ж, когда покупатели вкладывают немного капитала, заставляя их выполнять домашние задания, они чувствуют себя вовлеченными, они чувствуют себя вовлеченными. Поэтому они чувствуют, что их услышали. И это хорошо.

ДЖАНЕЛЬ: Должна вам сказать, когда мы впервые заговорили о домашнем задании, я немного съежилась, вероятно, из-за воспоминаний о том, когда я была в школе, а теперь как родитель. Со словом «домашняя работа» связано определенное количество стресса и негатива, но домашняя работа играет важную роль. Это показывает, что вы понимаете и вовлечены в процесс.

СКИП: Откровенно говоря, большинство компаний, с которыми мы общаемся, их товары или услуги могут делать многое, но большинство покупателей заинтересованы только в том, что они делают A, B и C. Я купил машину год или около того назад, и этот парень на самом деле открыл капот, чтобы показать мне двигатель. Теперь я уверен, что есть покупатели, которые действительно заботятся о двигателе. [СМЕХ] Это было красиво. Что я должен сказать? Это двигатель.

Дело в том, что люди смотрят на разные вещи. Замечательно показывать покупателям некоторые другие возможности ваших продуктов и услуг, но важно сосредоточиться на трех или четырех вещах, которые действительно интересуют покупателя. И это можно раскрыть только с помощью домашнего задания. Благодаря тому, что они вложили немного усилий в презентацию до ее запуска, все видят, что здесь происходит. Это хорошо как с точки зрения покупателя, так и с точки зрения продавца. Я не знаю, почему многие продавцы этого не делают.

ДЖАНЕЛЬ: Я вижу, как Домашнее задание связывает воедино Причины и Проблемы и Путешествие во времени. Это помогает гарантировать, что вы будете знать и освещать причину и проблему, которую они пытаются решить.

СКИП: Да. Торговые организации хотят относиться к каждому лиду как к бриллианту. Они привыкли к дефициту лидов, поэтому стараются хорошо с ними обращаться, впечатлять их демонстрациями и презентациями. А этого просто не может быть, когда вы получаете 30, 40, 100 лидов в месяц. Вы должны сделать что-то перед первым этапом, чтобы действительно убедиться, что настоящие бриллианты — это те, которые будут отфильтрованы.

Если торговые организации сосредотачиваются на причинах, энергии, поиске поездов и проблем, а также заставляют клиента предварительно выполнить некоторую домашнюю работу, они лучше справятся с квалификацией и дисквалификацией на раннем этапе, что сделает их менее перегруженными и гораздо более успешными.

ДЖАНЕЛЬ: Спасибо, Скип, что пришли сегодня и поделились этой важной информацией.

Готовы узнать больше о квалификации потенциальных клиентов?

Автоматизация маркетинга может помочь вам оценить и квалифицировать потенциальных клиентов, а также быстрее заключать больше сделок. Загрузите бесплатный набор инструментов, чтобы приступить к работе.