De Side Hustle à ne pas vendre avec le propriétaire de l'agence Rich Brooks

Rich Brooks est un spécialiste du marketing et un entrepreneur basé dans le Maine qui porte plusieurs chapeaux. Avec son agence de marketing numérique de 20 ans, flyte new media, Rich organise et anime chaque année la conférence The Agents of Change, produit un podcast marketing hebdomadaire et est un auteur récent pour la première fois. C'est aussi un fan inconditionnel des Patriots et un vendeur de longue date... mais ne lui en voulez pas !

La série Local Marketing Diaries partage les parcours de propriétaires d'entreprises et d'entrepreneurs alors qu'ils s'efforcent de développer et de faire évoluer leurs entreprises. C'est l'histoire de Rich, racontée à Patrick Liddy de Vendasta.

IL Y A DES ANNÉES, quand je grandissais, nous avions un ordinateur à la maison.

Mon père était psychologue et j'ai en fait programmé un simple jeu de style "I Spy" qu'il pourrait utiliser avec ses patients. En grandissant, je me suis un peu éloigné de la programmation, et quand je suis revenu à Boston après l'université, vers 1990, j'ai commencé à lire des articles sur le Web, et je me suis dit : « Pourquoi les journalistes en savent-ils plus sur les ordinateurs que moi ? Quand est-ce arrivé ? »

J'ai donc acheté un Macintosh Performa, et j'ai juste commencé à apprendre par moi-même et j'ai essayé de me connecter.

J'ai fini par créer un site Web pour une entreprise pour laquelle je travaillais, qui était une société de vente de produits médicaux, et je l'ai montré à mon patron. Il l'aimait. Il a fini par me retirer de la route (j'étais un vendeur itinérant) et m'a fait me concentrer sur le marketing. Et quand j'ai compris l'entreprise dans laquelle j'étais impliqué, j'ai également essayé d'investir, après avoir appris sur des sites Web comme https://www.forex.academy à quel point les rendements peuvent être lucratifs.

J'ai adoré l'aspect site web. Je détestais être au bureau.

Donc finalement, j'ai arrêté de faire mon propre truc. Entrez flyte nouveaux médias.

Quand j'ai lancé l'entreprise qui allait devenir flyte en 1997, si quelqu'un m'avait dit : « Ce seront les 20 prochaines années de ta vie », je ne l'aurais pas cru. Je pensais que d'ici deux ans, soit les programmeurs apprendront à concevoir, soit les concepteurs apprendront à programmer. Je ne pensais pas vraiment à long terme.

L'un de mes premiers clients était mon père, qui est psychologue pour enfants. Il admettra maintenant qu'il n'a pas vraiment vu la valeur d'avoir un site Web ; cependant, il m'a laissé repenser le sien quatre fois différentes au cours des deux premières années, en me payant à chaque fois. (Je pense parce qu'il ne voulait pas que j'échoue et que je rentre chez moi !) Maintenant, bien sûr, presque tous les psychologues ont besoin d'un site Web. Mon père est également un orateur public avec des livres publiés, donc le site Web est devenu un outil de marketing essentiel pour lui.

Mais savions-nous tout cela à l'époque ? Non.

Je savais cependant que certaines entreprises auraient besoin d'aide pour leur site Web. Au fil du temps, nous et tous les autres avons commencé à créer des systèmes de gestion de contenu, et j'ai vu que les affaires n'allaient pas disparaître. Nous avions toujours des clients qui se disaient : "Je préfère que vous le mettiez là pour nous." Mais je savais que les choses ponctuelles allaient vraiment s'atrophier, et cela a également entraîné un changement majeur dans la façon dont nous gérions notre entreprise à ce moment-là également.

Résoudre des défis tels que les changements d'orientation commerciale est difficile, mais ils ne m'empêchent pas de dormir la nuit.

Pour moi, la chose la plus effrayante est : "Qu'est-ce que je ne suis pas bon dont je ne me rends pas compte ?"

Les choses qui m'empêchent actuellement de dormir la nuit sont des choses comme les problèmes de RH, parce que ce n'est pas mon ensemble de compétences. Je suis super quand tout le monde est content. Je suis super quand je parle aux gens. Mais si tout d'un coup il y a un problème de RH, je suis littéralement sans outils.

Ce qui me fait aussi peur, c'est que pendant des années je n'étais pas très doué pour les chiffres. Je ne le suis toujours pas. Mais au moins, j'ai commencé à le reconnaître et je comprends mieux exactement combien nous pouvons dépenser. Maintenant, les chiffres ne m'empêchent pas de dormir la nuit. Je ne panique pas constamment à leur sujet parce que je sais, "Voici ce que nous allons gagner. Voici combien je peux budgétiser pour de nouveaux ordinateurs, pour l'éducation, pour des augmentations", peu importe, parce que je sais que nous sommes va faire ce genre de chiffres.

Heureusement, j'ai eu des mentors au fil des ans pour m'aider avec de telles choses, dont l'un m'a donné certains des meilleurs conseils que j'aie jamais reçus.

C'était à une époque où j'étais vraiment au nadir de cette entreprise.

J'étais tellement frustré et j'en ai fini avec ça.

Je n'aimais vraiment pas venir à cette époque. Il y avait des problèmes avec le moral des employés, et il y avait des problèmes avec le travail qui sortait. Nous n'étions pas rentables. C'était mentalement épuisant. Et cette entreprise est arrivée qui voulait acheter une agence numérique. En fait, ils voulaient que j'aille à des événements et que je fasse la promotion de leurs trucs. J'adore parler en public, donc c'était tentant.

L'offre était qu'ils reprendraient tous les nouveaux médias flyte.

Ils voulaient une agence numérique de toute façon, mais ils m'achetaient vraiment. J'ai dit à mon mentor : "Je suis prêt. Je suis prêt à m'en sortir et à ne pas avoir à m'occuper des RH ou des finances et à savoir que je suis payé."

Et il dit : "Rich, tu as l'air assez épuisé."

Je réponds: "Je le suis. J'en ai juste fini avec ça."

Il demande : "Êtes-vous déjà allé au supermarché affamé ?"

Je réponds "Oui".

Il dit : "Et est-ce une bonne idée ?"

Je réponds : "Non, parce que tu achètes des trucs stupides. Tu ne prends pas de bonnes décisions."

Enfin, dit-il, "Ne vendez pas votre entreprise. Je n'ai jamais parlé à quelqu'un qui a vendu son entreprise et qui en était content à la fin de la journée."

Ce dernier élément est peut-être exagéré, mais le conseil est logique. Vous devez avoir un bon espace de tête pour prendre toute décision importante, en particulier décider si vous souhaitez vendre votre entreprise. Si vous le faites toujours, vendez-le. Mais ne le faites pas parce que vous passez une mauvaise journée, semaine ou même année.

Je ne l'ai donc pas vendu. J'ai travaillé à le réparer.

Au final, la société qui voulait racheter flyte a fini par imploser, mais nous sommes toujours là !

J'ai le sentiment que les deux dernières années ont été formidables et que nous sommes sur la bonne voie pour une grande croissance cette année. En fait, quelqu'un m'a contacté et m'a dit : "Hé, nous cherchons à acheter une agence numérique." Immédiatement, je me suis dit : "Je vais voir si je connais quelqu'un qui cherche à en vendre un." Mais je ne le ferais jamais.

Malgré tout cela, je ne me suis jamais senti 'burn out'. Pourtant, je ne dis pas que je n'ai jamais eu ces moments où à la fin de la journée, je me dis : "Verse-moi la boisson la plus dure que tu aies."

Mon entreprise est mon exutoire créatif, donc cela en fait partie pour moi. Ce n'est pas comme si je rentrais chez moi et que je jouais de la guitare ou quelque chose comme ça. C'est là que je m'énerve, donc je n'ai pas connu d'épuisement professionnel qui dure des jours, des semaines ou des mois. Cela étant dit, je me suis assis au début de cette année, j'ai dit à mon consultant en affaires : « Tu sais, je viens d'avoir 49 ans. J'approche des 50 ans. Je ne sais pas si mon niveau d'énergie pour ce travail va rester le même pendant encore 5 ou 10 ans. J'ai besoin de changer quelque chose.

Donc, une partie de cela au cours de la dernière année a été de déterminer comment continuer à développer cette entreprise tout en faisant des choses qui continuent de m'intéresser et sans en prendre un coup. Parce que j'ai déjà essayé de me séparer de l'entreprise et de la laisser tourner pendant que je fais des discours, et ça tue mon entreprise. J'ai toujours été le faiseur de pluie pour l'entreprise.

Une partie de mon objectif cette année et à l'avenir est d'amener mon équipe au point où elle peut le faire sans moi.

L'une des choses que je fais, c'est que je prends un congé sabbatique d'un mois l'été prochain. Moi et mes filles sautons dans un camping-car et nous allons passer un mois sur la route ! Je ne dis pas que je ne m'enregistrerai jamais, mais mon objectif est d'être sur la route, de profiter du temps et de visiter les États-Unis autant que possible pendant un mois et de me débrancher autant que possible.

L'idée est pour moi de sortir du milieu de l'entreprise et de faire en sorte que l'entreprise évolue vers des revenus récurrents, ce qui signifie BEAUCOUP plus de marketing pour les entreprises locales.

Auparavant, nous étions très axés sur les projets, ce qui signifie que vous construisez un site Web, créez une stratégie de marketing numérique, faites peut-être du référencement local, puis vous avez terminé et le client ne vous voit plus. Nous essayons de minimiser cela, parce que c'est un modèle de fête et de famine. Chaque mois, ils vont nous payer des frais fixes, et nous allons nous occuper de choses comme vos publicités Facebook, et nous allons écrire des articles de blog pour vous afin que vous n'ayez pas à embaucher des gens du marketing parce que nous vous offrons un retour sur investissement positif chaque mois. Vous ne vous éloignerez jamais de nous car chaque mois, vous dépensez un dollar chez nous, et nous vous faisons gagner 1,50 ou 2 $. Cela devient une évidence.

De plus, j'ai réalisé, et je ne sais pas pourquoi cela m'a pris autant de temps, que l'acquisition de clients représente beaucoup de travail ! C'est cher. Cela ne rapporte pas tout le temps. Cependant, la fidélisation des clients est facile et représente un retour sur investissement beaucoup plus élevé.

Nous allons vraiment nous concentrer davantage sur le modèle de fidélisation de la clientèle. Donc, là où peut-être 15% de notre attention était sur la fidélisation de la clientèle auparavant, je veux inverser cela et en faire 85%.

Que pouvez-vous faire pour que chaque client ressente l'amour ?

Je sais que cela peut sembler idiot, mais, vous savez, au cours des dernières semaines, j'ai eu deux ou trois conversations avec des personnes qui nous ont embauchés pour faire une bonne quantité de travail, et l'une des choses que j'ai entendues est : " J'ai l'impression d'être pris pour acquis par mon fournisseur actuel", ou quelque chose du genre. Et j'ai pensé : "Je me suis comporté de la même manière. Je dois changer ça !"

C'est là que mon équipe entre en jeu.

Il s'agit de chacun dans mon entreprise faisant quelque chose de différent pour que cela se produise.

Il s'agit de plus de politiques d'enregistrement.

Il s'agit de plus d'appels téléphoniques.

Il s'agit de choses comme trouver un article dans "Help A Reporter Out" et se rendre compte, "Oh, j'ai un client qui serait parfait pour ça", et l'envoyer. Que vous soyez payé ou non, il s'agit constamment de savoir comment aider ce client à se développer.

Et ces clients ne vous quitteront jamais. Les plus intelligents ne le feront pas du moins, et c'est ce que nous voulons, les clients intelligents.

Lorsque les choses tournent mal, vous ne pouvez pas vous cacher du client. Aussi douloureux que cela puisse être, vous devez être devant les clients pour leur expliquer les choses. Ils ont besoin de savoir que vous ressentez leur douleur. Et, vous savez, parfois, les choses que vous faites ne vont tout simplement pas marcher. Ou il y a des choses indépendantes de votre volonté, comme lorsque Google a changé ses algorithmes.

J'ai eu des clients qui abusaient de mes employés. Ce ne sont plus des clients. Je m'éloigne juste de ça.

J'avais un projet pour un client, et c'était une entreprise très respectée. Tout le monde les aime de l'extérieur. J'ai tout aimé chez eux. Nous sommes allés à une réunion. J'ai vu la façon dont ils traitaient certains de leurs employés et un autre entrepreneur, et nous ont même dit quelque chose que j'ai trouvé complètement inapproprié. Je me souviens m'être excusé auprès de mon équipe en partant, et je n'ai jamais pris un autre appel de cette perspective.

Je comprends que parfois les petites entreprises se trouvent dans une situation où vous devez faire face à cela, mais vous devriez essayer de sortir d'une relation abusive le plus tôt possible. Et il se peut que vous rompiez avec eux et disiez : « Je ne pense pas que ça marche pour aucun de nous.

Parfois, vous devez également renoncer à l'argent qu'ils pourraient vous devoir. Cela peut être difficile.

C'est un bon endroit où se trouver quand on peut virer un mauvais client, mais tout le monde doit connaître sa propre tolérance envers les mauvais clients. Et les clients pointilleux ne sont pas nécessairement de mauvais clients, et les clients qui vous demandent un meilleur travail ne sont pas nécessairement de mauvais clients. Et les clients qui se plaignent ne sont pas nécessairement de mauvais clients non plus.

Je préférerais que quelqu'un se plaigne de manière constructive de quelque chose que nous avons fait et que nous pouvons corriger et améliorer plutôt qu'il ne dise rien, du moins pas à moi, mais si ses amis demandent : « Hé, qui es-tu allé chercher un site Web ? ", et ils répondent : "Eh bien, certainement pas parce qu'ils ont fait ça…" Je préfère entendre ces plaintes tout de suite afin de pouvoir les résoudre ou les résoudre.

On va merder.

On va tout gâcher.

Mais l'essentiel, c'est que je ne veux jamais que personne dise, "Flyte New Media m'a pris pour acquis, a pris mon argent pour acquis, a pris mes frais d'hébergement pour acquis, a pris mon référencement pour acquis".

Cela revient à avoir la bonne équipe en place.

Cependant, rassembler les bonnes personnes, en particulier dans un endroit comme le Maine où il n'y a tout simplement pas beaucoup de monde, peut être un défi.

Une partie de mon objectif a toujours été d'avoir des employés. Je pourrais facilement assembler des assistants virtuels et des employés distants n'importe où. Il n'y a rien de mal à cela, mais j'ai toujours aimé l'idée de garder une main-d'œuvre locale. C'est gratifiant pour moi. Nous venons d'avoir notre fête de fin d'année et j'ai pu distribuer des chèques de participation aux bénéfices à tout le monde. Cela ne va pas changer leur vie, mais c'était un bon morceau de changement. Je me sentais bien à ce sujet. De plus, c'est de l'argent qui retourne dans l'économie locale, donc c'est fantastique.

C'est un défi cependant, et je n'aime pas le chiffre d'affaires. Je n'aime pas brûler les gens, et je suis nul pour virer les gens. Je n'ai renvoyé personne avant 16 ou 17 ans environ pour diriger cette entreprise. Ce n'est pas une fierté pour moi. Il y avait des gens qui auraient dû être licenciés. Et ils auraient prospéré ailleurs. Ce n'est pas comme si je voulais être méchant, je les ai juste gardé trop longtemps. J'étais comme ce mauvais petit ami qui t'ignorait jusqu'à ce que tu rompes enfin avec moi pour que je n'aie pas à rompre avec toi.

Vous devez trouver des personnes qui ont une éthique de travail sérieuse pour certains emplois.

Certains emplois ne concernent que la production, et vous devez faire venir ces personnes qui vont très bien, tête baissée, et lancer six à huit heures facturables par jour. Et puis il y a d'autres personnes qui me disent : "J'ai besoin que tu réfléchisses. Je n'ai pas besoin que tu me facture deux, quatre, six, huit heures par jour. J'ai besoin que tu réfléchisses : est-ce qu'on avons-nous besoin d'échanger des heures contre de l'argent, avons-nous besoin d'offrir de nouveaux services, est-ce que nous offrons plus de valeur ou de valeur à notre clientèle, devrions-nous organiser des événements au lieu de simplement écrire un autre article de blog."

J'ai aussi eu des situations où le travail s'est tari.

Et c'est très effrayant, quand vous avez des employés qui comptent sur vous pour un salaire hebdomadaire. Et il y a eu des moments (cela nous ramène à l'époque où je ne savais vraiment pas comment gérer une entreprise) où j'ai arrêté de prendre un salaire parce que je devais m'assurer que tous les autres membres de mon équipe étaient payés. C'était difficile, et c'était un défi. J'avais un peu de marge, mais je me souviens juste d'avoir regardé cette pile de chèques de paie non encaissés dans le tiroir de mon bureau et d'avoir pensé : "Tu dois trouver un moyen de résoudre ce problème. L'entreprise ne peut pas te payer, et elle peut ' Je ne vous paierai pas pour les deux à trois derniers mois de travail."

La leçon que cela m'a finalement apprise est qu'on ne peut pas compter sur des projets ponctuels. Il faut construire des relations avec les gens. Vous devez trouver une sorte d'entreprise de retenue dans une industrie comme celle-ci.

Une partie de cela consiste également à constituer ces réservoirs et à vous protéger. Pas toujours facile à faire quand on est une startup, mais à mesure que l'on commence à mûrir, il faut commencer à y penser.

À l'avenir, je souhaite définitivement continuer à développer mon entreprise.

Mon objectif n'a jamais été d'avoir autant d'employés que possible, mais je reconnais aussi que nous ne sommes pas assez profonds. Comme le "prochain homme" des Patriots. Si une ou deux personnes quittaient mon entreprise maintenant, j'aurais vraiment du mal pendant les 6 à 12 prochains mois à les remplacer.

J'aimerais peut-être doubler la taille de l'entreprise en termes d'employés, au moins une fois et demie la taille que nous avons maintenant, de sorte que si quelqu'un part en vacances, les choses ne soient pas abandonnées. Si quelqu'un part pour un autre emploi ou déménage hors de la ville, ce ne serait pas la fin pour nous ou ce ne serait pas une telle pression pour l'entreprise.

Je veux faire grandir les gens en termes de responsabilités. Je veux me mettre dans une position où je peux continuellement rechercher les choses que je veux personnellement, c'est-à-dire plus d'opportunités de parler, plus de voyages, explorer différents lieux pour ce que nous faisons. Ce sont des choses qui me gardent jazzé, maintiennent mon niveau d'énergie élevé.

Et je veux m'assurer de ne jamais être le goulot d'étranglement de cette entreprise. J'ai besoin que l'entreprise puisse fonctionner sans moi même si je prévois de rester ici encore longtemps. Et si ce congé sabbatique se passe vraiment bien, je peux décider : "Hé, j'ai 50 ans. Je dirige cette entreprise depuis 20 ans. Je prends un mois de congé chaque été."

Nous verrons comment cela se passe.

Comme dit à Patrick Liddy en exclusivité pour Vendasta. Conception par Rory Lawford. Vendasta est la plateforme n°1 pour la vente de solutions numériques aux entreprises locales.