От подработки к отказу от продаж с владельцем агентства Ричем Бруксом

Рич Брукс — маркетолог и предприниматель из штата Мэн, у которого много шляп. Вместе со своим 20-летним агентством цифрового маркетинга, flyte new media, Рич ежегодно организует и проводит конференцию «Агенты перемен», выпускает еженедельный маркетинговый подкаст и недавно стал автором-новичком. Он также ярый фанат Patriots и продавец из далекого прошлого... но не держите на него зла!

В серии «Дневники местного маркетинга» рассказывается о том, как владельцы бизнеса и предприниматели стремятся развивать и масштабировать свой бизнес. Это история Рича, рассказанная Патрику Лидди из Vendasta.

ГОДЫ НАЗАД, когда я рос, у нас дома был компьютер.

Мой папа был психологом, и я на самом деле запрограммировал простую игру в стиле «Я шпион», которую он мог использовать со своими пациентами. Когда я вырос, я немного отошел от программирования, и когда я вернулся в Бостон после колледжа — примерно в 1990 году — я начал читать статьи о Интернете и подумал: «Почему репортеры знают о компьютерах больше, чем меня? Когда это случилось?"

Так что я купил Macintosh Performa, начал учиться сам и пытался выйти в интернет.

В конце концов я создал веб-сайт для компании, в которой я работал, которая занималась продажей медицинских товаров, и показал его своему боссу. Он любил это. В итоге он отстранил меня от гастролей (я был коммивояжером) и сосредоточил внимание на маркетинге. И когда я освоился в бизнесе, которым занимался, я также попробовал свои силы в инвестировании, узнав на таких сайтах, как https://www.forex.academy, насколько прибыльными могут быть доходы.

Мне понравился аспект веб-сайта. Я ненавидел находиться в офисе.

Так что, в конце концов, я ушел, чтобы заниматься своими делами. Введите новые медиа.

Когда в 97-м я основал компанию, которая впоследствии стала flyte, если бы кто-нибудь сказал мне: «Это будут следующие 20 лет твоей жизни», я бы им не поверил. Я думал, что через два года либо программисты научатся проектировать, либо дизайнеры научатся программировать. Я действительно не думал о долгосрочной перспективе.

Одним из первых моих клиентов был мой папа, детский психолог. Теперь он признает, что на самом деле не видел смысла в веб-сайте; тем не менее, он позволял мне переделывать его примерно четыре раза за первые пару лет, каждый раз платя мне. (Думаю, потому что он не хотел, чтобы я потерпел неудачу и вернулся домой!) Сейчас, конечно, почти каждому психологу нужен сайт. Мой отец также является оратором и публикует книги, поэтому веб-сайт стал для него важным маркетинговым инструментом.

Но знали ли мы все это тогда? Нет.

Однако я знал, что некоторым предприятиям потребуется помощь веб-сайта. Со временем мы и все остальные начали создавать системы управления контентом, и я понял, что бизнес никуда не денется. У нас всегда были клиенты, которые говорили: «Я бы предпочел, чтобы вы выложили это для нас». Но я знал, что одноразовые вещи действительно атрофируются, и это также внесло серьезные изменения в то, как мы вели наш бизнес.

Решать такие задачи, как смена фокуса бизнеса, сложно, но они не мешают мне спать по ночам.

Для меня самое страшное: «Что я не умею, чего не понимаю?»

Вещи, которые в настоящее время не дают мне спать по ночам, — это проблемы, связанные с HR, потому что это не мой набор навыков. Мне хорошо, когда все счастливы. Я великолепен, когда разговариваю с людьми. Но если вдруг возникнут какие-то кадровые проблемы, я буквально без инструментов.

Еще меня пугает то, что в течение многих лет я не очень хорошо умел считать. Я все еще не. Но, по крайней мере, я начал осознавать это и стал лучше понимать, сколько именно мы можем потратить. Теперь цифры не мешают мне спать по ночам. Я не беспокоюсь о них постоянно, потому что я знаю: «Вот что мы собираемся сделать. Вот сколько я могу выделить в бюджете на новые компьютеры, на образование, на прибавки к зарплате», что бы это ни было, потому что я знаю, что мы собирается сделать такие номера.

К счастью, на протяжении многих лет у меня были наставники, которые помогали мне с такими вещами, и один из них дал мне один из лучших советов, которые я когда-либо получал.

Это было в то время, когда я действительно был в низшей точке этой компании.

Я был так расстроен и покончил с этим.

Я действительно не любил приезжать в те дни. Были проблемы с моральным духом сотрудников, были проблемы с выполнением работы. Мы не были прибыльными. Это было морально утомительно. И пришла компания, которая хотела купить цифровое агентство. Они на самом деле хотели, чтобы я ходил на мероприятия и продвигал их вещи. Я люблю публичные выступления, поэтому это было заманчиво.

Предложение заключалось в том, что они возьмут на себя управление всеми flyte new media.

Они все равно хотели цифровое агентство, но на самом деле меня покупали. Я сказал своему наставнику: «Я готов. Я готов выбраться из этого, и мне не придется иметь дело с персоналом или финансами, и я просто буду знать, что мне платят».

И он говорит: «Рич, ты выглядишь довольно измученным».

Я отвечаю: «Да. Я только что покончил с этим».

Он спрашивает: «Вы когда-нибудь ходили в супермаркет голодными?»

Я отвечаю: «Да».

Он говорит: «И это хорошая идея?»

Я отвечаю: «Нет, потому что вы покупаете глупости. Вы не принимаете хороших решений».

Наконец, он говорит: «Не продавайте свою компанию. Я никогда не разговаривал ни с кем, кто продал свою компанию и был бы рад этому в конце дня».

Последнее может быть преувеличением, но совет имеет смысл. Чтобы принять какое-либо серьезное решение, особенно если вы хотите продать свою компанию, вам нужно хорошо подготовиться. Если еще будешь, то продай. Но не делайте этого, потому что у вас плохой день, неделя или даже год.

Так я и не продал. Я работал над его исправлением.

В конце концов, компания, которая хотела купить flyte, развалилась, но мы все еще здесь!

Я чувствую, что последние два года были отличными, и мы находимся на траектории большого роста в этом году. На самом деле, кто-то только что связался со мной и сказал: «Эй, мы хотим купить цифровое агентство». Сразу же я подумал: «Посмотрю, не знаю ли я кого-нибудь, кто хочет его продать». Но я бы никогда этого не сделал.

Несмотря на все это, я никогда не чувствовал себя «сгоревшим». Тем не менее, я не говорю, что у меня никогда не было таких моментов, когда в конце дня я говорил: «Налей мне самый крепкий напиток, который у тебя есть».

Мой бизнес — это моя творческая отдушина, так что для меня это часть его. Я не иду домой и не играю на гитаре или что-то в этом роде. Именно здесь я воодушевляюсь, поэтому у меня не было выгорания, которое длилось бы дни, недели или месяцы. При этом в начале этого года я сел и сказал своему бизнес-консультанту: «Вы знаете, мне только что исполнилось 49. Мне скоро 50. Я не знаю, насколько мой уровень энергии для этой работы будет оставаться таким же еще лет 5 или 10. Мне нужно что-то изменить».

Таким образом, часть этого за последний год заключалась в том, чтобы определить, как продолжать развивать эту компанию, делая то, что по-прежнему интересует меня, и не получая ударов. Потому что раньше я пытался отделиться от компании и позволить ей работать, пока я не выступаю с речами, и это убивает мою компанию. Я всегда был организатором дождя для компании.

Частью моей цели в этом году и в будущем является доведение моей команды до уровня, когда они смогут управлять ею без меня.

Одна из вещей, которые я делаю, это то, что я беру месячный творческий отпуск следующим летом. Я и мои дочери прыгаем в кемпер и собираемся провести месяц в дороге! Я не говорю, что никогда не зарегистрируюсь, но моя цель — быть в дороге, наслаждаясь временем и проверяя США как можно больше в течение месяца и отключая столько, сколько это разумно.

Идея для меня состоит в том, чтобы выйти из середины компании , а также организовать движение компании к постоянному доходу, что означает НАМНОГО больше маркетинга для местного бизнеса.

Раньше мы были очень ориентированы на проекты, то есть вы создавали веб-сайт, создавали стратегию цифрового маркетинга, возможно, занимались локальным SEO, а затем все готово, и клиент вас больше не видит. Мы пытаемся свести это к минимуму, потому что это модель пира и голода. Каждый месяц они будут платить нам установленную плату, и мы позаботимся о таких вещах, как ваша реклама в Facebook, и мы будем писать для вас сообщения в блогах, чтобы вам не приходилось нанимать маркетологов. потому что мы обеспечиваем положительный ROI каждый месяц для вас. Вы никогда не уйдете от нас, потому что каждый месяц вы тратите с нами доллар, а мы зарабатываем вам 1,50 или 2 доллара. Это становится легкой задачей.

Кроме того, я понял — и не знаю, почему это заняло у меня так много времени, — что привлечение клиентов — это огромный труд! Это дорого. Все время не окупается. Однако удержать клиентов легко, а рентабельность инвестиций намного выше.

Мы действительно собираемся сместить наше внимание на модель удержания клиентов. Итак, если раньше 15% нашего внимания было направлено на удержание клиентов, я хочу изменить это и сделать 85%.

Что вы можете сделать, чтобы каждый покупатель почувствовал любовь?

Я знаю, это может звучать глупо, но, знаете, за последние несколько недель у меня было два или три разговора с людьми, которые наняли нас, чтобы мы выполнили большой объем работы, и одна из вещей, которые я услышал, это: Я чувствую, что мой нынешний поставщик принимает меня как должное», или что-то в этом роде. И я подумал: «Я вел себя так же. Мне нужно это изменить!»

Тут в дело вступает моя команда.

Все в моей компании делают что-то свое, чтобы это произошло.

Речь идет о дополнительных правилах регистрации.

Речь идет о большем количестве телефонных звонков.

Речь идет о таких вещах, как найти статью в «Помогите репортеру» и понять: «О, у меня есть клиент, который идеально подходит для этого», и отправить ее. Платят ли вам за это или нет, он постоянно выясняет, как я помогу этому клиенту расти.

И эти клиенты никогда не оставят вас. Умные, по крайней мере, не будут, а это то, чего мы хотим, умные клиенты.

Однако, когда что-то идет не так, вы не можете спрятаться от клиента. Как бы болезненно это ни было, вам нужно стоять перед клиентами и объяснять им вещи. Им нужно знать, что вы чувствуете их боль. И знаете, иногда то, что вы делаете, просто не сработает. Или есть вещи, которые вы не можете контролировать, например, когда Google изменил свои алгоритмы.

У меня были клиенты, которые оскорбляли моих сотрудников. Они больше не клиенты. Я просто ухожу от этого.

У меня был один проект для клиента, и это была уважаемая компания. Все любят их снаружи. Мне все в них нравилось. Мы пошли на встречу. Я видел, как они обращались с некоторыми из своих сотрудников и еще с одним подрядчиком, и даже сказали нам что-то, что мне показалось совершенно неуместным. Я помню, как извинялся перед своей командой по пути туда, и я больше никогда не отвечал на звонки от этого потенциального клиента.

Я понимаю, что иногда малые предприятия оказываются в ситуации, когда вам приходится иметь дело с этим, но вы должны попытаться выйти из оскорбительных отношений как можно раньше. И вы можете просто расстаться с ними и сказать: «Я не думаю, что это сработает ни для одного из нас».

Иногда вам приходится отказываться от денег, которые они тоже должны вам. Это может быть сложно.

Это хорошее место, когда вы можете уволить плохого клиента, но каждый должен знать свою собственную терпимость к плохим клиентам. И придирчивые клиенты — не обязательно плохие клиенты, а клиенты, требующие от вас лучшей работы, — не обязательно плохие клиенты. И клиенты с жалобами не обязательно плохие клиенты.

Я бы предпочел, чтобы кто-то конструктивно пожаловался на то, что мы сделали, что мы можем исправить и улучшить, чем они ничего не скажут, по крайней мере, не мне, но если их друзья спросят: «Эй, у кого ты пошел на сайт? ", и они отвечают: "Ну, конечно, не flyte, потому что они сделали это..." Я бы предпочел услышать эти жалобы сразу, чтобы я мог их исправить или решить их.

Мы собираемся облажаться.

Мы собираемся все испортить.

Но суть в том, что я никогда не хочу, чтобы кто-нибудь говорил: «flyte new media принимала меня как должное, принимала мои деньги как должное, принимала плату за хостинг как должное, принимала мое SEO как должное».

Это восходит к тому, чтобы иметь правильную команду на месте.

Тем не менее, собрать нужных людей, особенно в таком месте, как Мэн, где просто не так много людей, может быть проблемой.

Частью моей цели всегда было иметь сотрудников. Я мог легко собрать виртуальных помощников и удаленных сотрудников где угодно. В этом нет ничего плохого, но мне всегда нравилась идея сохранить местную рабочую силу. Это полезно для меня. У нас только что была праздничная вечеринка, и я смог раздать всем чеки о распределении прибыли. Это не изменит их жизнь, но это было хорошее изменение. Я чувствовал себя хорошо об этом. Кроме того, деньги возвращаются в местную экономику, так что это просто фантастика.

Это вызов, хотя, и я не люблю текучесть кадров. Я не люблю прожигать людей, и я ужасно умею увольнять людей. Я никого не увольнял до 16 или 17 лет работы в этой компании. Для меня это не предмет гордости. Были люди, которых следовало отпустить. И процветали бы в других местах. Не то чтобы я хотел быть злым, я просто держал их при себе слишком долго. Я был как тот плохой бойфренд, который просто игнорировал тебя, пока ты, наконец, не порвала со мной, чтобы мне не пришлось с тобой расставаться.

Вам нужно найти людей, у которых есть серьезная трудовая этика для определенных работ.

Некоторые рабочие места связаны только с производством, и вам нужно, чтобы люди, у которых все в порядке, приходят, опускают голову и работают от шести до восьми оплачиваемых часов в день. А еще есть люди, которым я говорю: «Мне нужно, чтобы вы подумали. Мне не нужно, чтобы вы выставляли счета за два, четыре, шесть, восемь часов в день. нужно обменивать часы на доллары, нужно ли нам предлагать новые услуги, что мы больше предлагаем стоящим или ценным для нашей клиентской базы, должны ли мы проводить мероприятия вместо того, чтобы просто писать еще один пост в блоге».

У меня тоже были ситуации, когда работа просто иссякла.

И это очень страшно, когда у вас есть сотрудники, которые полагаются на вашу еженедельную зарплату. И были времена (это восходит к тому времени, когда я действительно не знал, как вести бизнес), когда я перестал брать зарплату, потому что мне нужно было убедиться, что все остальные в моей команде получают зарплату. Это было трудно, и это было вызовом. У меня был небольшой буфер, но я помню, как смотрел на стопку необналиченных зарплат в ящике стола и думал: «Вы должны придумать, как это исправить. Компания не может вам платить, и она не может». я не заплачу вам за работу за последние два-три месяца».

Урок, который это в конечном итоге преподнес мне, заключается в том, что вы не можете полагаться на разовые проекты. Вы должны строить отношения с людьми. Вы должны придумать что-то вроде гонорара в такой отрасли.

Частично это также просто создание этих резервуаров и просто защита себя. Это не всегда легко сделать, когда вы стартап, но по мере того, как вы начинаете взрослеть, вам нужно начать думать об этом.

В будущем я определенно хочу продолжать развивать свою компанию.

Моей целью никогда не было иметь как можно больше сотрудников, но я также признаю, что мы недостаточно глубоки. Что-то вроде «следующего игрока» Патриотов. Если бы один или два человека ушли из моей компании сейчас, мне бы действительно пришлось бороться в течение следующих 6-12 месяцев, чтобы заменить их.

Я хотел бы, возможно, удвоить количество сотрудников в компании, по крайней мере, в полтора раза больше, чем мы сейчас, чтобы, если кто-то ушел в отпуск, все не упало. Если кто-то уйдет на другую работу или уедет из города, это не будет для нас концом или не будет такой нагрузки на компанию.

Я хочу вырастить людей с точки зрения их ответственности. Я действительно хочу поставить себя в положение, когда я могу постоянно добиваться того, чего хочу лично я, а именно больше возможностей говорить, больше путешествовать, исследовать различные места для того, что мы делаем. Это вещи, которые держат меня в тонусе, поддерживают высокий уровень энергии.

И я хочу убедиться, что я никогда не стану узким местом для этой компании. Мне нужно, чтобы компания могла работать без меня, хотя я планирую остаться здесь надолго. И если этот творческий отпуск пройдет действительно хорошо, я могу решить: «Эй, мне 50 лет. Я руковожу этой компанией 20 лет. Каждое лето я беру один месяц отпуска».

Посмотрим, как это пойдет.

Как рассказал Патрик Лидди эксклюзивно для Vendasta. Дизайн Рори Лоуфорд. Vendasta — платформа №1 для продажи цифровых решений местному бизнесу.