Skip Miller et Janelle Johnson discutent de la nouvelle norme de qualification des leads

Note de l'éditeur : William « Skip » Miller est président de M3 Learning , une entreprise dont les outils de formation à la vente changent la façon dont les professionnels de la vente travaillent. Skip a passé plus de 25 ans dans divers rôles de vente, de marketing et de gestion opérationnelle, notamment chez McDonnell Douglas et Dataquest. Il est l'auteur de cinq livres à succès, dont "ProActive Sales Management", qui s'est classé numéro un sur Amazon pendant cinq années consécutives. Janelle Johnson est la directrice de la génération de la demande d'Act-On.

Ce billet de blog est une transcription éditée de la conversation Act-On que Skip et Janelle ont eue sur le nouveau paysage des ventes et sur la façon dont les processus de qualification des prospects doivent changer pour s'adapter à la réalité d'aujourd'hui. Vous pouvez écouter le podcast de la Conversation sur le lecteur de podcast ci-dessous, ou le télécharger sur iTunes.

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JANELLE : Chez Act-On, nous nous concentrons beaucoup sur la génération de prospects et leur développement, jusqu'à ce qu'ils soient prêts à être transmis à un représentant commercial pour être qualifiés. Une fois le prospect créé, sur quoi un commercial doit-il se concentrer ?

SKIP : Janelle, les gens avaient l'habitude de composer pour obtenir des dollars et d'appeler à froid pour essayer d'obtenir des pistes. Mais maintenant, avec les outils d'automatisation du marketing, vous obtenez des centaines, voire des milliers, de prospects entrants qui sont déjà quelque peu qualifiés. Vous devez donc commencer à penser différemment à ce que vous allez faire avec ces prospects, car nous devons les qualifier un peu différemment… nous devons les tester pour leur énergie. Act-On en est un parfait exemple. Vous avez grandi comme des fous en utilisant vos propres outils pour générer plus de prospects. Et vos équipes commerciales ont dû faire les choses différemment.

JANELLE : Oui, c'est tout à fait vrai.

Les vendeurs doivent faire les choses différemment maintenant

SKIP : Ce que de nombreuses entreprises doivent faire, c'est recycler leur force de vente. Les ventes doivent changer leur jeu, apprendre de nouvelles choses. Et cela s'applique aux entreprises avec trois ou quatre vendeurs, jusqu'aux entreprises qui ont 1 000 ou 1 500 vendeurs. Si l'organisation des ventes peut se concentrer sur quelques points, tôt et en amont, avec ces prospects, elle ne sera pas submergée. Ce qui arrive souvent avec les nouveaux prospects entrants, c'est que nous sommes tellement impatients de parler à quelqu'un qui veut nous parler que nous finissons par faire tout un tas de choses pour lui faire plaisir, comme lui faire une présentation, lui faire une démonstration, donner eux tous ces trucs. Ensuite, nous nous demandons pourquoi ils ne tournent pas, pourquoi ils sont devenus sombres, ils sont devenus fantômes, ils sont devenus silencieux. Qu'avons-nous fait de mal ? Eh bien… vous n'avez rien fait de mal à la quatrième étape. C'est dans la première étape que nous devons faire des choses différentes.

Nous l'avons décomposé en trois choses, trois barils : les causes, les problèmes et les devoirs. Si nous nous concentrons sur ces trois choses, je pense que les équipes de vente deviennent un peu plus intelligentes, elles améliorent leur jeu et font un meilleur travail de qualification au début de l'entonnoir.

Qu'est-ce qui pousse le prospect à envisager un changement ?

JANELLE : Ça a l'air génial. Commençons donc par les Causes. A quoi cela fait-il référence ?

SKIP : Le concept est : qu'est-ce qui pousse ces personnes à prendre votre appel ? Qu'est-ce qui les pousse à dire : "Oui, je pourrais être intéressé à parler à quelqu'un ?"

Les commerciaux, surtout s'ils reçoivent un appel entrant, commencent tout d'un coup à se concentrer sur l'entreprise, et non sur les besoins du prospect. Ils ont un dialogue mental : « Pourquoi appellent-ils mon entreprise ? Pourquoi veulent-ils mon produit ou mon service ? » Eh bien, si vous prenez du recul, la réalité est parfois que le prospect ne veut pas de votre produit ou service. Ils peuvent aimer la façon dont ils font les choses. Si ce n'est pas cassé, pourquoi le réparer, n'est-ce pas ?

Souvent, ces prospects se font dire par la direction d'enquêter sur quelque chose de nouveau, parce que tout d'un coup, l'entreprise doit faire quelque chose de différent... quelque chose les a amenés à dire : "Ce que nous faisons maintenant n'est pas assez bon". Par exemple, « Nous déménageons notre espace de bureau cette semaine. Ce qui nous a fait déménager, c'est que nous sommes une entreprise en pleine croissance. Nous manquons d'espace. Nous ajoutons des personnes. Il y a une raison. Et c'est généralement la cause qui crée le changement .

Les équipes commerciales devraient commencer à poser des questions telles que : "Qu'est-ce qui vous pousse à regarder un outil comme le nôtre ?" "Qu'est-ce qui vous a fait dire, 'Ce que nous faisons maintenant n'est pas assez bon.'?" "Que se passe-t-il dans votre organisation qui vous a poussé à consacrer de l'énergie à examiner mon service ou mon produit ?"

Si les ventes peuvent faire cela, elles trouveront une tonne d'énergie derrière les réponses. Et ils pourront disqualifier les gens qui ne font que taper dans les pneus. Donc : si les équipes de vente peuvent maîtriser le mot cause , elles sauront si quelqu'un vaut la peine d'être placé dans l'entonnoir (ou non).

JANELLE : C'est un excellent point. Pendant que vous parliez, je pensais au fait que s'il n'y a pas de cause, il est probable qu'ils n'avanceront pas parce que c'est difficile à changer. Le statu quo est beaucoup plus facile pour les particuliers et pour les entreprises. Et donc sans cette cause, ils peuvent collecter des informations pour découvrir ce qui existe, mais il n'y a aucune raison réelle de les pousser à changer. Et cela, je suppose, aurait un impact et entraverait le processus de vente.

SKIP : Voici un exemple : j'ai acheté une grande télévision il y a quelques mois. Je suis rentré chez moi et je me suis dit : « Qu'est-ce qui me pousse à acheter ce truc ? Celui que j'ai est bien. En fait, j'ai appelé la société le lendemain et j'ai annulé la commande. Il n'y avait aucune raison pour que j'achète un nouveau téléviseur. Il n'y avait rien de mal avec celui que j'avais. C'est incroyable comme sans cette cause de changement, il n'y a pas assez d'énergie pour aller de l'avant. Nous pensons aux processus de vente, surtout au début, comme des montagnes russes : si vous n'avez pas assez d'énergie au début du processus, vous n'atteindrez pas le sommet, et l'affaire va caler… ou même reculer.

Alors posez les bonnes questions sur la « cause » : « Salut, M. Smith. Merci d'avoir appelé aujourd'hui. Je comprends que vous avez visité notre site Web. Je comprends que vous avez téléchargé le livre blanc XYZ. Qu'est-ce qui vous pousse à regarder quelque chose de nouveau ? Qu'est-ce qui vous fait dire que ce que vous faites aujourd'hui n'est pas assez bon ? Que se passe-t-il?"

Plutôt que, "Bonjour M. Smith, merci d'avoir téléchargé le livre blanc XYZ. Comment puis-je aider? Que puis-je faire pour vous? Que puis-je vous envoyer ? » Tout d'un coup, maintenant que vous êtes en mode « donner », vous ne contrôlez plus le processus. [RIRE] Et cette affaire n'aura pas de thermomètre – pas d'énergie. Il est donc important de demander la cause.

JANELLE : Je suppose que les acheteurs ne sont souvent pas conscients de la cause... ce n'est pas quelque chose auquel ils réfléchissent activement. Dans ce cas, comment un commercial peut-il plonger et essayer de comprendre la cause et aider l'acheteur à la mettre en mots et dans un cadre ?

Aucun problème? Pas d'arrangements.

SKIP : La motivation va à notre deuxième point, qui est Problèmes . S'il n'y a pas de problème, il n'y a pas d'accord. Alors, à quel problème l'entreprise est-elle actuellement confrontée et qui l'amène à changer ce qu'elle fait ? Soit dit en passant, problème n'est pas un bon mot. Donc, je ne vous recommanderais pas d'aller chercher un client et de lui dire : « Quel est votre problème ? » [RIRE] Alors positionnez-le plutôt comme : « Quels sont vos défis ? Vos initiatives et objectifs ? Qu'est-ce qui te retient ?

La plupart des entreprises ont deux, trois ou quatre objectifs pour l'année. Il peut s'agir d'objectifs de revenus, d'objectifs de produits, d'objectifs de parts de marché. Ceux qui se portent bien ne sont probablement sur le bureau de personne en ce moment. Ce qui est sur le bureau des gens, ce sont les objectifs, les initiatives qui ne marchent pas bien. Il y a un problème avec eux. Il y a un défi. Il y a un nid-de-poule. Il se passe quelque chose qui les pousse à dire : « Je dois consacrer plus de temps et d'attention.

Donc, si la cause crée de l'énergie, découvrir le problème est comme l'énergie au carré.

« Bonjour, monsieur Smith. Qu'est-ce qui vous pousse à nous regarder ? Qu'est-ce qui va à gauche plutôt qu'à droite ? Quelles sont les choses qui ne se passent pas comme vous l'aviez prévu ? »

Les gens prêtent attention aux problèmes. Ils veulent les faire réparer afin qu'ils puissent faire face à d'autres problèmes qui surviennent. Les causes et les problèmes vont de pair . C'est un combo que nous appelons "trains". Les dirigeants de l'entreprise sont les chefs de gare, et ils ont trois ou quatre trains sur lesquels ils travaillent.

Demandez donc quels trains se trouvent dans la gare. Renseignez-vous sur les objectifs et les initiatives, l'exécutif et/ou les personnes qui y travaillent, pourquoi ils y travaillent et quel est le défi. Causes et problèmes. Ces deux choses combinées vont produire beaucoup d'énergie et fournir de nombreux jalons de qualification dès le départ afin que les équipes de vente ne remplissent pas leur entonnoir avec un tas de fumée.

Parce que si un train était prêt, il ne serait pas dans la gare, n'est-ce pas ?

JANELLE : C'est super. Et j'imagine que comme vous avez plusieurs personnes, peut-être différents niveaux ou différents départements dans un cycle d'achat, elles peuvent avoir un point de vue différent ou un problème différent qu'elles essaient de résoudre.

SKIP : Ah ouais. Et maintes et maintes fois, nous avons des entreprises qui ont généré des prospects entrants ou utilisé l'automatisation du marketing, et maintenant elles génèrent 5, 10, 20 fois ce à quoi l'entreprise est normalement habituée. Ces prospects sont si importants qu'ils les bloquent dans l'entonnoir de vente, leur donnant toutes ces propositions. Ils ne veulent se débarrasser d'aucun d'entre eux. Donc, personne n'a fait du bon travail en les qualifiant ou en les disqualifiant.

Eh bien, vous devez filtrer certains d'entre eux. Certains sont des kickers de pneus. Certains devraient être examinés de près dans trois mois plutôt qu'en ce moment. En demandant la cause et en posant les problèmes , vous serez en mesure de déterminer à quel point chaque piste est chaude ou froide.

JANELLE : En ce qui vous concerne, vous devez souvent avoir une conversation pour comprendre cela. Nous regardons certainement le langage corporel numérique de quelqu'un, mais parfois le numérique est numérique. Et rien ne remplace une conversation rapide pour savoir ce qui les pousse à chercher et quels sont leurs problèmes. Cela nous aide à comprendre si c'est quelque chose pour maintenant ou pour trois ou six mois à partir de maintenant. Une fois que nous savons cela, nous pouvons alors les mettre dans la bonne voie de développement.

SAUT : Ouais. Une piste nourricière est très importante. Parce que si je suis un vendeur - appelez-moi Bob - et que j'ai l'habitude de prospecter manuellement et d'écrire des e-mails et peut-être d'obtenir deux, trois, quatre bons prospects en un mois, je vais les traiter comme des diamants. Lorsque je commence à utiliser l'automatisation du marketing, tout à coup, je reçois 30, 50, 100 prospects par mois. Je veux toujours les traiter tous comme des diamants mais je ne peux pas, parce que, premièrement, il n'y a pas assez d'heures dans une journée, et deuxièmement, ils ne sont pas tous pareils… ils ne sont pas tous qualifiés.

Ce représentant des ventes doit changer son jeu. Ils doivent faire certaines choses différemment. Comme vous l'avez mentionné, il est important de mettre en place des pistes de développement. Mais pour ce faire, vous devez les qualifier, mesurer la température – le niveau d'énergie de la transaction. Et si les organisations de vente posent des questions sur la cause et découvrent les problèmes – les trains sur lesquels elles travaillent et ce qui maintient le train dans la gare – elles trouveront de l'énergie. Tout est lié à l'évolution du jeu des ventes et à la façon de faire les choses différemment.

JANELLE : Super. Alors, quelles sont les questions ou les pistes de discussion qui tentent vraiment de trouver la racine du problème ?

Le temps : le troisième facteur

SKIP : Si vous y réfléchissez, des problèmes existent parce qu'une entreprise fait quelque chose de mal ou que les dirigeants voient quelque chose arriver qui va les affecter, à court terme ou à plus long terme. Nous appelons cela le voyage dans le temps . Poser des questions liées au temps est un excellent moyen de découvrir des problèmes.

"Bonjour Mary. Que s'est-il passé au cours des deux derniers mois qui vous a amené à dire : "Nous devons faire quelque chose de différent ?" Nous devons changer ce que nous faisons.'?

Ou aller dans le futur : "Mary, alors que vous regardez les six prochains mois ou que vous tournez le coin pour 2015, quelles sont certaines des choses que vous ferez qui vous obligeront à faire quelque chose de différent ?" Ou, "Mary, pendant que vous regardez entre maintenant et la fin de l'année, qu'est-ce qui vous fait dire, 'Si nous voulons atteindre nos objectifs, nous devons tourner à gauche au lieu de droite.'?"

Donc, voyager dans le temps est bien mieux que « Salut, M. Smith. Quel est ton problème?" À quoi il répondra : "Mon seul problème est de vous faire raccrocher !" [RIRE]

Le voyage dans le temps est vraiment important pour découvrir les causes profondes et les problèmes, et s'assurer que l'énergie est là pour faire avancer la piste.

Testez l'engagement du prospect : Devoirs

JANELLE : Je sens que des devoirs s'en viennent.

SAUT : Oui ! Nous avons donc parlé des causes et trouvé des causes et nous nous sommes assurés de poser des questions sur les défis, les exceptions à la règle, les initiatives qui ne vont pas bien, les choses qu'ils essaient de réparer. Afin de vraiment mesurer la température d'un prospect - sa température énergétique - donnez-lui des devoirs.

Donnez-leur un devoir à faire… cela pourrait être simple comme « John, voici ce que nous avons revu aujourd'hui. Pourriez-vous encercler les deux ou trois choses sur cette liste et me renvoyer l'e-mail, afin que je puisse m'assurer que notre prochaine étape est très concentrée sur ce que vous voulez accomplir ? »

Il pourrait s'agir d'une présentation de diapositives et de leur demander d'ajouter une diapositive ou deux. Il pourrait s'agir de leur demander de vous référer à quelqu'un d'autre dans l'entreprise, pour vous donner un point de vue différent.

Les vendeurs croient qu'ils doivent plaire. Ils pensent : « Hé, si je fais ce que le client me dit de faire et que je le fais bien, j'obtiendrai la commande. Avec les outils d'automatisation du marketing, vous allez avoir beaucoup de prospects qui frappent à votre porte, vous voulez donc qu'ils y mettent un peu d'argent. Vous voulez qu'ils le gagnent. Et seuls ceux qui sont vraiment sérieux feront ce petit devoir de 15, 30 secondes et 1 minute.

Ainsi, à la fin du premier appel, vous pouvez dire quelque chose comme « Bob, cet appel a été formidable. Je pense qu'une bonne prochaine étape est une présentation approfondie pour découvrir ce que votre entreprise recherche vraiment, et également présenter ce que nous faisons. À ce stade, nous pouvons déterminer s'il y a un ajustement. Est-ce que demain, 10 heures du matin ? Je vais vous envoyer un ordre du jour avec cinq ou six points que nous couvrons habituellement. Si vous pouviez encercler les deux ou trois premiers éléments, ou ajouter ce que vous voulez vraiment accomplir, cela contribuerait à rendre la réunion plus intéressante pour nous deux. Je vais vous envoyer ça. Si vous pouviez me le faire parvenir d'ici une heure ou deux, ou même obtenir des commentaires supplémentaires d'autres personnes qui participeront à la réunion de demain, ce serait vraiment utile. D'accord, merci.

Quelque chose comme ca. Alors demain à 10h quand ils ne vous l'ont pas renvoyé, qu'est-ce qu'ils vous disent ? [RIRES] Ils ne sont pas intéressés. Ou 15 minutes avant la réunion, « Salut Bob. Je n'ai pas récupéré cette chose de votre part et je veux vraiment adapter cette présentation. Peux-tu me l'envoyer?" Ces petits devoirs vous permettent de juger s'il s'agit d'une opportunité qualifiée ou disqualifiée. Les devoirs sont donc importants et doivent être utilisés, car vous voulez évaluer à quel point ces prospects sont chauds le plus tôt possible dans le cycle de vente.

JANELLE : C'est aussi intéressant parce que cela rend l'acheteur plus impliqué dans le processus… maintenant, il aide à conduire, plutôt que d'être passif, il s'occupe activement de décider ce qui doit être couvert et participe activement à la démonstration de vente. , ou la discussion.

SKIP : C'est drôle, les acheteurs veulent être impliqués, mais de nombreux vendeurs ne veulent pas abandonner ce contrôle. Leur attitude est la suivante : "Je ferai tout pour l'acheteur, il suffit de regarder." Et ce n'est pas une bonne chose. Réfléchissez-y : si l'acheteur s'occupe réellement de vous, il ne le fait probablement pas avec vos concurrents. Donc, vous obtenez plus d'un type de transfert de propriété d'une chose à l'avance.

JANELLE : Oui, ils travaillent alors avec vous en équipe, en tant que partenaires, par opposition à quelqu'un qui leur pousse quelque chose.

SKIP : Exactement. Vous savez, nous entendons tout le temps les acheteurs dire : « Le produit A et le produit B, l'entreprise A et l'entreprise B, sont vraiment similaires. Mais l'entreprise A comprend vraiment ce que j'essaie de faire. Eh bien, en demandant aux acheteurs de mettre de l'argent de côté, en leur faisant faire des devoirs, ils se sentent impliqués, ils se sentent engagés. Ils ont donc l'impression d'avoir été entendus. Et c'est une bonne chose.

JANELLE : Je dois vous dire que lorsque nous avons parlé des devoirs pour la première fois, j'ai un peu reculé, probablement à cause des souvenirs de l'époque où j'étais à l'école, et maintenant en tant que parent. Il y a une certaine quantité de stress et de négativité attachée au mot devoirs , mais les devoirs jouent un rôle important. Cela montre que vous comprenez et êtes engagé dans le processus.

SKIP : Très franchement, la plupart des entreprises avec lesquelles nous parlons, leur produit ou service peuvent faire beaucoup de choses, mais la plupart des acheteurs ne sont intéressés que par A, B et C. J'ai acheté une voiture il y a environ un an, et le gars fait sauter le capot pour me montrer un moteur. Maintenant, je suis sûr qu'il y a des acheteurs qui se soucient vraiment du moteur. [RIRES] C'était joli. Qu'est-ce que je suis censé dire ? C'est un moteur.

Le fait est que les gens regardent des choses différentes. C'est bien de montrer aux acheteurs d'autres choses que vos produits et services peuvent faire, mais il est essentiel de se concentrer sur les trois ou quatre choses qui intéressent vraiment l'acheteur. Et cela ne peut être découvert qu'avec un devoir à la maison. En leur demandant de mettre un peu de sueur dans la présentation avant son lancement, tout le monde voit ce qui se passe ici. C'est une bonne chose à la fois du point de vue du client et du vendeur. Je ne sais pas pourquoi plus de vendeurs ne le font pas.

JANELLE : Je peux voir comment les devoirs relient les causes et les problèmes et le voyage dans le temps. Cela permet de s'assurer que vous allez connaître et couvrir la cause et le problème qu'ils essaient de résoudre.

SAUT : Oui. Les organisations commerciales veulent traiter chaque prospect comme un diamant. Ils sont habitués à ce que les prospects soient rares, alors ils essaient de bien les traiter, de les impressionner avec des démonstrations et des présentations. Et cela ne peut tout simplement pas arriver lorsque vous obtenez 30, 40, 100 prospects par mois. Vous devez faire quelque chose avant la première étape pour vous assurer que les diamants réels sont ceux qui sont filtrés.

Si les organisations de vente se concentrent sur les causes, l'énergie, trouvent des trains et des problèmes, et demandent au client de faire ses devoirs à l'avance, elles feront un meilleur travail de qualification et de disqualification tôt, ce qui les rendra moins débordées et beaucoup plus performantes.

JANELLE : Merci, Skip, d'être venu aujourd'hui et de partager ces informations cruciales.

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